“老牌选手”的新主张

文/本刊记者 刘丽娟 丁小珊

“老牌选手”的新主张

文/本刊记者 刘丽娟 丁小珊

《中哈产能合作框架协议》的率先签署，为我国企业把握“一带一路”的战略契机指出了切实可行的方向与途径。

中色股份能够在“一带一路”战略下收获硕果，源于其此前深耕国际市场中形成的对市场的理解能力和遵守国际准则、充分本地化的运营能力，以及全产业链布局带来的竞争新优势。

哈萨克斯坦是我国推进“一带一路”战略的关键支点。《中哈产能合作框架协议》的率先签署，则为我国企业把握“一带一路”的战略契机指出了切实可行的方向与途径。在我国乃至全球有色金属工程建设领域处于领先地位的中国有色金属建设股份公司（以下简称“中色股份”），就是其中的受益者。目前，中色股份作为总承包商正在哈萨克斯坦建设巴夏库（2500万吨/年）和阿克托盖（3000万吨/年）世界级铜矿山选矿厂，再加上延迟石油焦等建设项目，以及中哈产能合作的对接项目，中色股份在哈萨克斯坦的工程合同金额将达到40亿美元。

从了解市场起步

上世纪90年代，中色股份就已经进入了越南、老挝、菲律宾、约旦、科威特、埃及、伊朗、蒙古、哈萨克斯坦、俄罗斯、印度、印尼、阿尔及利亚、赞比亚等“一带一路”沿线的20多个国家，拓展资源开发、工程承包和有色金属技术经济合作等国际业务。“这些业务经验的积淀，让我们对海外市场有了更客观、深入的了解，使我们对于市场中可能存在的问题乃至风险有了更全面的认识，也赋予了我们进一步把握市场机遇的能力。”中色股份总经理王宏前说。

在项目开展之前充分了解所在地的各种法规与相关制度，尤其是税务制度，是企业进入海外市场的第一步，也是极为关键的一步。“比如某个项目施工中经过一条小溪，按照国内的惯例建个涵洞就可以了，但在环境与野生动物保护法规比较严格的部分东道国，就必须要架桥。如果不了解这些规定，施工过程中临时调整，建设成本就会一下子提高很多。”王宏前举例说，“再比如，不了解东道国对签证的规定，就按照中国工人的劳动效率与工资标准进行人工成本测算，如果项目开工时无法顺利办理劳工签证而不得不调整为雇佣当地劳工，原本盈利的项目就可能变为亏损。”经过多年打拼，现在的中色股份已经对不同国家或地区在涉及工程承包业务的法律、税收、劳工保护等方方面面的规定有了深入的认识与理解，因而在设计方案时能做出周全的安排，使收益能充分覆盖成本支出，并保证工程项目能持续盈利。

基于对市场的深刻理解，中色股份具备了精准定位海外战略的能力。此前几年，热火朝天的铁矿石投资曾令多家中国企业折戟海外，而中色股份却能独善其身，也得以于此。“资源短缺确实是我国的现实特征。但企业不能光看到海外矿石价格便宜，而应进行更全面的考量。在此类投资中，我们首先会考虑项目建成后产出的矿石资源能否运回国内。因此，我们将业务范围主要集中在我国周边国家。如果资源不能在当地消化，并距离较远、矿区又无基础设施，运输成本又较高，那么不管矿产资源品质有多高、矿石价格有多便宜，我们都不会轻易进行投资。”王宏前说。面对国际市场纷繁复杂的现实情况，中色股份制定了尽量不投资绿地项目，而将业务聚焦在周边矿产资源丰富的国家和地区，实施资源开发带动工程承包，工程承包带动产能合作和装备制造的战略。

此次能够在“一带一路”战略落实中摘得首批“果实”，同样得益于中色股份在哈萨克斯坦市场的既有基础。早在2005年，中色股份就作为总承包商承建了哈萨克斯坦电解铝厂，并在这一过程中初步了解了哈萨克斯坦的市场特征与相关的法律法规体系。值得一提的是，该项目采用的整流变电对接技术方案完全由中色股份研发设计，变压器、铝电解多功能机组等项目的关键设备也是我国国内企业生产的。这一项目被哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫称赞为“中国制造的名片”，也受到了作为业主方的哈萨克斯坦欧亚资源集团的充分认可。正是基于这一良好的合作基础，哈萨克斯坦铜业公司在2014年主动谋求与中色股份在巴夏库铜矿山矿选厂与阿克托盖铜矿山矿选厂项目中才会主动谋求与中色股份的合作。

严格遵守国际规则

中色股份承建巴夏库与阿克托盖铜矿山矿选厂项目，中间还有一番颇为曲折的过程。这两个项目在2012年进行的的全球招标中，中色股份以高于土耳其公司2亿美元的价差落败。但是，土耳其公司在施工中因拖延施工进度而被迫退出，中色股份遂于2014年中途接手。

由于哈萨克斯坦铜业公司原是欧亚资源集团控股的公司，总部设在伦敦并已经实现伦敦、香港、哈萨克斯坦三地上市，因此，哈萨克斯坦铜业公司在巴夏库铜矿山矿选厂项目中沿用了发达国家市场流行、目前世界上最高的项目管理标准——P6标准模式进行项目管理。“在P6标准下，需建立严格的HSE（健康、安全、环境）管理体系，再小的事情都要在事前通过规划明确资金预算、责任人与专用设备和安全措施；事中严格按操作规程进行，一个环节都不能少；事后还要进行充分的HSE评估与反馈。”王宏前说。基于此前已经形成的项目经验与管理能力，达到P6标准对中色股份来说并非遥不可及，但也需要努力“踮起脚尖”。土耳其公司已经拖延了工期，加之不利于施工作业的高寒气候条件，都进一步提高了作业难度。

为了适应P6管理模式，中色股份开始了自上而下的系统性提升工作。首先是树立“主动适应新要求”的理念，以P6标准规程为“准绳”，改掉“中国思维”下的做事方式与习惯；其次是投入大量资金进行信息系统建设；再次是组织大范围的员工培训，不仅面向中色股份的管理团队，也将外派到项目的分包商与施工人员涵盖其中。

经过一年多的实践，中色股份已经全面适应了P6管理要求。身处公司最高管理层的王宏前，对P6有关职业健康、安全生产、环境保护（HSE）方面的每一条细则也都谙熟于心。“在安全生产方面，P6标准的要求非常严格。例如工人在离地面高度超过1.2米的地方施工即算作高空作业，就必须设置吊车和升降机等保护措施。这样的标准极大地增加了项目成本，但我们也必须严格遵守。”王宏前说。

工程企业的实力，就是在这样的具体项目中，一步一个脚印地逐步积累起来的。对企业而言，借助外部环境的倒逼效应进行内部管理升级，提高自身本领，是转型升级的重要途径。“我相信，等这个项目建成之后，中色股份的技术水平、管理水平与品牌知名度都会迈上一个新台阶。”王宏前说，“以前，发达国家的项目竞标根本都不会通知我们，但是现在，澳大利亚、墨西哥、美国、南美的很多远期大项目业主都主动找上门来。我们的发展愿景是成为中国具有国际影响力的资源型企业，国际有色金属行业知名的跨国矿业公司和承包商。我对‘知名’的理解并不是‘最大最好’，而是要做到两点：一是在全球项目竞标中，竞争对手不能小视我们；二是再大牌的国际公司也愿意与我们合作。”

对企业而言，借助外部环境的倒逼效应进行内部管理升级，提高自身本领，是转型升级的重要途径。

因地制宜实现本地化

雇员的充分本地化，是任何一家企业“走出去”的基本前提。“不要始终把自己看做一家中国企业，而是要建立全球企业的思维模式。比方说在哈萨克斯坦的分公司，就要成为地道的哈萨克斯坦企业，要完全尊重与遵守当地的市场规则、宗教风俗与法律规定。”王宏前说，“在哈萨克斯坦铜矿选厂项目中，部分电焊工是当地的穆斯林，到了规定时间就必须停止施工而开始祷告。我们不能因为项目工期紧张就不允许他们这么做，而只能通过增加电焊工人数以及招聘部分非穆斯林电焊工的方式加以解决。”

一项国际工程所涉及的环境保护、税务、劳工保护等方面的法律法规及当地习俗，在不同国家，甚至在同一国家的不同区域，都可能存在显著差异。“在国际工程管理中，必须充分考虑当地的法律法规，因地制宜展开工作。任何一方面的疏忽，都可能导致项目整体出现亏损。”王宏前说，“当然，这些项目在提升员工能力方面的作用也是非常显著的。我们的管理团队就是在一个又一个的具体项目中锻炼出来的。这也是传统的国际工程承包企业的优势所在。”

在由总包商、分包商、施工方、监理方等多方主体构成的施工现场，汇聚了不同国家、不同文化的各方人员，如何避免人员冲突矛盾也是落实本地化管理中的重要内容。“比如我们在哈萨克斯坦铜矿选厂项目，就对施工现场大约4000名人员实施了不同国家员工的全面分区作业规程。今后，我们还将按照我国商务部门尝试建立的劳工派遣‘黑名单’管理机制，在企业层面对项目上所有派遣出国的人员进行面试筛选把关，并加以培训，把好出口关。”王宏前说。

在发展国际工程承包业务的过程中，中色股份经历了“两伊”战争的动荡，遭遇了亚洲金融危机和对伊朗“核制裁”的冲击，体验了蒙古政府更迭和税收变化对企业的重大影响，充分体验了发展中国家具有的各种风险因素。能够在这一系列的冲击面前没有出现明显失误，并保证每个项目都盈利，王宏前谦虚地概括为“吃一堑长一智”；但究其根本，则在于中色股份在工程实务中逐步形成的因地制宜、创新进步的企业文化。

全产业链带来新优势

“打铁还需自身硬”，在王宏前看来，中色股份的核心竞争力已经从工程管理延伸到工程项目必需的技术优势与装备制造能力方面。这也是中色股份全产业链布局为国际工程承包业务带来的新优势。

通过近年来在国内外针对矿山、冶炼厂、装备制造厂、设计院的一系列并购整合运作，中色股份逐渐形成了包括设计研发、装备制造与贸易、项目施工、运营管理的全产业链布局。从项目筹备阶段的方案设计与设备选择，到项目施工阶段人员、材料与设备的全面统筹，再到运营管理的维护保养，全产业链布局成为中色股份实现各环节无缝对接、打造风险管理闭环、最大限度地降低项目成本的“抓手”。

全产业链布局形成的装备设计和制造优势，有效支撑了国际工程承包业务的开展。作为中色股份重要研究基地的东北大学设计研究院（NEUI），是主要从事氧化铝、电解铝、碳素等轻金属冶炼行业的新工艺、新技术装备研究开发的国家级高新技术企业。通过NEUI等研发机构的持续创新，中色股份极大地提高了装备制造方面的竞争力，并实现了工程项目关键设备的国产化。

中色股份对装备制造企业“走出去”的带动效应极为显著。“比如在海外承建一个铝厂，就可以直接、间接地带动国内200多家企业走出去。”王宏前表示，“这些企业既包括设计、咨询类企业，也包括施工、材料和设备生产类企业。”为了保证设备品质与工程质量，中色股份建立了完备的供应商管理模式。首先是建立合格供应商目录，再对目录中的企业进行“货比三家”的择优选择，并实施动态管理机制，随时淘汰对产品质量把关不严格的合作企业；其次是派出专家与质量监测人员到供应商的制造车间进行监制。

基于技术能力与装备制造优势，中色股份得以不断创新参与工程承包的商业模式。参与工程承包项目时，中色股份可以在权衡项目具体状况和自身实力的基础上，在整个工程的任一节点介入，并能够承揽某些项目建成后的设备维护保养工作，从而将工程承包业务延展为更长期限的服务业务。此外，在业务拓展中，中色股份还尝试运用了更为灵活的工程换资源、包销产品等多种业务模式。

作为我国的大型央企，中色股份参与的很多项目都是在国家元首见证下签署的政府框架项目。“其好处在于，出现问题时可以获得国家层面的支持协调。但这些都只是促进项目开展的助推器，只有在摸爬滚打中形成并不断提高的商业化运营能力，才是保证项目必然成功的独家秘笈。”王宏前说。对于殷切期盼把握“一带一路”机遇的其他企业，王宏前的建议是，“量力而行、抱团出海、做好项目失败承受损失的准备”，在各方面进行慎重考量后再行动。