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消费变股东:中国零售业转危为机的新玩法

2015-06-01李生

中关村 2015年4期
关键词:大润发零售业业态

李生

金玛集团别出心裁,推出消费变股东经营模式,运用消费资本论的逻辑,根据消费者的消费比例,设计成正式股东、协议股东和临时股东,通过设计分红机制来有效锁定顾客。

中国商业联合会最新公布的数据显示,2014年全国50家重点大型零售企业中,销售额同比下降的就达到38家。其中人人乐公司亏损5.89亿,同比下降2588.64%,成为行业中亏损最严重的企业。除了人人乐之外,步步高商业同比下跌15%;天虹商场同比下降13%;新世界百货集团同店销售下降9.5%;华润万家净利大降20亿港元;卜蜂莲花亏损5840万元。

与此同时,家乐福、广百股份、高鑫零售、永辉超市、武汉中商百货、文峰大世界等企业则出现不同程度的逆势增长。像家乐福把盈利单元缩小到最小的范畴,将总部由以前的单元发展到今天的六个总部来实现自身发展;广百股份在奥特莱斯业态上的增长率超过了50%;永辉超市开店比较多,而且很迅速,2015年计划要开到500家店;武汉中商百货、文峰大世界都纷纷把自己的百货改良成小型购物中心。

这给了我们一个全面的提示:在竞争激烈的商业环境下,只有在商业模式上提升,才能获得未来发展的契机。

模式争霸

过去,零售业主要是以商品售卖为主体。现在,各种体验包括电子商务都成为零售业的一部分。今天的零售业是一个大零售概念,讲究的是跨界经营。

如果用大零售的视角去看中国零售业的话,成功的商业模式大致可以分为这么几大类:第一类是传统的纯粹零售;第二类是地产零售,也就是商业地产;第三类是电子商务。我觉得这三大类别代表了零售业发展的主流方向。

在传统零售体系里又分了很多业态,既有大卖场、超市,也有百货、购物中心,它们各具特色。例如大润发就是一个比较成功的传统零售企业,年销售额达到了一千个亿,被称为“大卖场之父”。我认为大润发的成功主要有以下三大优势:

第一是业态优势,实现了从经营商场到经营商圈的变化。大润发创造了一种生活方式,打造了“超市+休闲娱乐”的一站式服务,引领了“小型购物中心”潮流。从2013年开始,大润发出租休闲娱乐物业的收入已经覆盖了它自身超市物业的成本,换句话说,它所有的超市门店都是免费经营。

第二是供应链优势,以基地为主导,直接和零售对接,去掉了所有的中间环节。大润发现在的基地在三百家以上,在全国形成了强大的买手团队,以生鲜为主导,形成了自己独有的特色。

第三是管理和拓展优势,主要还是区域集中性拓展。物流、供应商、结算等很多方面决定了中国零售业是区域零售业,只能在一个区域里发展。大润发在区域集中化,尤其是在内部授权管控体系方面做得比较成功。既不像沃尔马和家乐福那样,要么去总部要么去门店的极端,又能实现自己独有的经营模式。

传统零售的另一个业态就是购物中心。我觉得现在做得有点特色的购物中心主要是中粮大悦城,尤其是在天津做得比较成功。它放弃了主营店,形成了独有的针对年轻人消费的业态,开发了大量的经营模式,包括儿童体验、院线、餐饮等。

此外,便利店也是传统零售比较有特色的业态。便利店最大的特点就是门店小型化。在这个业态里做得比较好的也很多,像东莞的美宜佳是比较有特色的,它最大的特点是把整个加盟体系跟投资有效地结合起来,是一个基于投资模式的便利店模式。

地产零售现在就更有特点了,有的是先商业后地产,有的是先地产后商业。先商业后地产的主要代表是中粮和华润;先地产后商业的主要代表是万达。万达已经拥有两家上市公司,形成了独有的金融体系。

危机四伏

未来三五年,中国零售业的日子会很难过,一大批中小零售企业被收购将是必然趋势,这不是通过创新就能改变的。我认为主要有三大原因:第一,第一代创业者已经身心疲惫,他们很想退出,但是中国目前并没有完整的退出机制,被收购或者上市成为不二选择;第二,规模不大缺乏竞争力;第三,品牌资源匮乏,致使企业养不住养不起人才。

零售业的平均毛利率如果低于16.5%,那就只能亏损。现在亏损面在50%以上,大家都在吃老本。究其原因,一方面是中国的供应链体系束缚了零售业的发展;另一方面是中国的金融服务束缚了零售业的发展。

零售业实质上是一个类金融行业,如果供应链体系和金融服务不能有效匹配的话,零售业就很难发展。国内的零售业绝大部分走的都是供应商体系,为什么有各级代理商存在?因为代理商替零售商垫付了资金,做了物流。如果零售商直接从上游生产商去采购,跟生产商是很难对话的,因为上游生产商要的是现金,在生产上是小批次多批量,一个品类生产几百万个。而零售商要的是多批次少批量,走的是账期,35天、45天、60天一个账期,让零售商给生产商现金是不可能的。零售商就是靠这种账期模式才能盈利发展。这种模式也就决定了中间的代理商和批发商会永远存在。但是电商的出现一下子让价格透明化了,生产者直接面对消费者,这是零售业现在的问题所在。表面上看是价格透明化问题,实际上是供应链问题,而供应链问题的背后是游戏规则,游戏规则背后是金融服务问题。

总的来讲,零售业现在是“危”大于“机”。零售业要转危为机,就要实现从经营商品到经营顾客的转变,从经营门店到经营顾客的转变。为什么?现在大家都知道,一个大型零售企业,像王府井百货这样的企业,一年几百个亿的销售额,花了好几亿做了一个网站,结果一年销售额只有几千万。为什么?因为商品不是自己的,里面所有的品牌在天猫上全部都有,顾客凭什么还到王府井百货去买呢?所以,摆在零售企业面前的是未来如何经营电商,或者说如何黏住顾客?一定要对顾客进行二次挖掘,一定要在黏度的配合上下功夫。

我认为,中国零售业未来的发展机会主要来自于产业链结合,通过互联网或互联网背后的全渠道营销来实现对顾客的把控。谁能深度地黏住消费者,谁能长期经营好消费者,谁能深度地挖掘消费者,谁能把消费者的二次消费当作核心,谁就能获得成功。

新的出路

2015年初,大连金玛集团推出了一种全新的经营模式——消费变股东,试运行3个月后,初见成效。

何为消费变股东呢?换句话说,你去一家零售企业消费,你的身份只是一个顾客,可能获得的仅仅是商品折扣而已。但是金玛集团别出心裁,运用了消费资本论的逻辑,形成自己独特的设计风格,根据消费者不同的消费比例,设计成正式股东、协议股东和临时股东,通过设计分红机制来有效锁定顾客。比如购买家居,消费者可能既去宜家,也去红星美凯龙等很多建材公司,一年花了十万元。如果宜家推出消费变股东经营模式,这十万元全部花在宜家的话,就可以变股东,可以分红,对消费者来说何乐而不为呢?这对所有的消费者都会非常有吸引力。我认为这种模式对市场的需求是一场革命。未来的发展空间极其大。

在这种消费模式下,有很多人会把他所有亲朋好友的消费全揽在自己身上,从而成为一个零售企业市场开拓员,他会热心地开车去帮亲朋好友购物,然后再给他们送回去,他既是义工,又是新股东。

给亲朋好友代买,不仅是分红那点价值,它更像一场游戏,是一个玩的过程,就跟微信抢红包一样,红包里面其实没有多少钱,但抢红包这个过程很好玩,最重要的是实现了黏度。

(作者系中国商业联合会专家委员会副主任、中国百货商业协会会长特别助理、IBMG国际商业管理集团董事长,曾获“中国商业服务业改革开放30周年卓越人物”)

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