民营企业人力资源风险管理研究

王蓉

摘 要：民营企业在改革开放之初成立并且发展壮大，但由于当时的创业环境和制度因素，掩盖了民营企业在管理上的诸多缺陷。在飞速发展的市场竞争中，民营企业面临的形势日益严峻和多样化，竞争变得更加激烈。民营企业人力资源风险管理不当给民营企业带来了不小的打击。这些打击来自于企业招聘、薪金管理、绩效考核、员工管理等方面。直接导致的结果就是人才流失和用人不当。从目前状况来看，这些现象在民营企业中普遍存在，而且并未得到多大重视。为了解决这些问题，文章通过对民营企业人力资源风险进行识别和评估，并且对各种风险提出识别和评估方法，总结出民营企业人才流失和用人不当的现象，并对民营企业人力资源管理的风险提出防范策略。

关键词：人力资源 风险管理 人才流失

中图分类号：F240  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）11-245-04

一、引言

随着时代和社会的进步，民营企业不断发展，蒸蒸日上。经过几十年的改革，民营企业克服了诸多问题如经济基础薄弱和经验不足等缺点，成为国家新的经济重要组成部分。

根据统计数字显示：民营经济对中国经济的贡献率已超过60%。然而在整个社会人才不断流动的大背景下，中小企业目前面临的突出问题就是员工不断跳槽。据统计，民营企业普通员工有20%～50%的年度流动率，中高级管理人员、技术人员每年也有20%在流动。民营企业员工的不稳定已给民营企业发展带来严重的负面影响，不仅流失人才，而且涉及商业秘密泄露造成的损失。客观地说，民营企业向着更好的方向发展，更合理、更科学。民营企业从总体上看，虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势，但中国民营企业在发展上，也不可避免地存在一些问题。在本文中，笔者对民营企业人力资源风险管理进行分类，并且对风险进行研究、识别和判断，提出合理的防范措施。

二、民营企业人力资源风险管理的相关理论

（一）人力资源风险基本概念

美国管理学家德鲁克在1954年第一次提出人力资源这一概念，他指出人力资源和其它所有资源相对比较而言，唯一的区别就是他是人，也正是由于人的特殊性决定了人力资源本身的风险。人力资源是工业企业中最重要的资源，其它资源都要通过人力资源的参与实现其价值，人力资源对于工业企业成功的重要性已达成共识，当今管理发展趋势中“人本管理”思想为其具体体现。而人力资源中的人一方面其自身作为一个极其复杂而又相对高度完善的自适应反馈系统保证了其行为一定程度的可靠性，另一方面人所具的功能自由度又可能导致其行为与组织目标有可能存在不同程度的偏离进而可能导致组织目标的失败，此乃企业的人力资源风险。

（二）民营企业人力资源风险管理的内涵

人力资源投资是为了通过人力而获得回报，但在实际运用中，有可能会造成一定的风险。民营企业人力风险管理的目标就是通过一定的方法和手段防止和消除风险，使得企业免于遭受损失或降低受损失的程度。进而可以定义：民营企业人力资源风险管理是一种特殊的管理功能，管理的对象是企业人力资源管理的全过程和作为企业核心资源的人，通过对风险的认识、衡量、预测和分析，考虑到种种不确定性和限制性，提出供决策者决策的方案，力求以较少的成本获得较多的安全保障，或者说以相同的成本或代价获得更多的安全保障或更少的损失。

（三）民营企业人力资源风险类型

人构成了组织，各个组织又构成了一个完整的民营企业，而这使民营企业在管理中产生了人力资源风险，以下就是民营企业人力资源风险管理中常见的风险类型。

1.招聘风险。组织由人构成，招聘的人才好坏直接体现在组织的质量。好的人才可以增强组织的生命力和竞争力，反之会拖慢组织发展的后腿，甚至埋下隐藏的祸根，造成不可估量的损失。在招聘的过程中，有可能无法招聘到合适的人才，或应聘人员会用各种假象蒙蔽招聘人员，使得招聘进来的人与工作岗位的要求不符。民营企业的每一次招聘都要产生人力物力，这就造成了招聘成本的浪费。在人才评测的过程中，由于手段的缺乏和方法的不当，有可能评估不出应聘人员的实力，又体现不出人员资质，无法做出正确的判断造成不能恰当分配员工的风险。招聘时间的风险。企业进行的一次招聘前后时间太长，应聘者原本期望进入本企业，但是给予回复的时间太久，使得应聘者加入另一家相中的企业。组织某些重要关键岗位空缺，需要急聘某些人才，造成病急乱投医的现象，只要有简历合适这份工作，就急于招聘进来，不顾工作经验充足与否，立马上任，结果越搞越乱，企业不得不重新招聘。

2.绩效考评风险。绩效考评与战略目标难以统一。有些民营企业在初成立阶段主要是以开拓市场，扩大市场占有率为主，采用的绩效考核指标为订单最大化。随着企业的发展阶段变化，现阶段要以销售额最大化为考核指标，而民营企业的经营习惯在短时间难以调整，抓订单不抓利润，这让绩效考核难以考评。绩效考评容易造成优秀人才的流失。考评方式不外乎三种：上级全权决定;指标式考评，大多数人都能达到的指标，进行统计计算，给出分数;投票式考评，让同事、客户、专家、公众进行评价和打分。而这三种方式不容易正确评价优秀的人才，一是因为主观因素的存在，如喜、恶、敷衍、恭维;二是利益关系，如升职、加薪;三是制定的标准不合理。任何一套绩效考评体系都不可能对员工的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入进去。因此组织对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取舍过程。有一些组织设置几百项指标，每项2～3分，常常从年度考评到春节都出不了结果，使得发放工资延迟，新一年的工作计划推后。还有一些民营企业在经常的工作过程中，需要员工做非常复杂的记录和填写大量的表格，以作为考评的依据，免得过了较长的时间，失去绩效证据。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象。结果由于考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

3.薪金管理风险。薪金水平比市场低，一方面不利于高素质人才的加入，一方面不利于留住现有员工，造成企业不断在招聘，另一边老员工不断离职的局面。对比现实中民营企业内部薪酬，常有这些问题产生：部门内部上下级之间薪酬和相同岗位之间薪酬差距太大。民营企业内部薪酬差距太大，造成权职之间不对等，员工心理失衡，打击士气和积极性。在付酬对象之间，年轻的雇员普遍比年长雇员工资水平低，使得工资按照年龄论而不是个人能力。这种现象不利于促进老员工为了工作继续努力学习、吸取先进理念和知识，造成民营企业员工总体素质降低，难以提高企业文化和竞争力。

4.员工培训风险。培训效益回报风险。由于知识时效性的存在，培训的内容有可能解决不了公司所面临的问题，而且带来的效益必须由时间来检验，效益不容易体现出来。有的公司借由自己独创的手段或秘方在市场独领风骚，招聘进来的员工需要培训一番才能上岗。如果过程管理不当，会存在技术信息泄密的风险。培训师资风险。企业培训需求蒸蒸日上，难免会使得所有人都想来分一杯羹，这就会出现一个师资良莠不齐的现象。有的人没有系统学习过所教导的内容，有的将培训工作作为自己的副业，有的没有实际工作经验，总之培训的师资完全由主管定夺，会出现判断不准的情况，从而使培训工作缺乏针对性、系统性和时效性。

5.员工管理风险。公司的生产经营中，员工是最主要的直接生产者。只有公司最大限度满足员工的需求，员工才会全心全意的为组织工作。如果对员工的管理不当，员工就会产生不满的情绪，人才流失、工作不能保质保量，甚至出现滥用职权以公济私的状况。

综上所述，民营企业人力资源风险管理主要有招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险。这些风险之间会相互联系，也会相互抵消，如何规避，避重就轻是本文要研究的内容。

三、民营企业人力资源风险识别与评估

（一）人力资源风险识别

1.招聘风险识别。从中小型民营企业到国有企业再到跨国企业，员工操守都是不容回避、不容忽视的现实问题。无论采用什么方法对求职者的职业操守进行考察，都要注意保护好求职者的隐私，妥善解释考评的结果，避免对热心的求职者形成心理上的伤害，也要注意方式方法，避免违反劳动法规和国家法律，因此，为了招到合适的人才，招聘环节的操守风险控制既要大胆采用新技术，又要严谨细致。员工操守是一个不可忽视的因素，员工的操守会对组织带来不可估量的影响。测试常用的识别手段有情景模拟和心理测验。情景模拟要注意把握分寸，可以在招聘现场外巧妙设置一些能体现出求职者素质的情景等待他们去参与，可在细心程度、言谈举止、待人接物方式入手，观察他们的行为，并且根据职位需要在面试时向他们提出问题，评价他们的表现。心理测验能够对人的气质、性格、态度、智力等方面进行测试并且度量的工具，如自陈量表和投射测验。自陈量表根据求职者的实际情况来填写表格，但是容易激起心理防御，他们会试图猜测题目背后的意图，从而进行掩饰伪装，效率不高。投射测验可以有效减轻被测者的心理防御，使之自然流露出真我本性和真实意图。在面试中应用较广的投射测验有罗夏克墨迹测验、画人测验、笔迹测试等。投射测验的缺点是评测难度较高，需要专人参与，所以操作成本也会加大。

2.绩效考评风险识别。绩效考评在许多公司中占有很重要的地位。识别风险可以从以下十大步骤来了解：第一步了解自身企业经营的真实情况。把了解企业经营所获得的信息同企业绩效评价相结合起来。因为企业经营的真实情况才是识别任何风险的关键所在，从这一角度而言，企业绩效评价过程是与其他分析过程相互联系的。如：业绩评价应该同在商务框架分析中所了解的企业成功的策略性因素相联系;也应该同在了解企业信息流程中所识别的关键性流程相联系。第二步了解管理层。对企业绩效进行识别离不开了解企业如何进行各部门绩效评估，以及管理层进行评估的主要行为，如董事会如何考核首席执行官，首席财务官的考核指标是什么，生产部门、客服等部门又是如何考核的，公司管理层又是采取何种监控行为对这些部门进行考核的。第三步了解第三方对企业绩效考核识别的指标。审计师需要了解第三方如为企业少数股东，证券分析师、债权人及监管机构是采取哪些指标来识别企业的经营绩效。第四步了解企业管理层与第三方对企业业绩的期望值。在审计师建立自己对企业业绩假设值之前，应首先了解企业管理层和第三方对企业目前及将来绩效的期望值。第五步识别企业绩效考核及监控行为的相关性。第六步识别企业绩效考核及监控行为的可靠性。第七步审计师进一步设定自己的针对企业当前及未来经营的业绩假设，在基于对企业经营行为了解的基础上，审计师可以初步设定出企业当前及未来的经营业绩假设期望值。第八步审核企业管理层所进行的绩效识别结果。第九步审计师直接进行企业绩效分析。第十步阐述企业绩效分析结果，识别潜在新风险。通过对绩效分析结果的阐述，可以进一步评价假设值、期望值的合理性。

3.薪金管理风险识别。薪金与员工的积极性不一定成正比。有的企业薪金发放得不少，却闹得员工怨言不断。薪金与员工的利益相关，如果管理不当将会造成不可估量的后果。例如按工龄确定工资水平的薪金发放制度，工龄越老的工资水平越高，工龄小的，即使你再优秀、再出色，工资也不会涨。这是一种显而易见的能使人丧失积极性的工资制度。如果有种企业文化，像IBM那样，车间工人能比车间主任薪金更高，全是因为车间工人努力干活表现出色而得到的成果，这种激励人的文化，更加适合现代企业薪金管理制度。作为管理者，不可不重视薪金管理带来的后果。

4.员工培训风险识别。在培训前，没有做好员工思想准备工作，员工生活中疏于学习，不将培训当一回事。企业领导不带头引领风气，没有对培训有一个正确的认识和定位，上行下效，对待培训的态度必然不好。在培训中，企业不能对培训需求分析、培训计划制定、实施及培训效果评估正确地做出判断从而给企业带来损失。企业因其主观原因的限制，使其培训没有与未来远期发展目标结合起来，从而使培训内容、形式、培训师的选择偏离真正需求，导致技术不适用本企业的风险现象。在培训后，有的员工会辞职，有的员工会带着技术另谋高就，甚至是跳槽到同行业竞争对手那儿为他们工作，这样的结果会降低本企业竞争实力，还给对手带来打垮自己的机会。

5.员工管理风险识别。员工管理的风险大多来自于以下因素：待遇、自我发展、公平、人际关系、认同企业、公司发展状况等。公司的待遇水平和自我发展状况将直接决定着员工是去还是留。在公司内受到的对待是否公平，以及和同事、上司相处是否融洽，会影响员工的工作情绪。对企业的认同感和企业前景认识能让员工对企业更加忠心或寻思着跳槽的可能性。企业管理者应对员工的情绪表现多加留意，防止潜在风险的发生和爆发。

（二）民营企业人力资源风险管理评估

1.招聘风险评估。任何一个企业都不想招聘进来一个不合格的员工，也不想白白浪费一个遇见优秀人才的机会。招聘工作本应该有较明确的计划性、程序性和科学性，可部分民营企业由于缺乏人力资源管理规划的指导，仅靠企业主的个人感觉盲目招聘。很多民营企业不着重于如何评价一个刚进来的新人，往往只看上司的眼光和同事的评判来决定一个员工是好是坏。这种做法非常有失偏颇。为了让评估的手段更加合理和正规，最重要的是在招聘前后做好应聘者的背景调查。在招聘开始时，很多主管都会问及应聘者的背景资料，这是一个很好的开始。但是由于应聘者对真我的掩饰，能把自己真实的目的和意图很好地隐藏起来，蒙蔽主管的眼睛。招聘初期对人员的筛选效果不佳，这时企业往往会安排第二面试甚至第三面试，力求最大限度筛选真正的人才。招聘初期同时会伴有填写心理测验问卷的过程，这也是一种筛选出不合格的人选的办法。对于这种方法，与面试官直接提问一样，同样的效果不明显，但是为了显示企业严谨的风格，这不失为一个好举措，同时可以通过问卷得出应聘者更多的信息。对于心理测验，前面已经提到过，常规的心理问卷是没多大效用的，但是随着投入的加大，请专人来设计考题并评估，有权威的测试方法如罗夏克墨迹测试、笔迹测试、描述性测试等才能测试出应聘者的真我人格。甚至有的测试能将人的情商、心理态度、反应速度等测试出来。这些测试的采用取决于应聘岗位的不同。如销售部门的岗位可以测试其口才、意志力、眼力和对新事物的接受与理解力;对领导层的招聘可以测试其领导力、反应速度、应景能力和领导经验。

背景调查是考察一个人来历的好方法，常用的调查方式有信函调查、电话调查、电话试探、面谈调查等。背景调查的重要性在于招聘者无法得知应聘者平时操守如何，为了一探究竟，对其背景调查是很必要的。同时，此举能在一定程度上探查出来者是否有意在本企业长期工作，是否家庭有不稳定因素致使其不能正常工作。对于应聘者的身份背景，也可以从其原来任职的地方开始着手，这时可以从应聘者辞职和选择本企业的原因入手，也可以向推荐人或者同事进行打探。为了排除人为因素比如评价者对其夸大其词，或者不进行负面评价，打探的内容要精心筛选。

2.绩效考评风险评估。绩效考核会设置各种各样的指标，在年终审查指标时，如果指标与理想值有偏差，这其中可能会暗含着一些风险。通过对指标的了解，可以正确评价企业整体风险管理的有效性。理想值的确定涉及到很广泛的内容，首先就是企业当前以及将来的经营财务状况，其次是获利能力和现金流的大小。细分还有资产的流动性、资产管理、财务杠杠及股票市值等方面。如何确定评估民营企业业绩的理想值，可以通过以下几种方式来入手：审核企业的计划书;了解企业长期经营计划;审查企业往年年度报表比率，以确定下年的目标;找行业分析师做分析，研究分析报告。为了将期望值设置到最理想的状态，这些方法可以将现实和期望一同比较，能更好地了解所面临的压力，调整企业的绩效考核指标。

3.薪金管理风险评估。薪金管理风险评估是对我国民营企业薪金的可能性进行分析。主要通过以下步骤进行评估：第一步，根据薪金管理风险识别预设标准有针对性地进行网上统计我国民营企业主要造成薪金损失的原因。第二步，根据统计的结果和工作经验，预测发生的可能性并用百分比表示发生可能性的程度。第三步，根据程度排列优先顺序。

4.员工培训风险评估。人所共知，劳动者素质直接影响着生产力水平。员工培训与日后的工作息息相关。这要求我们在培训末期要重视培训成果的考评，同时要与上岗机制结合起来，未通过考评的员工要么重新培训，要么不予以晋升，严重者很有可能不适合未来的工作，必须辞退。考评结果的最终决定者最好是与企业利益相关最大者，这样才不会使考评有失水准。

5.员工管理风险评估。我国民营企业人力资源员工管理风险评估是对人力资源员工管理风险可能对企业造成的伤害进行分析，同时对人才的流失问题也有较大的帮助。首先可以预设标准，然后用百分比表示程度，最后根据程度编排优先顺序。在员工管理风险识别里，预先定好的标准有待遇、自我发展、公平、人际关系、认同企业、公司发展状况等。在实际操作中可以以问卷或谈话或者小组会议上评定出重要程度，如果发现问题要及时解决。在没有严格的制度、规模小的企业里，沟通问题可能是这类企业最大的问题。有的员工或许从就职到离职都不曾见过老板，更别提让企业聆听员工的心声。若人力资源经理重视的程度不够，或许真会造成员工普遍跳槽离职的现象。

四、民营企业人力资源风险管理策略

（一）民营企业人力资源风险管理基本策略

提升民营企业人力资源重视程度。民营企业家创造财富的欲望极强。很多民营企业家依靠自己敢冲敢闯的气魄，在经济建设发展中大有作为。然而随着市场机制的不断完善和企业的不断扩大，民营企业家以前那种直接经验式的管理模式越来越不符合要求，人力资源管理缺乏专业性。大部分民营企业的企业主是跑业务出身，不但缺乏人力资源管理的知识和经验，甚至没有认识到人力资源管理的重要性，导致民营企业的人力资源管理工作具有很大的随意性，缺乏完整而系统的人力资源管理体系。民营企业家必须从陈旧的人力资源管理观念摆脱出来，制定人力资源管理发展计划。制定人力资源管理发展计划主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过周密的调查和思考。

对职位合理设计，对工作具体分析，并且建立绩效管理体系。不合理的职位设计和工作分析也是民营企业的通病。企业必须合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。

加强员工素质、技能培养等培训工作。普通的民营企业只在招聘上下功夫，而且无论企业招聘进来的人是否有能力胜任其工作，一旦上任就采取自由生长、无人问津的管理态度，使员工需要得不到满足，无人在意员工的意见和建议。员工看不到企业的发展方向，也不知道自身发展规划在何处。民营企业必须重视和加强人力资源培训工作。培训不仅仅只是对员工自身的提升，更重要的是培养员工的忠诚度和创新精神。人力资源管理部门应按照不同时期、不同条件、不同情况下让员工接受培训，不能只流于形式，要和企业利益息息相关。

塑造企业文化。没有文化的企业是没有灵魂的。企业文化是企业价值观的体现，随着企业文化的形成，会对企业带来巨大的作用。企业文化也可称为“公司文化”，它是企业成员主流价值观念的总和，是企业在长期生存和发展过程中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的基本概念、价值标准和行为规范的总和，能深深影响着企业员工，影响着他们的行事风格，可以说企业文化是一种无声的号召，指导着员工该做什么，怎么去做。为了用企业文化去指引企业的发展，一定要明白企业需要什么样的品格，并且灌输给每个员工，让每个员工认同这个理念。有了共同的理念，企业才有凝聚力、执行力。

完善机构设置，招收有能力的管理者。在企业成长的路上，没有一个真正的人力资源管理部门是难以想象的。民营企业应该调整组织结构，设立专门的人力资源管理部门，使人力资源管理科学化、规范化。从外部招收人力资源管理专业人士是大部分企业的首选，因为精力和时间有限，只能利用别（下转第262页）（上接第247页）人先进知识经验来进行管理。

构建人力资源管理体系。民营企业人力资源管理体系不够健全，首当其冲的就是岗位管理体系，因为岗位管理体系是建立招聘、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源管理的前提条件，是必不可少的。缺乏科学性的人力资源管理会导致许多问题，后患无穷。构建人力资源管理体系，从选人、育人、用人、留人这几个角度出发，每一环节都构建科学的步骤和方法，加快人力资源的招收和培养，争取早产多创，为企业储备好预留人才，防止重要人员离职造成空缺。

（二）民营企业人力资源风险管理的风险减轻策略

为减轻民营企业人力资源风险，必须从多方面抓起。从员工离职方面上看，企业关键人物的离职对企业造成的打击是巨大的。这些人一时难以从人才市场中招聘到，而空缺会影响企业的正常进行。所以，在这些岗位的下面，要重点培养随时能接替他们工作的人才，一旦时机合适可以立马提拔，减少或避免企业岗位空缺造成的损失。从人才流失方面看，自己一手培养起来的人才跳槽到竞争对手那边，加强对手的实力，这其实也是对自身企业的一种损失。企业可以与员工提早签订离职后一段时间内不得从事与本企业竞争的业务活动的合同，减少人员流动的损失。

（三）民营企业人力资源风险管理的风险转移策略

现如今许多大型项目工期慢，筹资时间长，原因在于这个项目被划分成了许多小的部分，每个部分都需要有特定的专业技能或设备才能完成。这样一个工程是由许多人合力共建完成，同时也能把风险分散了。同样，在一个纵横向发展不完善的民营企业里面可以把不擅长的业务或不值得长期聘用专人专做的业务外包给另外一组织完成，那么这一业务中的人力资源风险便转移给了承包组织。

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（作者单位：赛鼎工程有限公司 山西太原 030032）

（责编：贾伟）