经济理性与价值观管理

价值观管理的起源

管理学家彼得·德鲁克说过：“管理作为一门学科，作为一种实践，它涉及人与社会的价值观。”

价值观管理由美国企业家首先采用并很快得到管理学界推崇，杰克·韦尔奇在通用电气（GE）公司担任首席执行官20年的管理实践，可谓价值观管理的代表作。

价值观管理本质上是一种人本管理。其人性假定是“主观理性人”，这一观念认为人具有客观理性——人的行为的客观后果是有利于最充分实现自身的利益；且具有主观理性——人都依据自我偏好对各种事物作出主观价值判断，作出趋利避害的行为决策，最大化地实现利益。这种客观与主观统一的人性假定，既承认个体主观效用的多维性，又认识到客观上满足需要的实际效果，便于人本管理采用多种激励方法，运用经济的物质手段或非经济的精神手段，最大限度地创造员工的主观能动性。在现实中，这种“主观理性人”假设符合个人价值取向多元化的现状，体现个人目标理性与工具理性的辩证关系，为企业人本管理奠定较全面真实的思想基础。

价值观管理的非凡意义

IBM的小托马斯·J·沃森曾指出：“任何机构要生存和取得成功，必须有一套正确的信念，必须信守这些信念，以及在任何情况下这些信念都不容改变。”

世界上最大的农场设备制造商Deere公司董事长Hans Becherer也说：“我认为价值系统将变得更重要，经理领导才能的软件甚至更为重要。你公司的价值结构将更为重要，那真是一个组织永久存在的唯一的大事。”松下认为：利润不应是企业贪婪的表现，而是社会对企业提供服务所投的信任票。

价值观管理的目标就是培养企业管理者和员工的共享价值观，研究表明：

——共享价值观作为一种文化氛围，能够对员工产生内在约束。

威廉·大内在《Z理论》中指出：“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。”Martin E.Hanaka（美国Staples股份有限公司主席CEO）与Bill Hawkins（美国加州凯尔蒂-戈德史密斯国际咨询公司主席）认为：“组织的价值取向明确了某种组织文化，这一文化有助于吸引相关的人们，并指导他们工作中的日常表现。”企业多数员工的价值观影响企业的价值取舍，左右企业的追求；企业内部的群体价值观构成企业的心理氛围和文化氛围，随时随地影响着企业员工能动性的发挥。

——共享价值观是企业凝聚力的基石，是向心力和认同感的关键。

P&G公司原董事长、首席执行官John Pepper谈到他放弃到哈佛读书而留在宝洁公司的原因时，认为主要就是因为公司的价值观。在通用电气，认同GE价值观被看成头等大事，甚至新员工参加培训后决定是否录用主要看他是否能够接受公司的价值观、能否认同和融入GE文化。对此，韦尔奇的观点是“如果你不能认同该价值观，那么你就不属于通用电气”。同样，诺基亚公司认为只有请到了个人价值观相类似的人，才有可能使公司的价值观和每个人的价值观一致，才有可能双赢。厉以宁教授也指出：“我认为建立企业文化的本质就应该是培育认同感。有了认同感，所有员工与企业就可以共患难。”可见，只有形成了共享价值观，全体员工才能对企业产生一致的认同感，进而形成牢固的凝聚力。

——共享价值观能够使个人目标和企业目标结合起来，激发员工内在积极性。

没有目标信念的人经不起风浪，由许多人组成的企业更是如此。以谋生为目的结成的团体或企业是没有前途的。价值观是目标的基础和前提，共享价值观使得全体员工具有共同的目标，并使其把企业目标的实现作为个人自觉努力的内在动力。麦肯锡公司专家总结企业管理经验时指出：凡是业绩优秀的企业领导班子，不仅是一批在一起工作的高层管理人员的集合体，也不仅是由一些各自从事分内实际工作的成员组成的群体。关键在于这些人是否互相信任，是否真诚地怀着共同的理想。凡是真正有理想有信仰的人，他们会为理想而活着，把理想作为终生事业。

正因为价值观在企业管理中具有无形的巨大作用，确立和倡导一致的企业价值观，实施价值观管理，就成为优秀企业的制胜之道。世界药品公司Merck公司的老总裁乔治·W·默克所阐明的核心价值观——“制造药品是为了人们的生命，而不是利润。记住这一点，利润就会滚滚而来。”麦当劳创始人雷克罗克在创业之初就设置了四项经营信条：Quality（品质）、Service（服务）、Cleanlinss（清洁）、Value（物有所值）。

价值观管理方法与策略

在创建企业价值观的过程中，要把组织的伦理价值观、合作价值观、绩效价值观和沟通价值观以一定的方式联系在一起，以便为决策提供独特明确的指导。

价值观导向的基本假设是：一个组织的价值取决于它的价值观。企业价值观管理有助于形成和发展公司的独特个性，并对企业日常活动中的决策起到导向作用。要做到这一点，就必须使伦理价值观（如：正直、公平、真诚、守信、责任心）、合作价值观（如：忠诚、团队精神、处理冲突能力、开诚布公）、绩效价值观（如：利益、能力、适应性、创造性、革新导向、质量）和沟通价值观（如：尊重、关爱、公开、透明、交流）不断相互调适且充分考虑到企业现实。企业价值观既不能自相矛盾，也不能成为向利益相关者承诺无法履行的诺言的基础。只有这样，公司基本价值观才能被可信地传递至管理层、员工和外部利益相关者。无论是在资本市场中还是在争夺顾客和员工的竞争中，信任和道德声誉都是公司成功的前提。

一般来说，价值观管理系统适用于所有相关管理领域。根据公司的特点，价值观管理系统对于诸如风险管理、质量管理、人事管理、环境管理等局部领域显得特别重要。局部领域包含以下方面：风险管理——欺诈，腐败，非法定价，筛选合作伙伴；质量管理——产品质量，生产过程质量；人事管理——人员选拔，高级培训，职业生涯规划，多样化，员工权利；环境管理——生产过程和产品符合环境要求的责任；企业公民——推动教育、科学和慈善事业，融入社区，履行社会责任。

使命回答企业为什么存在。

理查德·巴雷特在《解放企业的心灵》中提到，使命宣言主要完成两件任务，一是把企业的能量集中在核心业务上；二是为利益主体提供动力。

1）使命描述中明确企业核心业务；

2）使命描述针对核心的利益主体；

3）使命描述能凝聚、激励内部员工。

愿景回答企业存在要达到的长远图景。这种意愿的表达能激励人，凝聚人，能为企业指明方向，帮助企业和员工建立一种驱动关系。因此，愿景对员工特别重要，它的描述能回答企业将把他们带向何处。而目前越来越多企业将品牌建立在做优秀的企业公民上。因此，企业的愿景要兼顾社会性，能帮助企业在社会上产生良好的商誉。为此，我们在设计企业愿景的时候，必须满足以下四个条件：

1）愿景描述清晰、独特；

2）愿景描述能激励内部员工；

3）愿景描述兼顾社会属性；

4）愿景描述对企业发展具有持久性。

价值观提炼

休·戴维森在《承诺：企业愿景与价值观管理》中提到，形成价值观的实践程序有六步：一、确立真正的价值观；二、判断组织关键的成功因素；三、着眼于愿景，确定哪些价值观将驱动它前进；四、形成价值观雏形，支持关键成功因素和愿景；五、与员工一起对价值观雏形进行广泛讨论并修改；六、一旦价值观取得了一致同意，采用同样的方法支持价值观的实践。休·戴维森为我们价值观的提炼提供了思路，但却没有提供解决问题的工具和方法。如：什么是真正的价值观？怎样才能确定真正的企业价值观？

价值观提炼PDU模型

梳理（pectination）：根据经营业绩梳理企业文化发展脉络；解析（parse）：解析企业文化基因库；诊断（diagnosis）：诊断企业文化力指数；设计（design）：设计与愿景、使命、战略相符的价值观；提升（upgrade）：根据评估结果，变革和提升已有价值观。能清晰得出企业的文化发展脉络图。

上下同欲：价值观的共享

价值观共享的工作流程需要四个关键要素：确定企业各部门的职能、职责；确定培养共享价值观的组织结构；确定各部门信息处理的规则（制度）；确定企业的资源分布。

价值观管理主要是通过发挥企业文化的工具性和价值性来实现企业的价值观共享，而《企业文化发展纲要》的制订，是企业一个时期内的文化建设纲领，使公司上下形成统一的价值观，并能建立起行之有效的物质文化、行为文化和精神文化，是促进企业全面发展的有效手段和精神动力。为此，《企业文化发展纲要》对共享价值观的形成显得尤其重要。

巴维拉斯的沟通网络比较

传播效果

传播学上指出，传播效果指带有说服性的传播行为在受传者身上引起的心理、态度和行为的改变。

企业通过员工的细分、传播媒介和传播方式的选择，能达到三个层面的传播效果：

1.环境认知

企业通过报刊、广播、网络以及各种活动的举办，宣传企业的价值主张，时时刻刻影响着员工的知觉和印象，让他们能准确了解企业倡导什么、反对什么，起到了良好的引导和环境认知的作用。

2.价值形成与维护效果

企业通过各种手段传播信息，包含是非善恶的价值判断，客观上起着形成与维护企业规范和价值体系的作用。这种作用通过舆论导向发挥出来，既可以通过舆论导向形成新的规范和价值，也可以通过舆论监督维护既有的规范和价值。

3.企业行为示范效果

通过传播向员工提供行为范例和行为模式来直接或间接影响员工的行为。

企业要想达到预想的传播效果不能一蹴而就，有时甚至会出现“休眠效果”。霍夫兰认为，低可信度信源发出的消息，由于信息可信性的负面影响，其内容的说服力不能马上得以发挥，处于一种“睡眠”状态，经过一段时间可信性的负影响减弱或消失以后，其效果才能充分表现出来。

员工培训和入职引导

1.聘用测试

当今世界上应用最广泛的人格测试方法叫作“迈尔斯·布里格斯性格分类法”（MBTI），其理论依据是卡尔·琼的观点：每个人都通过一系列的思维模式来达到对世界的认知。琼把人的性格划分成几组相反的类型：内向型/外向型；直觉型/理智型；思考型/感觉型。在这三组类型之外，MBTI又有所发挥，增加了第四组，即理性型/感知型。根据MBTI测试指南的诠释，理性型的人“喜欢凡事有计划、有秩序，寻求有章有法地管理和筹划好生活”；感知型的人则“倾向于更加灵活、随意的生活方式，他们对生活的态度是体验和领悟，而不是主宰”。

2.入职引导

随着岗位竞争、收入差距等因素的产生，老员工对入职新人有所“提防”，谨慎心理使他们对新人呈“封闭”状态。这种情况下，新员工面对新的环境无所适从，入职引导的目的就在于帮助新员工尽快了解具体岗位职责及工作流程，逐步明确个人发展规划，减少新员工对新环境的陌生感，使其更好地体验公司文化。

3.制订《部门价值观共享卡》和《岗位行为指引》

1）《部门价值观共享卡》

一般而言，组织结构确定了企业内部纵向和横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任。我们企业倡导的价值观要在各部门一以贯之，这需要我们明确各部门的《价值观共享卡》。

2）岗位行为指引

企业价值观是为员工的行为提供判断依据，要使企业价值观共享，必须让员工的行为符合企业的要求，由于各岗位对员工的素质要求不同，企业应根据岗位职能需要对员工进行《岗位行为指引》。

共享价值观的强化

整合企业组织智商

企业的组织智商是指企业全员协作完成使命的能力，它是企业形成共享价值观的重要手段。组织智商一般可以通过以下六个方面来反映。

企业组织智商

策略远景——每个人都了解企业的发展战略与目标。

命运共同——企业形成同舟共济、荣辱与共的氛围。

变革提升——全体员工都愿意接受挑战与改变，用更多的付出换取更大成就。

制度导向——一切制度均体现价值导向，成为工作的助力而非阻力。

知识配置——企业能够运用全体员工的智慧、知识、技能。

绩效压力——人人自觉有义务追求卓越。

阿尔布莱特曾说过“成功的企业，领导者能先为员工指明奋斗的方向，营造休戚与共的氛围，妥善运用众人的才能和技术，激励员工为实现企业远景奋斗”，由此可见远近可调的策略远景对一个企业的发展至关重要。

策略远景

策略远景是指企业健全的价值理念和灵活的策略模式。成功的策略远景由四部分组成：清晰的愿景、务实的价值主张、良好的商业模式和灵活的策略。

1.清晰的愿景

企业的愿景变成乌托邦的迷梦，很大程度上是因为愿景的描述不清楚，导致员工对企业缺乏归属感，股东对企业缺乏信心，因为他们不了解企业未来要达到的目标和达到目标后的美丽图景。企业的愿景兼顾了多方社会关系对企业的期望，企业内部的员工，外部的客户，还有企业的股东、合作伙伴等，愿景的描述就像包装产品的广告词，诉求越简单明了，越能赢得企业的各方社会关系利益体的关注和支持。

2.务实的价值主张

务实的价值主张是将企业的价值观与特定客户的价值观联系起来，它体现了企业对市场的承诺。

而企业价值与客户价值要发生共鸣，需要一个中间载体来传递，我们可以通过企业的文化作用和企业的关键流程来实现这一传递过程。

不同企业其关键流程不同，但企业文化对关键流程的影响，都会引起企业员工行为的变化——他们会根据企业倡导的价值观来调整自身的行为，最终通过员工行为的传递，作用终端客户的价值主张。

3.良好的商业模式

商业模式指企业根据现有资源通过特有的方式来满足消费者需求并获取利润的商业行为，它是企业创造价值的核心逻辑。也就是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它也是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。它使其企业价值观得以执行，是企业价值观的基础。

企业的商业模式由3个部分组成：外部现实情形、财务目标，以及内部活动。思考你的商业模式的一个有效办法是在你分析外部现实和内部活动的时候，对你希望实现的财务目标有个总体的意识。商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现。通过应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有的3个部分，并在制订决策、执行行动计划的时候认清它们彼此之间的连接性和关系。这就要求量化和非量化的判断、讲究实效、诚实的理智、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。良好商业模式的建立，关键在于创新。这种创新，贯穿于企业整个经营过程。

4.灵活的策略

企业的发展过程中会遭遇各种危机和陷阱，如：现金流断档、组织退化、资源和能力分布不均，这需要领导者有清晰的战略视野和发展策略去应对。强有力的领导在回应当前挑战的同时，也能对组织的未来走向了然于心。智能型组织中，领导持续探讨策略时，会定期更新组织理念，赋予其新的内涵，让企业更好地适应外界环境的变化。企业领导敏锐度对激发企业的组织智商发挥着巨大作用。

命运共同

企业的管理者对员工的态度，对整合企业的组织智商发挥着重大作用。当管理者成为密切监督员工的监督者和琐碎工作事物的指示者时，员工无形中成了企业无法独立自主的人，他们的能力在被上级否定的同时也被自己否定。这样的管理方式，很容易造成员工的不自信和创新能力的扼杀。

要想鼓励员工为集体智商注入个人智能，应当让员工明白同心协力工作是企业取得成功的关键，在组织中努力营造命运共同、同舟共济的气氛，而不是让员工从“他们”和“我们”的角度来思考问题。

——理解企业的历史沿革

——避免零和博弈思维

在企业中，员工如果产生博弈思维是非常可怕的，因为他暗示企业内部已经形成了管理者和员工的对立。而这种对立的直接受害者是企业的顾客。因为，管理者对员工造成的情绪波动，员工会将情绪转化为行为发泄给顾客。要让员工克服博弈思维，企业需要从员工的精神需求出发，关心员工。如：上海移动围绕企业核心价值观展开工作，倡导“让员工满意就是让客户满意”，创造了人性化管理四个氛围，即追求进步的氛围、关爱员工的氛围、自由开放的氛围、创造倾听员工声音的氛围。并以坚持职代会制度为前提，建设一个“民主之家”；以促进经营发展为目标，建设一个“效能之家”；以寓教于乐活动为载体，建设一个“文明之家”；以为员工办实事为宗旨，建设一个“温暖之家”；以抓基础规范化工作为手段，建设一个“幸福之家”。

整合文化冲突

要让一个企业的员工命运共同，整合企业的文化冲突是关键。

沙因在《企业文化生存指南》中曾提到：“就收购而言，被收购的组织会自动在收购方的主流文化氛围中发展出一种亚文化。不同的文化可以通过一种文化逐渐占据主流地位并最终改变、吸纳另一种文化，也可以彼此独立并存或融合成一种兼收并蓄的新文化。”

营造心理安全感

很多学者认为，在企业转型或管理者变迁期间营造员工心理安全感尤为重要。事实上，员工心理安全感的营造是一门基础课，它是企业形成命运共同的安全气囊。

就企业而言，营造员工心理安全应做到以下几点：

（1）乐观的愿景：乐观的愿景能让员工相信自己和组织都会变得更好；

（2）参与学习：每个员工的学习方法各不相同，让员工参与设计他们自己最理想的学习过程是调动员工积极性的关键；

（3）拓展训练：拓展训练是像“家庭”一样的集体和团队观念的非正式培训。文化根植在集体当中，通过集体的拓展训练，才能共同建立起集体的规范和理念；

（4）行为典型：员工的思维方式和行为方式不尽相同，他们在发出行为命令以前，必须搞清什么企业认为“对”的行为。通过典型员工的行为示范，能够带动员工的趋同和从众。

（5）制度严谨：纪律体系是营造员工心理安全感必不可少的保障。一方面，当员工的个体行为与组织行为发生冲突时，企业可以通过制度去纠正员工的行为偏差，保证组织的健康性；另一方面，制度为员工的行为提供“对”“错”参考。

变革提升

组织进行变革创新，才能将组织智商发挥到极致。贝克哈德和哈里斯在1967年设计了流程变迁图，沙因将此作了修改，如下图所示：

企业要发生变革，是因为冲突的产生。当文化不再适应新的工作方式，就需要我们通过变革创新来协调。企业进行变革创新首先要了解自身的现状怎么样？自己想要的理想状态是什么？需要完成哪些工作才能达到理想的状态？在这个过渡过程中应该怎样管理？由这些问题我们可以看出，企业在进行变革创新以前，应先评估企业的现状，确定理想的状态和变革目标，以及变革计划和变革的流程管理。

变革企业领导者

阿尔布莱特曾指出：“不胜任、错误指挥或高级领导者的不当行为等因素，对组织的集体智商及完成任务的能力所造成的伤害，可能更甚于其他障碍。”这表明了领导者对一个企业的重要性。而在变革的企业中，领导者被视为足以激发组织变迁动机的人物。他们要激起企业的变革和员工的学习动机，应该具备两个基本的特征：

（1）可信度：他们的言行可信，不打折扣；

（2）清晰的愿景描述：企业领导人能够清晰阐明企业的愿景和价值观时，企业的“组织智商”就会增加。

事实上，战略视野是企业领导人创造、发展企业理念的能力，如果企业领导人无法随时间的推移，对企业理念进行变革，企业就只能随波逐流。而强有力的领导人，拥有健全、灵活的策略观念、价值主张和商业模式，并运用远近皆可的战略视野调整业务。

制度导向

企业制度中规定了员工需要遵循的行为规范，它体现了企业倡导什么，反对什么，某种程度上体现了企业的价值取向。然而制度的功能关键在于约束、引导员工的行为，它对共享价值观的形成起到了保障作用。

制度的功能

建立企业制度的目的在于对员工的行为导向，形成员工的行为边界。

阿尔布莱特指出，一个高度结构化和有规则的组织，既可能是集体郁闷也可能是集体聪明的。这要看运行的制度和程序如何，为了提升能力，利用员工的集体智慧，组织必须确保系统给员工提供帮助而并非制造阻力。

企业制度可以说是聪明的，也可以说是愚蠢的。好的制度能适应环境的变化，消除组织结构性的缺失，鼓励员工团结合作朝共同目标发展，并展现出5种不同的导向功能：

（1）绩效导向：健全的制度能为企业或顾客创造想要的结果，通过制度的约束和导向，能为客户提供更好的服务；

（2）修正导向：好的制度总能把各种改正错误的机会结合起来，并针对不良功能或错误指导员工改正；

（3）分化导向：良好的产品不坚持“用一种产品满足所有的顾客”，而是妥善处理个别顾客的独特需求，因此制度在某种程度上也可以分化，为不同的客户和员工提供不同的制度保障；

（4）修复导向：好制度极具适应力，一旦员工发生问题时，仍能通过制度维护顾客权益，维持客户忠诚度；

（5）额外价值导向：在优秀的企业制度中，顾客可能以不寻常的或创新的方式，为组织增加更多的价值。

制度的设计在于完成使命、价值主张和策略逻辑，它能强化合作并充分适应新的需求，而不是为领导者建立官僚体系。在某种程度上，企业制度与企业运营两者关系密切，制度越严谨，组织就越擅长创造价值。

知识配置

很多时候，企业误解了“学习型组织”这个概念，片面地认为增加些图书，搞点培训，学习型组织就诞生了。事实上，学习型组织的内涵远不止于此。通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。无论学习型组织怎么定义，它的核心都是如何在企业内通过有效地进行知识配置，发挥员工的创造力，提升企业的综合竞争力。由此可见，知识配置对提高企业的组织智商十分重要。

绩效管理

企业的员工如果能把高度的自我期许和运营上必须履行的责任联系起来，并将成功建立在两者的同时兼顾之上，一定能为企业创造非凡的成果。为此，聪明的企业不会简单地将员工视为生产的机器，而会在施加压力的同时为员工营造归属感，将压力转化为努力工作的动力。由此可见，绩效管理的目的就在于维系员工情感的基础上给员工以适当的绩效压力，鼓励员工为企业创造出高绩效。

必要绩效压力+情感关怀=高绩效产出

每个企业的领导都面对极大的生存发展压力，这种压力会逐级传导，蔓延成紧张的工作气氛。企业不允许培养懒惰的思想，员工应当面对必要的绩效压力。这种必要的绩效压力可以通过KPI、KCI（关键能力指标）与薪酬挂钩来实现。我们可以通过两个模型来说明：

模型一

此模型的特点是KPI的完成情况影响奖金比例；能力评估影响年度工资提升；企业对KPI完成的重视，超过对KCI的重视。

此模型的优点是计算相对容易，KPI完成情况与薪酬的联系很清晰、客观。缺点是对能力的重视可能会不够，对不能够完成KPI的惩罚很严厉。

模型二

此模型的特点是KPI的完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升，企业对KPI的完成情况与能力的重视程度一致。

此模型的优点是硬性指标与软性指标较为平衡。缺点是KPI的完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰，能力评估较为主观，导致薪酬两极分化。

两种模型的具体选择要根据企业的实际情况来定。而积极的绩效压力还应该与业绩和激励结合来实现。

对员工必要的绩效压力和情感关怀是企业进行绩效管理的关键，但要提高管理效能，企业还应做到以下几点：

（1）让员工自愿变革的理由：让员工相信自身的变革不仅能促进企业的发展，而且能提高自身的综合能力，变革的本身是为了更好地迎接市场挑战，而不是管理者一时的心血来潮；

（2）具有人格魅力的领导者：智能型组织中，领导应该具备高尚的情操和超群的能力。体现领导的人格魅力其实很简单，就是让员工知道承诺过的必须兑现；

（3）重视激励因子：通过激励因子，让员工愿意投入额外的时间精力，心无旁骛地工作；

（4）组织制度的变革：企业的政策、规章制度等都应与企业新的运作系统密切配合；

（5）采用计分卡：员工通过计分卡去客观了解自己的表现，以及该如何投入地工作。

整合员工行为

培养共同语言和思维方式

心理学指出，现实的文化建构是由特定一组人群的多数成员所分享的思考方式，它显著的特征就是通过共同语言来表达。

当新员工进入组织时，总是对自己的说话、穿着、领导面前的表现费尽脑汁。这些不安的举动说明他在试图了解这个组织的共同语言和思维方式是什么，并调整自己的行为融入企业的共识。那么怎样才能培养员工的共同语言和思维方式，让新员工尽快进入角色呢？一方面可以通过《入职指引》让新员工明白组织的“游戏规则”，另一方面可以开展培训、拓展训练等来融合新老员工的语言和思维。某公司采用“新生训练营”的方式，让新老员工在野外共同合作完成某项任务，这样不仅能够培养新老员工的协作能力，而且可以增强新老员工的情感维系。

培养公共行为走向

公共的行为走向指企业倡导的、并在广大员工中自觉养成行为习惯。如：陕西鼓风机的员工走人行道、做工间操，这都是陕鼓人公共的行为走向，如果企业员工与公共行为走向背离，就应受到企业的惩罚或同事的指责。

一般来说，判断员工公共行为走向最基本的东西就是企业成员身份的标志，如：企业制服、企业徽章等，这些都从物质层面反映了员工的企业身份。但要将员工的个人价值观转化为共享价值观，形成公共行为走向，需要从员工的认知层面、态度层面和行动层面的改变来实现。

1.员工认知层面的改变

影响员工认知的主要因素有企业的价值诉求、员工已有的认知结构和文化环境。

（1）企业的价值诉求

要改变员工的认知，首先要让员工明白企业的价值诉求。企业可以通过《企业文化手册》《企业文化知识库》例会等来宣传企业的价值主张。

（2）员工已有的认知结构

员工已有的认知结构决定了他对信息的接收、认可程度。当接收的信息与已有的认知结构相符，员工就会很容易接收新的信息；当接收的信息与已有的认知结构相悖，员工就容易对新信息产生排斥。

（3）文化环境

文化环境的营造主要是为了引起员工对环境的认知。企业通过看得见、摸得着的看板、横幅、标语等对员工的认知进行刺激。

“镜像理论”，通过企业文化指导、约束、整合员工的行为，使之对外达到整齐划一的视觉效果。员工的行为在很大程度上取决于对自我的认识，而这种认识是通过与他所处的文化环境互动形成的。文化环境是反映自我的一面“镜子”，员工透过这面镜子认识和把握自己。“镜像理论”给广大企业的启示就是如何以文化为手段，培养员工的自觉执行力。

2.员工态度层面的改变

如果新的认知对员工已有的认知结构趋同，会强化员工的认知。如果新的认知与员工已有的认知结构发生冲突，则出现三种情况：一是改变原有的认知结构，接受新的认知；二是抵制新的认知，保持原有的认知结构；三是认知模糊，对新的认知拿捏不定，对已有的认知结构产生怀疑。

舆论导向在很大程度能营造群体压力，即群体中多数意见对成员中个人意见和少数意见所产生的压力，作用于员工惧怕孤立的心理，强制员工对多数意见产生趋同心理。

意见领袖指经常为他人提供信息、观点、建议并对他人施加个人影响的人。各个群体都有自己的意见领袖，通过他们的传播，传播的信息更具有说服力。在企业，我们指派具有意见领袖特质的人为文化专员，为企业价值观的传播起到良好的促进作用。

在活动策划方面，企业可以通过拓展训练、格言征集、感恩节等活动的举办，加强员工的集体意识和情感的融合。在此，我们可以通过《某企业培养区站精神文化》来说明。

3.员工行为层面的改变

员工行为层面改变是一个内省的过程。当员工在遇到新的问题状况时，既有的行为方式难以作出判断，就会激发内省式思考。在这个思考过程中，员工会自觉根据企业倡导的价值观来判断自己的行为，作出适应新状况的决策。

要激发员工内省式思考，就要让员工对“主我”和“客我”进行判断。“主我”是通过个人围绕对象事物从事的行为和反应具体体现出来的，是意愿和行为的主体。“客我”是作为他人社会评价和社会期待的代表，是自我意识社会关系的体现。“客我”可以促使“主我”发生新的变化，而“主我”反过来也可以改变“客我”，两者在辨证互动的过程中形成、发展和变化。在企业，员工的“主我”是通过自身的行为方式表现出来，“客我”是通过企业价值观倡导的行为体现出来的，当企业价值观倡导的行为与员工自身的行为相冲突，就能激发员工内省式思考。

员工内省式思考

“客我”是通过企业价值观倡导的行为体现出来的，但怎么才能实现企业价值观倡导的行为呢？通过我们的《行为规范》《员工礼仪》《道德准则》等都能明确告知企业价值观倡导的行为是什么。这就是我们为什么花大力气制订《行为规范》《员工礼仪》《道德准则》的原因。

在罗宾斯的《管理学》中谈到了行为塑造的四种方法：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。这对我们培养员工的公共行为走向有很大的帮助。当一种反应之后伴随愉快的事件，它能增强理想行为重复的可能性称为积极强化。如管理者称赞员工工作出色。当终止或逃离不愉快的反应获得奖励时，称为消极强化。例如管理者说：“走人行道就不会扣薪水。”员工为了回避不愉快的事（被扣薪水），理想行为受到鼓励（走人行道）。对不满意的行为进行处罚以使得消亡称为惩罚。取消维持某种行为的所有强化物的办法称为忽视。

【案例分析】

上海移动客户中心的员工情绪管理

情绪管理在呼叫中心的现场管理中，是非常重要的，员工情绪的变化不仅影响着客户的感知，也带动着呼叫中心KPI指标的变化，直接关系到服务质量的优劣，但在实际的管理中，呼叫中心的情绪管理真的能实现吗？

在此，我们将上海移动1860客服中心在情绪管理中的做法和经验同大家交流和分享。

一、重视关键职能岗位的情绪关怀管理

上海移动客户服务中心，是一个拥有800个坐席1500人的大型呼叫中心，客服代表不仅要面对每月高达几百万的人工呼入服务需求量，还要适应50多种不同的班务变化、数十项KPI考核指标，其压力可想而知，因此在呼叫中心的人员管理中，对员工的“情感投资”和个性化关怀十分重要，这必须依赖于各关键职能岗位的共同努力，树立全方位情绪关怀管理文化的理念。

1.正确理解业务监控的功效，关注个体层面的激励反馈。

业务监控是呼叫中心的关键岗位，其传统的工作模式，往往定位在找差错、查问题，强调的是对员工个体层面的帮教，忽略了其监控客户满意度、改进服务流程的真正功效，因此在呼叫中心的管理中，除去班务、客户等客观因素，业务监控人员工作的好坏，往往是员工情绪波动、影响其工作状态的重要原因之一。

因此，必须正确理解业务监控的功效，重视对业务流程的改善和方案层面的改进工作，对员工个体层面，更多是以激励反馈和辅导为主，强化员工的正面情绪，例如：

1）定期评选“语言优美明星”“最佳技能明星”“高效优质明星”“交叉营销明星”“产量明星”等；

2）在现场坐席上悬挂标志物品、制作奖励牌、对表现优秀的员工进行激励，让现场每一个员工感染业务监控的激励；

3）在墙报上张贴员工受表扬的案例，而不是差错反馈；

4）每周进行优秀服务案例录音分享等。

2.搭建可执行的培训管理流程，提升员工综合素养。

培训管理作为呼叫中心的又一关键职能岗位，在现场运营管理中是十分重要的，呼叫中心的培训管理人员既要承担专业业务的培训责任，也要致力于员工综合素养的提高。

在呼叫中心内部，不仅有专业的岗前培训人员，也拥有高素质的在岗培训管理团队，每月定期收集员工个体需求、班组需求以及方案层面的需求，建立业务监控反馈—培训跟进—再监控等工作流程，有针对性地开展激励和培训，重视对员工的情绪引导，采用以下方法激励员工正面情绪：

1）定期开展“精品服务工程”，进行专题培训，提高员工职业素养；

2）将员工的微笑服务拍摄成VCD的形式在员工中进行推广，保持“微笑使者”的良好形象；

3）定期制作内部期刊，分享员工工作体会和经验；

4）每天班前、班后会开展一对一个案辅导等。

二、创建情绪管理的工具——“晴雨表”，实现管理互动化

“晴雨表”是上海移动呼叫中心实施情绪管理的一项“工具”。首先，上海移动呼叫中心在各个候班室墙上为各班组设立了专门的“晴雨表”专栏，制作了“开心”“平静”“生气/好累/不开心”三种不同的情绪标贴牌，然后鼓励员工在班前、班后根据自己的心情挂自己想挂的“脸谱”。对不同的“脸谱”牌子，积极做好如下沟通：

1.如果个别员工班前张贴了心情不好的“脸谱”，班长、培训人员进行个别沟通，进行一对一辅导；

2.若团队中同时有几位员工张贴了心情不好的“脸谱”，那就需要通过班前会来鼓励情绪，及时分享员工好的服务案例、分享笑话或人生体验，引导、强化员工正向的情绪；

3.在上班接线中，也要关注员工的表情，如果有异常，应及时要求员工示忙或者签出系统进入休息室休息；

4.班后员工张贴的“脸谱”与班前有较大反差，比如班前很开心，班后却很生气，这时班长需要了解他情绪波动的原因，予以辅导；

5.根据员工的情绪记录，开展数据分析。

下图是A、B两组不同班务的员工一个月数据的“晴雨表”趋势图，不难看出，其情绪是有差异的。A组员工由于一月的班务中，有一天工时较长，因此影响了员工情绪。根据这一结果，上海移动呼叫中心不仅让培训师和主管对A组员工进行了及时沟通，并且为员工进行了班务调整，大大提高了员工满意度。

A、B组员工情绪变化曲线图

在呼叫中心的管理中，两头班或特殊班务的员工时常需要在公司“休息”较长时间，其工作的情绪和状态，也直接受到休息环境的制约和影响。因此，许多呼叫中心都根据年轻员工的特点和需求，设计个性化休息室，营造良好的休息环境，增强其愉悦体验的机会。

发挥亚文化的正功能

通过《价值观共享卡》的制订，我们能很好地将企业价值观在各部门得到落地和升华，但各单元可能在努力完成任务的过程中，采取不同的自我组织形式，这样在整体的组织文化中又诞生了亚文化。

亚文化指在主文化的背景下，与主文化相对应的那些非主流的、局部的文化现象，属于某一区域或某个集体所特有的观念和生活方式。它分为纵向亚文化和横向亚文化。纵向亚文化是由权利分布不同而形成，包括企业家文化、管理层文化、执行层文化等；横向亚文化是由业务分布不同而形成，包括产品文化、营销文化、服务文化、绩效文化等。

亚文化不仅包含着与主文化相通的价值与观念，也有属于自己的独特的价值与观念。在某种程度上，亚文化发挥着正、负两种功能。正功能，指亚文化指导企业的各部门在不同类型的环境中协调、稳健发展，促进共享价值观的形成；负功能，指亚文化与主文化在组织内部产生文化冲突，障碍共享价值观的形成。而亚文化毕竟是某一群体的产物，要发挥它的正功能，抑制它的负功能，还取决于群体意识和群体规范。

群体意识指群体成员共有的意识，它是群体目标和群体规范的合意。当某一群体意识与组织的主体意识相交时，这一群体就会对组织产生认同和归属。要发挥亚文化的正功能，我们必须找到亚文化与组织文化的交集，那就是子文化。因此，将健康的亚文化转化为可供执行的子文化，就能发挥亚文化的正功能，促进价值观的落地生根。

而群体规范指成员个人在群体活动中必须遵循的规则，广义上也包括群体价值，即群体成员关于是非好坏的判断标准。由此可见，要将群体意识诞生的亚文化与组织的整体文化合拍，必须将群体规范与组织规范即员工行为规范对接，通过规范的共有的行为方式来保证组织的整体合作，维护组织的自我同一性。

加强子文化建设

子文化指各业务单元根据自身行业发展环境、特点制订执行的文化。它有三种存在形式：一是因袭文化，即子文化以母文化的全部文化要素为自身执行的文化；二是混合文化，即子文化承继母文化的适用部分，但根据自身业务特点，适当调整部分文化内容，以适合自身发展，但其整体形象和集团母文化保持高度传承关系；三是独创文化，即子文化的核心要素基本脱离母文化，其文化体系上呈相对独立的状态。

识别哪些亚文化能转化为可供执行的子文化促进企业发展，必须明白企业的文化类型是什么？只有弄清楚这个问题，我们才能研究该发展怎样的子文化，才符合企业的文化类型。

美国著名管理学者奎恩在1983年将高效率组织的主要经济指标综合为两个纬度，一个为组织关注的工作内容，是内部指向还是外部指向，另一个为采取的工作方式，是强调灵活自主还是强调稳定控制。综合两个维度形成四种文化类型，即：团队文化、创新文化、市场文化和层级文化。

价值观管理评估

价值观管理并不是我们通常认为的短时期高压灌输，而是一种长期的、制度性的融入公司各项常态工作。企业人力资源政策必须将价值观管理与绩效考核联系起来，才能真正达到用企业理念同化员工，形成群体思维的目的，从而把握企业文化建设的关键环节。

价值观是一种高级的认知形态，它受多方面因素的影响。在对新员工的就职评估中，不能就价值观而价值观，还应从责任感、忠诚度、团队合作、主动性、适应性五大方面去考查应聘人员是否适合企业的发展。

价值观考核指标体系

责任感：从对本职工作负责、对企业负责、对社会负责、对客户负责等几方面考核员工的责任感。

忠诚度：从对维护企业形象、保守商业机密、投入工作程度等方面考核员工对企业的忠诚度。

主动性：从没有指令的情况下，员工是否预备行动去做自己该做的事并考核员工的工作主动性。

合作性：从团队分工、团队协作等方面考核员工的团队合作能力。

适应性：从适应新环境、接受新任务等方面考核员工的适应性。

（责任编辑：崔小花）

祝慧烨：国内有代表性的兼具理论和实操经验的战略、文化、资本和模式专家。中国投资协会投咨委助理会长，产业与金融创新平台秘书长，全国产业与金融创新联盟联席主席，科技部全国创新创业大赛总评委，北京大学金融与产业研究中心研究员，住建部中国国际城市化战略发展委投资委副主任，国际青年创业计划（YBC）导师，历任中国企业联合会企业文化建设委员会常务副秘书长、全国企业文化示范基地专家委员会总召集人。曾调研有代表性企业600多家，城市、园区100多家，积累了大量实战成果。

担任过联想控股、海尔集团、大庆炼化、辽河油田、上海移动、胜利油田、天津港集团、燕山石化、扬子石化、潞安集团、山东联通、四川航空、陕鼓集团、伊利集团、汾酒集团、远东控股、开滦集团、邹县电力、泰德集团、长庆油田、杭钢集团、日照港集团、枣庄矿业集团、通威集团、潍柴控股、海亮集团等数十家知名企业课题组组长。著有《价值观管理》《探寻企业文化管理》《中国企业进化之道》《私募股权与企业上市》等著作。