新常态下的零售银行：人性?科技?转型?盈利

江川

面对新常态，零售银行必须通过对体验层、交付层、管控层进行差异化定位，从而形成客群深耕型、渠道创新型、产品专家型、全面制胜型和生态整合型五大差异化业务模式。

一直以来，中国银行业对零售银行业务都不太重视，大家都不太指望零售银行能怎样。但在新常态之下，零售银行的发展变得炙手可热。3月20日，波士顿咨询公司（BCG）发布的最新报告预测，到2020年，整个中国银行业的零售银行业务的收入规模会达到3.5万亿，在全行乃至全社会的地位都会变得非常重要。

中国零售银行业走过20年的发展，今天正处在一个挑战与机遇并存的关键点上。一方面需要直面产品同质化、客户经营简单粗放、内部管理割裂、反应速度慢、盈利能力弱等一系列挑战;但另一方面也要意识到，零售银行业正站在一个巨大的机遇面前。报告作者之一、BCG合伙人、中国金融业智库负责人何大勇表示：“实现突破创新、跨越式发展、真正兑现‘以客户为中心的承诺的机会来了。谁能准确洞察内外部环境的新常态，积极打造差异化的业务模式，扎实培养基础能力，谁就有机会实现转型和盈利，成为2020的领跑者。”

为什么如此重要

首先，零售银行业务带来的收入会占到整个银行业收入的40%以上，这在很多成熟的国家已经成为现实。德国、法国的零售银行业务收入已经逼近甚至超过了60%，即使在发展中国家、新兴市场，40%也可以说是一个底线。而中国目前大部分银行的零售银行业务占比普遍在20%左右，只有个别银行能够突破40%。

其次，零售银行业务在整个银行业务中是低成本资金的来源。大家知道，国内考核存贷比，当存贷比紧张的时候，银行就会非常希望拓展存款规模，在这一点上，零售银行的重要性是无可比拟的。

再次，零售银行业务的稳定性非常强，这在全球市场都一样。相对于对公业务和资本市场业务，零售银行业务的稳定性在金融危机时已经多次体现出来。

最后，零售银行业务的股东总回报率非常高。像花旗银行，在1986年至1997年这十年间，其股东总回报率在50%-500%，尤其是在1994年以后，回报率从200%直线上升。正是零售业务帮花旗银行克服了危机并重获新生。

零售银行业务为什么会变得更重要？报告作者之一、BCG资深合伙人、亚太区金融机构专项业务负责人邓俊豪认为，在新常态下，中国消费者的消费信贷将在五年之内翻三倍，这样的增长会给银行业带来巨大的发展空间，而且会使整个金融市场发生很多变化，这对于整个零售银行业务来说都是利好的。比如利率即将自由化。另外监管层也做出了很多努力去促进创新的发展，而且中国互联网金融的迅猛发展在全球市场几乎是绝无仅有的。

在这个大背景下，金融市场会掀起一场非常激烈的竞争，而竞争并不仅仅局限于银行业，很多跨界的新竞争者也会进入。在这种情况下，大家要拼能力，而这个能力是全方面的，包括风险控制、产品创新、定价、流程，内部组织，等等。

未来的趋势变化

抓住新增客户是中国零售银行实现新发展的关键举措。那么未来的客户在哪些方面是比较具有吸引力的呢？主要有三方面：

第一是消费中产的崛起。2014年，整个个人消费量是2010年的两倍，是2005年的四倍。中产阶级的消费正在从生活必需品逐步升级至更加高端的品类，比如有机食品、外出就餐、汽车、奢侈品、海外旅游等。相关金融服务，如汽车贷款、消费贷款、出国金融、信用卡、支付等将为此提供重要支撑。中产阶级是消费崛起的主力，占整个城市家庭户数的63%，占个人消费总额的76%。抓住中产阶级就相当于抓住了零售业务的主要收入。

第二是养老一族日渐重要。50岁以上的人口占全国人口的比例：2010年是24%，2020年将上升至33%，2050年会达到46%，相当于在10年到20年期间，养老人口会增加1个多亿。中国的财富主要还是掌握在中老年人手上，尤其是40岁以上的人掌握了中国财富的主体。养老一族对金融需求是非常庞大的，尤其是对于跨期保质的金融产品需求量很大，包括养老保险、理财规划、理财产品、债券这样的金融产品将迎来非常大的发展高峰。

第三是城镇新兴一族将成为未来五年的新增长点。到2020年，2/3的新增中产家庭基本是来自三线城市以下，尤其是潜在中产的比例更大。传统股份制银行一般覆盖几百个网点就差不多了，现在因为整个财富下沉，新兴的中产阶级的升起，未来整个城市覆盖数需要增加，如果覆盖70%的新增富裕中产阶级的家庭需要342个城市，如果触及70%的新增潜在中产家庭需要619个城市。对很多中小银行来讲，网点的下沉、机构的下沉或者营销的下沉是一大趋势。

除了客户群的变化之外，客户的行为也发生了巨大的变化。现在客户对银行更加挑剔，除了看金融产品本身的要素之外，他们还注重情感要素，看产品是否有趣、是否新鲜、是否个性，在购买的时候更强调多渠道的体验。他们会把银行的网站跟购物的网站去比较，到网点他们会把银行跟咖啡店去比较。客户希望银行在服务效率上达到72%的水平，可是实际只做到了41%;客户希望银行在简单、易操作、便捷上达到67%的水平，实际上只做到了一半。面对客户的这种行为改变，中国的金融机构该如何去适应呢？这是一个非常大的主题。

客户的行为变化导致渠道的变化。美国的数据显示，到2020年整个交易量会比2010年翻一倍，主要来自于移动端，传统网点只占1/6左右，这是很大的渠道变化。对银行来讲，如何适应这样的变化，发展出多渠道整合能力，将变得更为重要。

新常态下，金融产品将越来越生活化。金融产品和生活场景的结合会成为一大趋势。传统银行是先开发产品，再通过渠道推荐给客户。但是在互联网金融的趋势下，客户与金融产品往往离得很近，金融产品跟生活产品的绑定已经成为越来越重要的趋势。

新常态下，移动互联网、大数据、云计算等新技术能够极大地提升客户体验。因为这些新技术的出现跟客户的接触点变得非常多，也因为这些技术的出现，使得银行能以更低的成本发现客户的需求，以更低的成本交叉销售产品，以更低的成本完成了风控。新技术的改变将成为未来零售银行的一大驱动力。

新常态下，零售银行在识别自己竞争对手的时候，已经变得异常困难。他们的竞争对手不再是银行或者银行同业之间，而是券商、保险、信托这样的非银金融机构，也有小贷金融公司，也包括互联网公司、电子运营商等，在金融服务各个环节上已经变成没有边际的竞争。竞争越来越激烈，而且越来越跨界。

这种趋势导致整个零售银行业未来的格局将会发生变化，垂直专业分工初步形成：客户获取碎片化、服务渠道网络化和产品运营整合化。

应对趋势的策略

面对新常态，报告提出零售银行必须以差异化的业务模式进行应对。不同银行通过对体验层、交付层、管控层三层框架不同要素上进行差异化定位，从而形成客群深耕型、渠道创新型、产品专家型、全面制胜型和生态整合型五大差异化业务模式。

报告作者之一、BCG董事经理张越表示：“不管选择何种差异化业务模式，零售银行都应致力于提升七大关键能力，为持久的竞争优势建立基础。包括积极的客户获取和精益的客户管理，有效的渠道覆盖和良好的渠道体验，直击痛点的产品和服务，高效的运营体系、大数据能力、IT平台，综合定价与稳健的风险管控，灵活应变的组织与管控机制，跨界的生态系统整合等。”

不管外部环境发生什么样的变化，修炼扎实的内功对零售银行来说应该是不变的主题。完美的零售银行应该是人性与科技的统一、金融与生活的统一、传统与创新的统一。