关于公司转型时期绩效考核工作的思考

李惠芬

摘 要：企业处在发展转型时期，绩效管理工作关系到企业的战略发展，效益的提升，绩效管理工作要完善评价体系，做好经营业绩考核办法修订;完善公司员工激励机制;拓宽发展通道，探索专业技术骨干人才评价体系;加强人力资源开发;得到员工的大力支持。

关键词：绩效考核;管理;激励;工资制度

2015年是公司改革之年，发展之年，攻坚之年。按照国资委明确要求，将企业各项业绩指标与企业考核等级以及工资总额挂钩，企业工资总额增幅不得超过效益增幅，效益下降的企业工资总额必须下降。这向公司人力资源管理工作提出了新的要求，做好改革转型时期绩效考核工作压力也随之增加。鉴于目前公司员工工资收入水平整体偏低的现状，如何做好绩效考核工作以适应企业改革和发展的需要，更是值得思考。

1 人力资源现状

截至2015年二季度，合同制员工占用工总量的79.3%，派遣制员工占用工总量的20.7%。合同制员工中，在岗员工占全部员工的99.7%，不在岗员工占全部员工总量的0.3%，女员工占在岗员工的42.5%。

企业各类人员中，综合类、市场类、技术类、经理类、其他类，分别占在岗员工总数的9.4%、43.7%、31.3%、13.3%、2.3%。员工本科、大专、中专、高中（含技校）、初中及以下学历占比分别为36.4%、30.8%、14.4%、10.0%、8.5%。在岗员工具有专业技术职称占在岗员工的73.2%，其中高级职称、中级职称、助理级职称、员级职称，分别占专业技术人员的9.3%、40.7%、45.6%、4.4%。

2 绩效考核中存在的问题

2.1 员工激励机制不够完善，对现行薪酬分配制度的认可度不高

目前，公司实施以岗位工资为主，绩效工资为辅的薪酬管理体系。与之前岗位技能工资制度相比，员工基本工资占比由2012年的49.5%提高到2014年的58.5%，提高了9个百分点。但员工整体收入水平不高，且生产岗位员工认为岗位工资等级设置低，岗位工资标准与管理人员相差较大，又没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要，削弱了工资分配的激励作用。

2.2 绩效考核体系还不健全，绩效考核流于形式

公司绩效考核体系是自上而下的三级考核体系，主要包括各省分对基层单位的经营业绩考核办法，基层单位对区域经营部及班组考核办法，区域经营部、班组对员工考核办法，省分机关绩效考核办法、运维安全及服务等相关配套考核办法。但绩效考核在衡量人员招聘结果、人员调配、晋升、员工培训方面的作用不明显;考核指标和目标值设定还不是很科学，有些岗位的绩效考核指标无法量化;没有建立绩效辅导、绩效改进机制。说到绩效考核，大家往往认为是人力资源部门的事情，只要工资不少拿就行，考核工作在一定的时候流于形式，走过程，分配激励效果无法实现。

2.3 考核工资分配上存在着平均主义

公司总体工资收入水平低，有效拉开薪酬分配差距的难度很大，员工工资增速普遍低于地方平均工资增速。随着物价上涨，员工普遍希望提高薪酬待遇，尽管工资总额每年较上一年度都有一定的增幅，但员工扣除缴纳的各项社会保险后，往往感觉不到工资的增长。绩效考核分配上为了平衡大多数员工的收入，存在着平均主义“大锅饭”现象，对关键性岗位与核心人才激励不足。

2.4 经营业绩考核结果不理想，给考核工作带来难度

公司在集团的经营业绩考核得分低于100分，按照年度考核挂钩30%工资总额的确定，将会被扣减清算工资总额。“巧妇难为无米之炊”，没有工资总额，势必给绩效考核工作带来困难，员工收入水平较上一年度下降，不利于员工队伍的稳定。

3 对转型时期绩效考核工作的几点建议

绩效考核是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力，提高企业效益;反之，则会挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

3.1 适应转型发展需要，调整绩效考核战略

针对公司的业务定位及发展战略，绩效考核要围绕转型进行调整，激发营销、装维、建设人员的潜能和发展活力，力争打造成为上市公司的客户服务主渠道。要坚持效益经营原则，提升稳定盈利能力;要坚持核心产品培育原则，提升经营创收能力;要坚持降低成本原则，提升内部管控能力;要坚持员工提素原则，提升可持续发展能力。考核指标设置宁简勿繁、宁少勿多。抓住每个被考核单位的考核重点，尽量取消、合并一些考核指标，制定出一个精炼、简约又能牢牢抓住关键的指标体系。完善公司绩效考核体系，改进绩效管理的方法和手段，拓展绩效考核结果应用，强化绩效管理的全过程控制，重视对员工的绩效辅导，完善绩效沟通与反馈等环节管理制度。优化指标设计，强化绩效考核结果在员工晋升、薪酬回报、教育培训、员工发展等方面的应用。

3.2 完善绩效考核体系，健全绩效考核制度

績效考核是工资发放的重要依据，要结合公司整体定位和经营重心的变化，将经营指标、利润总额完成情况、TD固话业务发展、协同收入、客户服务质量、运维安全等方面进行挂钩考核。同时按照岗位规范和要求，制定管理岗位、营销岗位、运维岗位和综合岗位的细化、量化的绩效考核办法，并认真考核兑现，使每个员工的工资与实际贡献真正挂钩。

第一，进行科学的工作分析。对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，对每个岗位完成的工作进行“量化”，要求完成一定的工作量对岗位说明书进行及时调整细化， 对员工的岗位进行有效的分析，为有效考核打下基础。

第二，建立目标体系。将员工的个人目标与企业的战略目标统一起来，把员工的工作引入到为企业的战略目标实现上来，最终达到“员工个人绩效提升与成长”与“组织绩效提升”的有机统一。

第三，借鉴新的科学考核方法，设置合理的考核KPI，如作业成本法ABC、整合绩效管理IPM、平衡计分卡BSC 、360度考核等方法，以此来提升考核的科学性与有效性。第四，考核周期系统化。要将平时考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。将考核结果应用到对员工工作的引导、激励、晋升、督促上来，切实发挥绩效考核的效果，有效地提高员工工作能力与发展潜能。

3.3 研究落实公司经营业绩考核办法，提高经营效果

根据一季度经营业绩考核得分情况，公司在债权占收比、债权占收比贡献度、主营业务同比收入增长率、主营业务收入贡献率、其他业务收入贡献率、TD用户保有率等项考核指标低于集团公司平均得分水平。要将经营业绩考核与薪酬分配体系结合起来，关注集团公司对省分公司经营业绩考核办法的考核结果，研究各项考核指标，效益经营，提高省分公司经营业绩各项考核指标得分，提升经营业绩考核结果，确保增加工资结算额度，提高绩效考核的实效性。绩效考核就要奖优罚劣，奖勤罚懒，充分调动员工的工作积极性和创造性。

3.4 不断完善公司员工激励机制

管理的深入是激励。针对目前工资考核政策进行满意度调查，提高员工对薪酬管理制度的认可，了解员工在工资考核管理方面的想法，结合公司经营实际及目前工资总额情况，适当调整薪酬的激励机制。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平，在公司内部建立起公平竞争的良好氛围。激励手段多样化，提高员工对企业的归属感、成就感及驾驭工作自我完善感。

3.5 拓寬发展通道，探索专业技术骨干人才评价体系

打通专业技术人才职业发展通道，充分调动专业技术人才的积极性，在公司经营发展过程中最大限度发挥作用，留住人才、吸引人才、用好人才，建立分公司专家队伍，同时依据专家的角色定位和综合能力要求分为三个等级（资深专家、高级专家、技术骨干），对专家队伍给予一定的津贴补助，并享有专有福利，增强专业技术人才的创新意识和竞争意识，营造优秀专业人才脱颖而出的良好环境。

3.6 加强人力资源培训与开发

将员工个人职业生涯规划管理与企业的发展结合，把对员工的培训开发、专业技术职称、技能鉴定结果与薪酬管理与晋升相结合起来。培训工作以机关管理人员、区域经营部经理、基层维护人员、营销人员和新入职人员为重点，坚持集中培训与个人自学相结合、理论学习与实践锻炼相结合、学习效果与奖惩使用相结合的原则，分层次、分类别、分步骤地开展。公司要大力加强专业技术人才的培养，加大市场营销人员营销理念与策略的培训与提升，加快职业技能鉴定步伐，促进员工综合素质的不断提升，使员工的薪酬与其能力和业绩真正挂钩。

3.7 发扬主人翁精神，理解、支持改革

转变发展工作方式是改革发展的必由之路。全体干部员工要真正理解改革、支持改革、参与改革。工作标准要高，执行制度要严，工作过程要细，工作作风要实，工作状态要快。员工对企业改革要从思想上认同，行动上支持，发扬主人翁精神，以饱满的工作热情投入本职工作，发挥主观能动性，提升企业效益，创造企业价值。

完善绩效考核，是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，是企业吸引、培养、保持高素质员工队伍重要手段。随着公转型改革的深入，为了迎接挑战，我们要以完善绩效考核为抓手，借鉴学习人力资源的管理经验，提高人力资源管理水平，使得事得其人，人尽其才，努力实现企业与员工的共同愿景。

参考文献：

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