反败为胜领导力

编译/郭旦旦

每个不快乐的组织，都有它自己不快乐的方式。吉列、BBC、英维思三家公司衰退的基本轨迹，以及重新恢复的步伐，确实相当雷同。

直到1990年代中期，吉列的绩效都尚称良好，但从2001年年初开始，这家全球性消费品公司连续几年销售持平、营业利润率下滑、市占率降低。虽然锋速3刮胡刀是热销产品，公司却因依赖大量压货而深受其害：这种做法是在每季结束前，给予零售顾客折扣，藉以推动产品销售，并达到业绩目标，因而牺牲利润率，也影响到下一季销货。同时，由于负责不同性质产品或不同地域的主管，是很少一起开会的，所以各自领域的措施缺乏整合。由于各团体的决策并未知会其他部门，以致SKU（最小存货单位或不同款式品项）变得很庞杂，造成浪费与重複，同侪之间的互敬也随之降低。

1999年的英国广播公司（BBC）士气严重低落，虽然靠政府征收的执照费，可保证到2006年的资金无虞，但收视率下降，排名退步，也逐渐被商业电台敌手超越。公司内部充斥猜忌与自暴自弃的氛围。许多员工觉得腹背受敌，同时遭到外部与内部的攻击。节目开发人员觉得自己仰广电官员鼻息，受到不公平待遇，因为在忍受漫长的官僚流程之后，提出的节目企划案中，却有半数以上遭否决。广播事业部觉得，自己不像电视单位那样受尊重。运动部门则必须极力争取播出时间。更由于员工时常向媒体吐苦水，使得BBC谴责文化更为猖獗。

英维思这个全球性集团大部分透过并购组成，2001年从事产业与能源服务的员工超过五万人，而且金融债务几乎到无法履行的地步。公司上下沟通不良，最高管理阶层很少一起开会，各部门之间大多彼此孤立却相互竞争，而且经理人的眼光只聚焦在内部。由于公司老是处于重组状态，形成了一种恐惧的文化，也降低员工的创意进取。当新任CEO个别请主管讲出公司内最尊敬的三个人，大多数主管连一个名字都讲不出来。

秘密、谴责、孤立、逃避、消极、无助感这类的组织病症，会在公司艰困时浮现，而且相互强化，让公司陷入一种死亡螺旋。扭转这种下坠的趋势，有赖CEO殚精竭虑，逐个医治每项病症。

引导对话

如果公司对员工和公众封锁消息，秘而不宣，那只会加重自己的财务压力和战略灾难，因此领导者的第一个任务，就是要打开沟通的渠道，并且要从高层开始。

2001年2月，吉列公司CEO吉姆·基尔茨在上任第一天，就举行了一次运营委员会的全体会议。他放映了一套内容详尽的幻灯片，介绍自己的风格和领导哲学。他期待公司业务主管和员工能够实事求是地管理，开诚布公地交流，拥有简洁明了的作风，并且能够团结协作。题为“我的风格”的幻灯片上，醒目地写着这样一句话：“如果有什么事让你心烦，希望你能与我坦诚对话。”接着，基尔茨列出了在加入公司之前花费一个月的时间对公司所作的外部评估的结果——对吉列公司的长处和短处进行的详尽分析。他还计划几天后将这一结果向董事会报告。

上任之初，基尔茨建立了多种沟通渠道：每周召开一次员工大会;每周由世界各地的所有经理人员进行一次业务回顾;每季度召开一次为期两天、在公司外部举行的高层经理会议;在公司内部网上设立董事长专页，任何员工都可以发帖子提问并能得到基尔茨的亲自回答;向那些他无法亲自前往的海外分支机构的管理人员发放他的谈话录音;召开员工圆桌会议。

在基尔茨所采取的较受争议的措施中，有一项措施大大增进了吉列公司同事之间的开诚布公，并推动了沟通——将最高管理层的绩效数据曝光。公司CEO在自己的高层经理中间推行季度记分卡，而且在第一批记分卡完成之后，将结果公布出来让整个最高管理层看（刚开始是匿名公布），以便让所有人都了解自己和同事相比所处的位置。在公布完这些记分卡之后，高层经理们公开陈述自己下一季度的工作重点。保密和推卸责任等做法被抛进了垃圾桶，人们不可能再隐瞒信息。

吉列公司的内部交流，本质上已从个别汇报转变成了集体对话。管理人员透露，以前他们去参加会议，说完自己该说的话就离席而去。而在基尔茨掌权时，他们说完之后还要留下来回答问题——他不想让自己或公司披上任何神秘的外衣，任何事情都可以公开质疑。

在英国广播公司，新任CEO格雷格·戴克对公司进行了改组，撤掉了处在最高管理层与那些负责受众及产品的工作人员（播音员及制作人）之间的一个组织层次。戴克让节目人员进入执行委员会，让他们在决策上有发言权。会议召开得更频繁，而且形式越来越具有非正式性。他还喜欢通过给员工发私人电子邮件以及对BBC全体员工发表广播讲话来进行坦诚、直接的沟通。BBC的财务主管表示，“他亲自写信给每一个人，真心实意，实话实说，告诉人们他希望他们怎么做，并在问题出现后的第一时间与人们沟通。”

戴克还努力在高级经理中间减少繁文缛节，以便将更多的时间用于讨论战略问题。他降低了各部门对执行委员会进行正式汇报的要求。BBC的新闻部以前要提交足足6本3英寸厚的最新现况报告。戴克减少了要求，报告可以用10页完成。工作人员常常谈及公司CEO个人的热情。一位高级经理说，“格雷格对人很关心，他会拍拍别人的肩膀和手臂，这与大多数冷淡的英国人的举止形成了鲜明的对比。他会尽可能与更多的人建立联系，并挤出时间和他们交流。”

在过去的英维思集团，人们可以感觉到领导层和普通员工之间存在着距离，因此CEO海索恩思韦特很重视消除自己和员工之间的隔阂。里克·海索恩思韦特和他的团队使对话成了全新的英维思集团的一个标志。该公司在世界各地有400个分支机构，其中最大的一些分支机构定期召开员工大会。海索恩恩韦特会打电话给那些在公司“里克”求助热线上提出有趣观点或者持不同意见的人，而且他仍然亲自参与起草对员工提出的问题所作的回答。对话意味着所有人都应当得到回应。“如果你有所疏忽，人们很快就会发现。”海索恩恩韦特说，“尽管这会带来极大的压力，每天你还是得考虑：我是不是突然打断了某个人的话？某人在会上说的某件事我是不是还没有跟踪处理？这样的事情会破坏你的努力。”

消除指责

开诚布公的对话能让人们知道实际情况，但企业要成功扭转颓势，不仅依赖于信息的分享，还要依赖于良好的人际关系。公司新的领导班子容易实施报复，惩罚那些对过去的错误负有责任的人。然而，这只会促使组织的病状——指责别人的公司文化继续存在下去。领导者必须使人们彼此尊重;当同事之间尊重彼此的能力时，他们就更能共同创造美好的未来。应该说，和解能够使人们超越对问题的指责，帮助他们在个人更加负责任的同时重新获得彼此间的尊重。

海索恩·思韦特明白，自己是在真相与和解之间走钢丝。他表示，“你得说明公司的真实处境，而且你说明的方式一定要适当，既要让大家认清形势，但又不能否定它们。”他不想有人因为过去的错误而受到惩罚，只希望同事之间能够相互尊重。“你得留出空间，允许人们犯一两个错误……我们并不是神，只不过是一群人而已。”

海索恩·思韦特在上任后的最初几个月里没有调整高管班子（除了一位部门主管外），这就发出了信号，表明要在公司已有员工中发掘人才。他让近100位员工参加战略规划小组，给他们提供了展示自己才能的机会。海索恩·思韦特明确表示，自己信任他们，相信公司里有人才。他们付出了45天的时间，集中精力为英维思集团规划新的发展方向。在随后举行的一个为期3天的报告会上，海索恩·思韦特说，“心情真是非同寻常，以前我们所忽略的人展示出了高质量的战略思维，会议室里大家互相尊重的程度顿时提高了。”为了给不同流程确立标准，英维思集团新任领导人在组织内部53，000名员工当中寻求最佳实践，以此作为提高组织内部尊重与信心的另一途径。

同样，吉姆·基尔茨在吉列公司的最初行动，帮助人们正视现实，而不用为现实辩解。基尔茨从第一天起就表明，自己对大家没有成见，没有对管理层人员进行大换血的打算。“我们拥有优秀的干部队伍，他们希望能为公司做有益的事。”他优先考虑的问题之一就是消除过去盛行的相互指责的风气。他采用的办法是，让那些以前没有机会坐在一起的管理人员经常开会。“我不希望各职能部门或高级员工之间互相争斗。任何事情，哪怕有一点点争斗的意味，都会产生负面影响。我憎恨别人用‘吉姆说或‘吉姆希望，‘董事会说或‘董事会希望这样的话作为做或不做某事的理由。事情做或不做，是基于严格的评估和审慎的考虑的。”基尔茨说。后来，人们逐渐开始彼此相信对方能承担责任。

如果任何事情都公开讨论，那么想玩弄权术就很难了。BBC的格雷格·戴克大刀阔斧地改变了执行委员会的会议基调和风格。一位高级经理解释道，“过去，管理人员私下跟董事长说长道短，因此你参加会议的时候不知道自己的处境。现在跟格雷格在一起，如果你有任何问题，都必须摆在桌面上谈。会议更像拉家常，更不拘礼节，气氛更友好。我们有外出活动日，我们进行有趣的培养团队精神的活动，我们以社交的方式来相互了解。”戴克还希望管理人运能尊重彼此的创意。为了把这一点做到家，他发明了黄牌，类似足球比赛里裁判用来惩罚球员的那种卡片，上面写着“请免开尊口：让他说下去。”他自己就使用这些卡片，看到创意遭人轻视就举起牌来。BBC的领导们开始学会不过早下结论，更多地信任他人。

加强合作

带领企业扭亏的领导者明白，解决问题需要各个部门的通力合作。

格雷格·戴克及其管理人就职两个月内的第一个重大举措就是，提出“同一个BBC：让我们为之奋斗”的活动，他以此强调自己正在公司内部寻求更多的合作。由此，执行委员会日益专注于那些跨事业部的议题，委员们发现了他们可以集合众多部门的力量，从而把握新的商业机遇。

吉列公司复杂的组织结构意味着在各部门相交叉的地方会产生许多运营问题。例如，产品经理需要得到IT部门的资源和支持，或者在产品上市时需要销售代表的帮助。吉姆·基尔茨鼓励在每一个事业部或每一个地区性分支机构建立运营委员会，并且鼓励建立跨部门的运营委员会，成员包括事业部所依赖的所有职能部门和地区的代表。跨整个组织的视野可以发现单个部门自身很难看到的商业机遇。例如，吉列公司以美国为中心的Oral-B事业部生产一系列优质牙刷，而总部设在德国的Braun事业部可以开发世界一流的便携设备技术。然而，吉列没有像竞争对手那样能够制造出电动牙刷。直到在大西洋两岸的事业部之间建立新的关系之后，吉列才填补了这个空白。

带领企业扭亏的领导者不会不断进行重组（这对于处于困境中的公司尤其具有破坏性），而只是在组织结构上添加灵活的往往是临时性的部门。英维思集团的里克·海索恩·思韦特提到这一点时，称这是为了促进讨论而做的组织安排。“我真正做的惟一事情就是引导对话。”他说，“任何团体都是一张对话网。我不断为人们创造环境，迫使他们质疑自己目前所进行的对话，以便超越现在的讨论，使讨论更加富有成效。”

英维思集团的领导团队根据这一理论采取行动，增加了新的部门和职位，对公司结构进行了横切、竖切和斜切。在刚到公司的最初几个月里，海索恩·思韦特设立了9个战略小组，由各个事业部的员工组成，每个小组专注于9个客户群体中的一个。当公司实施这一举措时，参与者包括公司职位最高的300名管理人员，以及另外100位被称为“变革大使”的员工，这样可以确保普通员工能够参与战略制定。海索恩思韦特还招募了专家，领导4个跨部门的领域——供应链（采购）、客户开发、服务提供和项目管理。他们只是规模较小的团队，没有损益（P&L）方面的责任。他们的任务就是在自己的领域内确立标准，并和其他人一道，推动必要的改革。

激发主动

一旦领导企业扭亏行动的CEO建立起便于大家合作的组织结构，他们就需要对员工授权，让他们能主动采取改善公司财务状况和战略地位的行动。

一次，格雷格想要在墙上张贴一些海报，执行委员会中有人对他说“他们不会允许的”。格雷格说，“等一下，谁不会允许？我们就是他们。我们就是负责人，只要我们乐意，我们可以改变现状。”格雷格·戴克推动执行委员会支持新创意及跨部门的合作，这使BBC产生了一些惊人的创新成果：为晚间电视新闻增加一个新的时档，提升了收视率，一部成功的苏格兰肥皂剧在当地制作完成，而不是在伦敦（过去是大多数节目的制作地）;通过新闻、体育、戏剧和儿童节目部的共同努力，BBC在网站上添加了互动功能。接下来，除对执行委员会和高级领导人提出要求外，格雷格·戴克还要求公司的每一位员工都要考虑创意，确保点子的流动既能自上而下又能自下而上。

在英维思集团，领导层传达了这样的信息：期望员工表现出主动性。“独裁的日子结束了，你必须自我管理。”海索恩思韦特告诉自己的员工。成立9个战略小组是第一步，给这些小组提供客户信息、工作框架、专家资源、期限压力（45天）和工作程序之后，他就让他们自己去挖掘创意。一个有70位最高经理人员参加的战略发布会，就表明了他们自己的信心越来越足，主动性也越来越强。在一次会议期间，工业配件及系统事业部的高管人员走出会场，在另外一间会议室中起草了资产剥离方案，稍后带着自豪感回到会场，因为他们现在能够把握住自己事业部的命运了。

接着，英维思集团开始了打开创意闸门的漫漫之旅。该公司制订了INVEST（“发现、提出、确认、评估、启动、跟踪”英文单词的首字母缩写）方案，寻找公司内正在进行之中的改进项目及新项目，赋予它们严格的项目管理程序，以便使项目更可能获得成功。该计划的33位主要协调人对1000名INVEST小组领导人进行了为期6个月的培训，公司还开发了一个基于网络的系统，用于跟踪观察所有改革项目的状况。

改革动力

尽管在很多扭亏为盈的案例中，起作用的是相同的心理机制，但我们应当记住，领导一家企业扭转乾坤的过程并不是千篇一律的。这需要CEO注意公司问题的具体情况，将自己擅长的方法应用到这一任务上来。比如，里克·海索恩思韦特利用大规模的团队为英维思集团制订新战略，而吉姆·基尔茨则与少数自己信任的高级经理一道，亲自为吉列公司的每项具体业务拟定战略。格雷格·戴克辞退了BBC的顾问，迫使管理人员自己去思考，而基尔茨则保留了许多顾问，以便为思维狭隘的公司提供一个外部视角。

虽然在制订战略和战术上各有不同，所有的扭亏领导者都有一个至关重要的任务，就是通过援权恢复组织信心——以对话取代推卸责任，以尊重取代指责，以合作取代孤立，以主动精神取代消极无为。每位领导人都必须巧妙地让员工甚至在获得胜利之前就具有胜者姿态。

这就意味着要进行一系列的权衡取舍。困境中的企业通常在财务上捉襟见肘，削减开支是典型的扭亏策略。但如何削减却很有讲究，它对于扭亏行动只是个暂时的修补还是将使企业走上可持续发展之路具有重要的影响。富有成效的领导者既要考虑削减费用的数量，也要考虑削减的类型，强调减少抑制创造性的官僚作风，从而为改革创造条件。

在企业急速下降的过程中，领导力是最关键的。管理人员能够以一些果敢的举措来止亏，但要使企业走上通向未来成功的康庄大道，领导者还应激励各个级别的员工。刚刚受到激励的人们所创造的微小胜利，是企业扭转乾坤的曙光，而领导者在带领员工走出失败的阴影之后，能否使他们恢复信心才是对领导能力的真正考验。

来源：《哈佛商业评论》