核心人才關乎企業未來 什麼事讓CEO睡不著覺?

透過這些年在薪酬委員會與獨立董事們的不斷交流，讓我從過往單一的人力資源解決方案的提供者，提升到戰略的視角，真正地成為一名全方位的商業顧問（Business Advisor）。我更加清楚對於經營者而言，除了目標、定位、市場環境、競爭對手分析之外，如何能在兼顧企業核心價值的同時持續增長與獲利，已經成為CEO最關心的議題。因此透過不斷的招兵買馬，擴張自己企業的實力與版圖，往往為了網羅一個好的人才，花上幾年的時間都不足為奇。當然，再好的戰略若是「兵不強， 馬不壯」也都是沒有用的，因此總歸一句話，沒有人才就沒有未來，人才成了企業成敗的首要焦點。

人才是最大挑戰

Deloitte曾針對全球快速成長的500家企業的CEO進行調查，報告指出：CEO們認為企業快速成長時面臨的首要營運挑戰乃是「人才的發掘、聘用和留任」，其中有44%的亞太區CEO認為「人才」是他們的最大挑戰。

PWC公佈CEO調研（全球50個國家的1150位CEO），報告顯示CEO們認為企業成長的前三大關鍵的競爭來源為：科技創新、客戶服務改善、找出並留住關鍵人才。其中一個重要的發現是「CEO們持續在思考『人』才是企業成功的關鍵因素，但就算透過優秀的技術整合和廣告行銷技巧，都還是很難找到企業需要的人才，而這將是管理階層與組織在執行變革管理上最大的障礙」。

在阿里巴巴，馬雲創建了「組織部」這樣的管理概念——將集團和子公司所有高管集合起來，進行統一培養和管理，無論是薪酬、福利、聘用和調動全由組織部統一安排。另外還有一項重要任務就是對高管們進行系統的培訓，目的就是為企業未來的發展儲備人才，作為「接班人計畫」的重要組成部分。

其實，並不是每間公司都有類似於「組織部」這樣的編制，但是關鍵核心人才的甄選和發展確實是提升組織競爭力的重要關鍵。所謂核心人才，就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才的甄選含蓋面應是包括企業各層級有潛質的優秀員工，無論是高層、中層主管或不同層級的專業人員，他們都以不同的方式對企業產生效益。他們中的任何一位，在今後都有可能成為企業核心領導者，因此對企業各層級核心人才進行規劃和培養，也是為企業積蓄高級人才的後備生力軍。

人才盤點發掘內部高潛力人才

我一直相信一個不變的真理，「改變一個人很難，找到他的優勢並加以發揮相對容易得多！」依據這個理論基礎，這幾年與來自世界頂級的專家團隊進行了多次的領導力發展專案，實務經驗讓我更堅信：真的沒有必要浪費時間發展自己沒有的優勢，每個人的時間都是寶貴且有限的，充分利用已有的優勢就已經夠困難了！

既然「人才」是企業成功關鍵因素，沒有做好人才儲備與發展必將成為企業持續成長最大的障礙。為確保企業競爭力，除了對外持續的招兵買馬之外，另一件重要的是必須不斷檢視組織內部的人才狀況，簡單地說就是進行人才盤點，以便對內建立一套較為統一的標準，好讓大家對人才的定義產生共識。根據我過往的經驗，企業在進行人才盤點時，老闆最關心的議題始終是：如何發掘組織內部的高潛力人才？

組織若想培育優秀人員，進而提升組織績效，強化組織的長期競爭力，了解組織人才現況，是關鍵的第一步。史賓森博士的冰山理論指出：

1.水平面以上的知識和技能，是相對容易被評估和發展的，好比學業成績、相關證照及工作經驗。

2.水平面以下的冰山部份，占了整個冰山的80%～90%，卻是最不容易被評估和了解的——代表的是一個人的潛在特質，包括態度、價值觀、自我印象、個人特質和動機等，更需要客觀的、一致的、有效的、科學化的、系統化的評量工具及流程。組織必須正確地掌握人員相關的外顯或內隱的能力與特質，並對這些資訊妥善地加以運用。

核心人才管理提升企业竞争力

10多年來專注於人才發展的經驗，我將其彙總提出了一個系統性的發展方法，我稱之為4D Model人才發展藍圖，4D的流程步驟如下：

企業資源有限，不可能把所有人都納入自己麾下，必須在審視外部環境與內部狀況後，找出有潛力的關鍵核心人才，制定出符合自身企業需求的人才戰略，儲備並發展企業內部的人才庫，這也是企業的主要競爭力所在。人的不同特質決定了其成長路徑的不同。因此企業在選拔這些核心人才以後，應該對他們進行必要的歸類和分析，根據其核心能力和績效考核的狀況，分批進行培訓和鍛煉，必要時可提供升職、外派學習等機會，並為他們量身制訂職業發展計畫。對員工而言，明確發展目標及職涯規劃，滿足自身的能力發展及自我期許，也不失為留才誘因之一。

辨識人才是一門科學，它不是傳統人力資源用工作績效定義人才的經驗法則，甄選的目的在於為企業的未來找到真正的人才，需要的是行為科學上的方法。目前最受歐美企業認同的甄選人才方法當屬「評價中心」。評價中心是衡量一個人潛質的方法，透過行為上的模擬來評估未來將採取的行為，藉以衡量候選人如何因應未來的工作職責。

評價中心的優點有：跳脫傳統人事甄選的框架，從主觀面試轉為客觀評量，從了解過去轉為預測未來，從單純感覺轉為具體行為，使得人才的辨識更有意義也更有效度。

人才發展不是一成不變的，企業對於核心人才的培養必定是持續和長久的工作。因此，知道了企業的人才現況，把有限的資源做最有效的運用，並讓人才能理解組織未來規劃及需求，結合公司與個人職涯規劃，方能產生共識，共同努力達成企業的目標。

HR對核心人才培養計畫建立相應的執行和配套機制，以便企業及時跟蹤人才成長狀況，完善企業與人才的溝通機制，改變過去企業大鍋飯的培訓方式，適時對不同的族群進行差異化的調整與發展。如此一來不但可以防止核心人才的出走與流失，進一步減少企業的損失。

對於核心員工個人來說，企業對他們的重視，也會反映在他們對企業的向心力，因此，如何進行企業核心人才管理，絕對是當前企業要正視的一大課題，同時它也是企業提升競爭力的不二法門。

邁入21世紀，企業面臨最大的挑戰就是「變動」。現階段的企業多半徘徊在轉型、全球佈局、接班人才培養的關鍵瓶頸，如何維持基業長青，更是企業全新的挑戰。前GE Electric執行長Jack Welch在其任職的30多年期間，不斷強調「高績效組織源自於高影響力之領導者」的基本概念，要實現企業組織策略，必須先落實菁英人才管理，以獲取差異化之競爭利基，企業才能永續經營，邁向卓越。