企业行为理论和资源基础理论视角下的动态竞争模型构建

杨威 郝喜玲

摘要：随着大量新企业的涌入和市场需求的多变，新兴市场的竞争趋于白炽化。在竞争激烈和迭代更新的市场环境中，快速反应是获取竞争优势的关键，企业只有迅速采取竞争行动才能击败竞争对手。什么样的企业能够快速应对挑战并抓住机会呢？基于企业行为理论和资源基础理论，文章探讨新兴市场经济中驱动企业快速采取竞争行动的因素。

关键词：动态竞争；成长性行动；联合性行动；企业行为理论；资源基础理论

一、 引言

在新兴市场中，企业必须面对高度不确定、动荡且复杂的竞争环境。Eisenhardt（1989）认为，环境的不稳定和激烈的竞争虽然能够创造大量的机会，但也使企业的竞争优势难以持续。在不稳定的环境中，企业要想抓住机会应对挑战，行动速度是其获取竞争优势的关键（Chang & Park，2012；Gadiesh，Leung & Vestring，2007）。Chen和Miller（2012）提出，新兴经济中竞争对手间的互动即动态竞争关系企业成败（Brouthers & Brouther，2000；Stahl & Caligi，2005；Shinkle & Kriauciunas，2012）。虽然近期一些学者开始关注制度环境和市场机制完善程度对企业竞争行为的影响，但较少学者关注新兴市场中的动态竞争（Cui， Meyer & Hu，2014），尤其对动态竞争中企业行动速度及其影响因素的研究很少。为此，本文试图通过回答以下问题来丰富和拓展这一课题：在新兴市场中，哪些因素推动企业的行动速度？

本研究主要从企业行为理论和资源基础理论两个视角分析推动企业快速行动的因素。企业行为理论认为驱动企业快速行动的因素是决策者的动机，而资源基础理论则认为是企业拥有的资源。资源基础理论的研究者认为企业能够调用资源开展竞争行动（Sirmon，Hitt & Ireland， 2007），然而其他学者认为资源并不一定能诱发竞争行动，拥有丰富资源的企业更倾向于维持现状而不是采取风险性高的战略变革。因此，只有企业决策者感知到外部环境的竞争压力时，才会采取竞争行动（Audia，Locke & Smith，2000）。尤其当企业绩效不佳时，比如企业绩效低于决策者的预期绩效水平才可能导致战略变革（Cyert & March， 1992）。反之，企业过去的成功易导致其坚持现有战略，持续的成功造成组织结构和战略惰性，破坏企业长期发展能力。因此本文认为，决策者感知的竞争压力是快速行动的外部驱动因素，而企业拥有的资源是快速行动的内部驱动因素。只有结合企业行动理论和资源基础理论的内外部视角才能更全面地分析驱动企业快速行动的因素，从而增强对战略行动的解释力。

二、 新兴市场中的动态竞争

新兴市场中，企业面临着高度的内外部不确定性。内部不确定性来源于企业合作伙伴、雇员以及所拥有的关键资源的控制力缺乏等；外部不确定性来源于宏观环境的不稳定性、微观层次上竞争对手频繁进入和退出以及竞争策略的快速变化，具体表现为产业结构的不稳定，加剧恶性竞争（Gadiesh et al.，2007）。而企业必须快速反应以获取新的机会并应对新的挑战。因此，战略行动的速度是企业在新兴市场获胜的关键因素。皮圣雷和蓝海林（2014）通过对中国汽车、空调和房地产三个行业上市公司的分析发现，许多企业同时面对区域企业和跨国公司两类不同的竞争对手，他们必须通过采取快速灵活的竞争行动才能创造针对不同对手的竞争优势。

新兴市场的不确定性影响了战略决策的过程。资源基础理论假定企业在追求效率和利润的同时能够进行理性决策（Peteraf，1993）。但是，企业面临的外部不确定性导致有限理性，而内部不确定性制约决策的可靠性和一致性。管理者的有限理性导致其难以完全理解复杂动态的环境，企业不得不在不完全信息条件下做出应对和决策（Simon， 1959）。換句话说，由于时间压力、不完全信息、认知偏见以及因果模糊性，决策者不能做出完全理性的决策（Lippman & Rumelt，1982；Peteraf，1993）。那么，如何考虑有限理性条件下战略决策的驱动因素呢？企业行为理论强调，企业只能做出满意而不是最优决策，因此，战略决策需要考虑由于实际与预期绩效差距造成的管理者感知的绩效压力。此外，企业还应该具备战略和组织的灵活性以应对变革（Tsui & Lau，2002）。而高管的战略能力就是企业战略灵活性的一种表现高管能够基于不完全信息做出决策，这种能力影响企业战略行动的速度。

动态竞争理论将战略界定为企业采用一系列行动提升市场地位（Ferrier，Smith & Grimm，1999）。战略行动是指为改善相对竞争地位而采取的外部直接的、具体的、可见的竞争举措（Smith，Ferrier & Ndofor，2001）。竞争行动是企业为了获得以及保持竞争优势而采取的企业行为（Chen，Smith & Grimm，1992），如果将企业间的竞争行为按照时间先后顺序进行排列组合，会发现这些行动间应该存在一定的内在规律。如Miller和Chen（1994）研究认为市场是企业间各种互动行为所形成的社会结构，因此需要企业密切关注与其相关企业的竞争行动，并据此来决定自己的需要采取行为。动态竞争研究试图找到竞争行为动态变化的特征和规律。动态竞争研究试图找到竞争行为动态变化的特征和规律。在不稳定的竞争环境中，企业的竞争行为决策需要考虑“哪些竞争行为能够有效地、快速地、有力地执行”（皮圣雷和蓝海林，2014）。Chen和Lan（2002）通过对美国航空业的研究归纳出五种主要竞争行动：提供新产品、降价、促销、合并/联合以及广告。谢洪明等（2003）通过对中国彩电行业竞争行为的分析发现，使用较多的竞争行动有：推出新产品、合作联盟、进入新行业、降低价格、银企合作、扩大生产等。

基于上述学者对竞争行动的类型划分，本文将竞争行动概括为两大类：成长性行动和联合性行动。成长性行动是组织成长的基础，企业主要通过新产品开发和进入新市场来创造成长机会，进而提升企业市场地位。联合性行动是指通过与其他企业合作、兼并获取资源。企业除了自身成长外还可以通过与其他企业的联合促进成长，因此，这两种行动可能是互补关系或者相互延伸，而并非替代关系。下面，我们以企业行为理论和资源基础理论的视角具体探讨影响这两种竞争行动的因素是什么。

三、 企业行为理论视角下的战略行动

企业行为理论认为企业决策和风险承担行为往往偏离理性选择（March & Shapira，1987），尤其当企业绩效低于或高于管理者预期水平时，管理者对风险承担倾向并不一致，因为企业绩效低于预期水平时的绩效改善价值更加凸显。因此，相对于在绩效满意时做出改变以追求新的机会，管理者更愿意在绩效不满意时采取高风险行动以改善绩效（Bromiley，1991；Cyert & March，1992）。企业行为理论认为企业过去的绩效直接影响目前的竞争行为。当企业实际绩效低于预期水平时，管理者将发动竞争性行动。已有实证研究支持这一结论，如企业绩效低于预期水平时更倾向于进入新市场（Greve，1998），技术创新（Nohria & Gulati，1996）和公司合作（Baum et al.，2005）等。反之，当企业绩效较好时，管理者更易采取保守性行动以维持竞争地位，而不是创造新的竞争优势（Audia et al.，2000）。

为应对绩效不佳的状况，管理者必须采取战略行动以改善某些落后方面的绩效。绩效的一个主要指标是市场份额：当市场份额下降时，企业首先需要快速重获已有市场的份额，或者在新的市场占据位置。快速推出新产品或者进行市场扩张使企业增加销售，从而抵御竞争对手占领市场。因此，采取成长性行动将有助于提升市场份额。此外，企业还可以通过与其他伙伴合作，弥补对当地市场不了解或者技术知识不足的缺陷，从而提升市场份额。绩效的另一个指标是盈利，当企业面临盈利不足的压力时，需要企业扭亏为盈，但同时进行新的投资又面临财务资金限制。这样双重挑战限制了企业的成长性行动，而采取与其他企业联合或兼并的方式快速获取企业所需资源，能够帮助企业解决盈利压力。

四、 资源基础理论视角下的战略行动

在动荡的环境下，企业必须持续获取、积蓄、使用和更新当前和未来竞争所需的各种资源与能力，特别是关系到竞争成败的战略资源与能力（王永贵等，2003）。而拥有资源是企业采取战略行动的必备条件。前期研究集中在企业拥有的技术能力方面。技术能力是指企业利用专利、技术专家和技术知识等资源的能力（Afuah，2000）。企业的技术能力根植于组织惯例和应用实践中，很难被竞争对手模仿，使竞争对手在短时间内难以追赶。技术能力能够加快企业新产品的开发速度（Moorman & Slotegraaf，1999），并使企业能够采取复杂的竞争行动（Ndofor et al.，2011）。张诚和林晓（2009）以百度和谷歌为例，分析在动态竞争的环境下，两个企业如何通过技术资源进行竞争互动，从而改变其市场份额并影响企业绩效。

除了技术资源外，在不稳定的市场环境中，高管的战略能力对企业的战略行动尤为重要。在新兴市场中，快速竞争行动还需要相应的管理能力去设计和实施竞争行动（Adner & Helfat，2003）。企业高管不仅要考虑战略行动对消费者的影响，而且需要研究竞争对手的应对战略。他们还需要有效地管理资源，并且要快速响应环境变化，抓住机会应对挑战（Sirmon et al.，2007）。面对制度变革和激烈的竞争环境，高管的战略能力能够增强企业风险承担性、进取性和创新性（Luo，2003）。此外在中国这样的新兴市场中，高管的网络关系、本土知识和冒险精神，使其能够利用最少资源有效快速地抓住机会（Tan & Tan，2005）。

五、 企业动态竞争理论模型构建

基于企业行为理论和资源基础理论，本文构建了在新兴市场上企业进行动态竞争的理论模型（如图1）。如前所述，面对新兴市场的不确定性和激烈的竞争，企业的行动速度是获取优势的关键。D'Aveni（1994）使用超强竞争来描述企业竞争行动的机动性、速度和创新。由于技术领先或者率先进入市场的先发优势往往都是暂时的，都有可能被竞争对手的模仿和反击行动所击败。那么新兴市场上企业要想建立和维持动态竞争能力，必须重视战略行动速度，比竞争对手行动更快。本文主要聚焦于行动速度，即企业相对于主要竞争对手采取战略行动的速度，并将企业战略行动概括为成长性行动和联合性行动。成长性行动主要通过产品开发和市场进入提高市场份额，联合性行动则是指通过与企业联合、兼并等方式改善市场地位。

从企业行为理论来看，企业绩效不佳会诱发企业采取战略行动。企业行为理论认为企业过去的绩效影响当前的竞争行动选择。当企业绩效低于预期时，高管会发动竞争行动，如进入新的市场、推动技术创新、企业合并等。也就是说，高管感知到竞争压力才会采取战略行动，加快行动速度。而成长性行动和联合性行动这两类战略行动受不同的绩效压力影响：当面临市场份额压力时，企业往往倾向于采取快速的成长性行动（如进入新市场），因为这样做有助于提升市场状况。而当面临利润低的财务压力时，企业往往采取快速的聯合性行动，通过合作、兼并以获取资源，并通过合作满足投资需求，弥补关键资源的缺失，降低企业自我获取资源的风险。基于以上分析，本文提出两个假设：

假设1：企业相对市场份额越好，企业采取成长性行动的速度越快；

假设2：企业相对市财务绩效越好，企业采取联合性行动的速度越快。

基于资源基础理论，企业必须拥有相应资源才能快速采取战略行动。早期的资源基础理论主要关注企业技术资源，企业的技术能力很难被竞争对手模仿，因为其往往嵌入到组织惯例和组织实践应用中。在中国这样的新兴市场中，企业面临着巨大的内部和外部不确定性，这种不确定性影响企业决策过程。由于时间压力和不完全信息，企业高管自身的认知偏见和认知误差，他们往往很难做出理性决策。这种情况下，高管的战略能力对企业发展尤其重要。因此，我们认为在新兴市场上，企业技术资源和高管的战略能力是开展战略行动的两种关键资源。首先，技术资源保证企业能够采取战略行动，包括采取成长性行动和联合性行动。同时，在中国这样的新兴市场上，集权化组织比较常见，集权化组织强调绝对的权威以及对下属的控制，高管处于组织的中心地位（Farh & Cheng，2000）。这样的组织方式有利于快速决策，也意味着企业中层管理者较少参与企业战略决策中。因此，高管的战略决策能力促使企业采取成长性行动和联合性行动。基于以上分析，本文提出四个假设：

假设3：企业技术能力越强，企业采取成长性行动的速度越快；

假设4：企业技术能力越强，企业采取联合性行动的速度越快；

假设5：企业高管的战略能力越强，企业采取成长性行动的速度越快；

假设6：企业高管的战略能力越强，企业采取联合性行动的速度越快。

六、 小结

在高度的动态竞争环境中，战略行动的速度对获取竞争优势至关重要。本文认为企业竞争速度不仅取决于企业拥有的资源，而且受迫于企业面临的竞争压力。本文基于企业行为理论和资源基础理论分析战略行动的驱动因素，从外部驱动因素（如绩效压力）和内部驱动因素（如技术能力和高管战略能力）解释新兴市场中企业战略行动速度。从构建的理论模型来看，本文的贡献主要在于：（1）将信息市场上的竞争行动区分为成长性行动和联合性行动；（2）拓宽了推动企业战略行动的能力，使其包含高管的战略能力；（3）提出企业依据不同的竞争挑战和资源禀赋诱发不同类型的战略行动速度。也就是说，企业负绩效导致的竞争压力引发企业展开快速的战略行动，而企业拥有的资源要求企业必须采用适当的战略行动。市场份额的压力往往引发成长性行动，财务压力往往引发联合性行动；企业拥有的技术资源支持企业开展成长性行动和联合行动，而高管的战略能力支持企业开展成长性行动和联合性行动。本文基于企业行为理论和资源基础理论构建了新兴市场上企业动态竞争理论模型，未来研究可以基于该模型进行实证分析，通过大样本数据检验相关假设。

参考文献：

[1] Eisenhardt K M.Making fast strategic decisions in high-velocity environments[J].Academy of Management Journal，1989，32（3）： 543-576.

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[3] 皮圣雷，蓝海林.中国横向整合企业竟争策略组合与组织协调性转型期制度情境的调节作用[J].管理世界，2014，（4）：83-92.

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[5] 张诚，林晓.技术创新扩散中的动态竞争：基于百度和谷歌（中国）的实证研究[J].中国软科学，2009，（12）：122-132.

[6] 謝洪明，蓝海林，刘钢庭，曾萍.动态竟争理论的研究评述[J].科研管理，2003，（6）：28-35.

基金项目：国家自然科学基金面上项目（项目号：71272186；71372101）；教育部人文社会科学青年项目（项目号：09YJC630132；13YJC630044）；教育部优秀博士论文专项基金项目（项目号：201190）；中央高校基本科研业务费专项资金项目（项目号：NKZXA1209）。

作者简介：杨威（1977-），女，回族，黑龙江省哈尔滨市人，南开大学商学院讲师，德国马格德堡大学管理学博士，研究方向为战略管理、国际商务；郝喜玲（1981-），女，汉族，山东省汶上县人，安徽财经大学讲师，南开大学商学院博士生，研究方向为创业与中小企业成长。

收稿日期：2015-10-21。