好问题

杨玄章

相信很多新人都曾有这样的感受：要参加一个工作中的重要场合，非常希望能够提出一个到位的问题来展现自己的专业见解和经验。可是到了现场，大脑也许会一片空白，不知道该提什么问题好。最后，也许不得不在谷歌百度上找一个相关领域的问题，勉强提出来了事。有的人也许希望通过提问可以博得演讲者及听众的认可，然而现场问题提出时却引来尴尬，当然也无法形成相关人员与你的良好互动，更谈不上受到认可了。

提问不是去PK

小杨是公司这几年来招来的“最大牌”毕业生了。他出身名校，且是明星实验室的大牌导师的得意弟子，毕业后又直接进入了行业内顶尖公司的核心研究部门，公司的CTO刘总与小杨的大学导师还是至交，一切对于小杨来说都太完美了。在众人眼里，小杨找到了最合适也是最有力的起点，正是要“坐着火箭起飞”的时候。

几个月后，一次刘总碰到小杨的部门经理老王，顺口问了一句：“老王啊，我把今年最好的毕业生都给了你的部门了。一定要把他们锻炼好啊。对了，最近小杨表现怎么样？”

老王咽了咽口水，慢悠悠地说：“小杨啊，能力肯定是没得说。不过人刚来，还有些不适应，还在找位置的阶段。而且，新人的锋芒还没磨掉，需要些时间吧。”

本来满心期待的刘总听到这话楞了一下，有些失望地说：“哦，年轻人嘛，肯定不能一下进入角色。不过，我相信他会很快成为主力的。”

几天后，刘总的研究生导师苏教授来公司访问，正好也借这个机会向大家介绍一下业内前沿的进展和研究课题。公司上下对于苏教授的此次访问非常重视，特别安排了所有技术员工及领导到现场听苏教授的讲座。

一看到讲座的题目，小杨立刻就信心爆棚了，他心想：“这和我研究生的课题相关度很大啊！这是个在领导面前表现的好机会。”

教授的讲座进行到一半，小杨突然站起来，大声问：“苏老，您讲的这些进展都没有真正地解决困扰本领域的主要问题啊。底层特征和上层语意的鸿沟，您觉得该怎么打破呢？”

苏教授看了一眼小杨，依然笑眯眯地说：“这个小伙子的问题不错，这个鸿沟到目前为止很难打破，但是业内的大学和公司都在努力在某些细分领域做到最好……”

教授的话说到一半，小杨又跳起来，像机关枪一样提高了语速：“根据2004年，Bernie的论文……2008年卡耐基梅隆大学在这方面的成果……2012年MIT……现在您说的问题还是没解决啊？您觉得可以解决么？”

教授耐心听完他的长篇大论，很和蔼地回道：“你研究得挺深入嘛。要解决这个问题，确实需要大家共同努力。那么，我们继续讲后面的内容。”

一句话把小杨“夸”得有些更飘飘然了，他又试图跳出来挑战一下权威：“教授……”

小杨的话刚开了个头，坐在最前面的刘总站起来说：“我们作为公司来讲，更多地是要做能解决的问题。好了，我们先听教授讲完。”

刘总简短的一句话，像一记闷棍直接把小杨打蒙了。后面的讲座内容，小杨一个字都不记得了，只记得会后刘总走出去时狠狠地瞪了他一眼。

失魂落魄地小杨走回部门办公室，就被部门经理老王叫到办公室。这时候的小杨已经没了任何锋芒，很沮丧地问：“我这也是为了让领导高兴啊。”

“我知道你想在领导面前表现一下，展示自己的见解和能力。在这种场合提问题确实也可以达到这种效果，”老王很严肃地说：“但是，你的问题听着不像是去提问，更像是去PK。”

小杨很委屈地回道：“我提的问题也没错啊！”

老王听了不知该笑还是该生气：“是没错，这问题目前整个学术界和工业界都解决不了，大家都清楚的，还用你来问？在这种场合，你提这种问题，简直就是来踢场子的。提这种问题其实一点水平都没有。”

听了这话，小杨像泄了气的皮球，很无奈地说：“领导，我错了。”

老王补充道：“还有，你平时和部门里面的人开会和交流也有这个问题。就像刘总说的，我们的目标是解决能解决的问题，提升产品，为公司创造价值。你的价值不是在日常交流中通过提各种尖锐问题PK得来的，而是通过对公司实实在在的贡献获取的。当吵架王，只能招人烦啊，最终你很难在部门立足的。”

走出老王的办公室，小杨已经快虚脱了，回到工作中，他还得继续面对自己一直以来PK挖下的“大坑”……

提问时的心态是提问者自身最需要注意的问题。一般在职场中，新人提出的问题还是需要以建设性问题为主，这样更容易使自己在积极和平的氛围中，得到满意的答案。当然，不排除有一些办公室政治或者公司间的利益会左右问题的针对性，这种就要具体情况具体应对了。

不“走心”的提问惹尴尬

小黄在办公室里是个默默无闻的新人。自从毕业之后，她每天就是默默地做自己的工作，别人也似乎看不到她的存在。看到和自己一起进来的新人已经和大家都很熟了，小黄心里真是着急啊。

无奈之下，小黄找到自己的师姐取经：“我该怎么办啊，现在和隐形人一样。”

师姐给建议说：“很简单，你要在合适的场合首先让大家认识你。”

“什么场合合适呢？”小黄想不出来。

“很多啊！”师姐补充道：“你们公司隔三差五都会请业内专家来做讲座，你们公司的主要领导啊大牛啊都会参加。在这种场合，你问几个高水平的问题，你看大家是不是都会重视你？”

在师姐处取得了“真经”，小黄一直在等待这样的一个机会。没多久，正好有一个业内名人来公司进行交流。小黄听到消息后，很早就开始对相关领域进行调研，准备了几个自认为最专业的问题，憋足了劲要“让大家认识我”。

由于是第一次在这种场合提问，小黄非常紧张。在会上，她把问题写在小纸条上，一遍一遍地看，默念问题的内容，小纸条已经被小黄捏得湿哒哒的了。专家讲的精彩内容，小黄是一个字都没听进去，满脑子想的都是她那几个问题。

专家讲完了，小黄鼓足勇气第一个举手：“您好，非常感谢您的精彩演讲。我首先想问一个问题……”

当她把问题阐述完毕后，她旁边投来的不是赞许和佩服的目光，而是惊愕的眼神。专家顿一顿，回她说：“哦，这个问题，其实我之前有所提及。大概情况是……由于时间关系就不详细回顾了。”

一记闷棍打得小黄有些手足无措，不过她还是没失去分寸，横下心接着问：“我还有一个问题……”

当问出第二个问题后，有人已经笑出来了。坐在旁边的同事提醒她说：“刚刚人家刚说过这个事情啦，还讲了个非常精彩的笑话。你怎么把笑话又重现了，是来配合搞笑的么？”

台上的专家也很无奈地说：“你的问题很好，我们下来再交流一下吧。还有别的问题么？”

小黄灰溜溜地从会场逃出来，正好碰到自己的组长，眼泪一下子就掉出来了。组长安慰她说：“没关系，年轻人嘛，有点儿挫折也很正常。”

“我没想到会是这样，本想提几个有意思的问题的。”小黄很遗憾地哭道。

“你的问题准备得不错，而且在这种场合主动提问题，主动交流也是值得赞许的。不过，”组长想了想说，“你提问题的时候没走心。对方讲得什么都没听，就直接提问题，很容易提得很乌龙的，对人家也显得不尊重。”

提问是一种互动的方式，显然要根据对方的反馈来构造自己的问题，这样才算是“走心”。只有“走心”的交流和互动才有可能得到对方的认可和大家的赞同，这样才能达到提问题的目的。

问题太大难回答

小孙一进公司，师傅老张就教育她说：“小孙啊，不管在什么部门做新人，有一点是相同的，就要是多提问，有不懂的就问，这也能让人家看到你的进步和长处。在产品部门尤其要多提问，这样才能把产品做得精益求精。”甩下这句话，老张就去出差了，小孙也开始了她的新人之旅。

半个多月后老张出差回来，在茶水间碰到了同事老郑，顺便问了句：“我那个徒弟小孙这几天怎么样啊？”

老郑喝了口水说：“其他都还好，就是提问题没头没脑的，有时候把部门老大搞得也挺莫名其妙。”

“哦？”老张有些担心：“她做了啥事了？”

“一会开部门会议，你就知道了。”老郑摆摆手走开了。

部门的产品设计头脑风暴会上，大家一起讨论一项新应用的用户体验设计。小孙也蛮积极的，站起来提问说：“根据苹果的主张，用户体验设计应该遵循5个原则，有用性、革新性、优雅性……咱们这个产品设计是怎么遵循这5个原则的？”

大家听了这个问题，齐刷刷地看着设计师小李。小李清了清嗓子，刚准备做答，部门老大接过话来反问小孙：“哦？你有什么具体的问题或者看法？”

小孙没听到答案反而招来了领导的反问，感到非常意外，头上的汗也渗出来了。她想了想，小声说：“有用性就是……革新性就是……”

没等小孙说完，领导就打断她了：“现在可能没时间讨论高大上的理论，先说你对这个产品设计的看法吧。”

“这个嘛……”小孙语塞了，大脑一片空白。会议室里的空气凝固了几分钟，大家又继续开始讨论了。

会后，小孙有些受伤，看到师父老张回来了，主动找他来取经。还没等小孙开口，老张先问她说：“你的问题是从哪里找来的？”

“百度上搜索来的，”小孙小声说：“我确实也按照您的要求提问题了。可是大家似乎对我的问题都不感兴趣。”

老张笑笑说：“嗯，你提问题的态度和出发点都没问题，是应该值得鼓励的。但是，如果你提的问题你自己驾驭不了，最终很难得到你想要的结果。”

“为什么要提可以驾驭的问题呢？”小孙不解地问。

老张继续说：“在提问的过程中，会有很多思想和语言上的互动的。如果你的问题只是你听来的或者搜索来的，不是你亲身实践来的，你怎么和对方互动？就像刚才开会那样，你问了那么一个高大上的问题，自己完全不理解，也不知道和会议主题的关系，对方很难回答你的。你那个问题，可以讲一个学期的课程了。毕竟办公室和学校不同，很难像学校老师那样给你单向辅导啊。”

小孙似乎明白点儿什么了，接着问：“什么是我能驾驭的问题呢？”

“不管你通过提问学习提高，还是要通过提问展示自己，你都需要在这个问题相关的方面有一定的学习和实践，”老张回道：“在工作中，提问题是启动思维互动的一个过程，只有你在这方面有第一手的经验（hands-on experience），你才会有信心和经验与对方形成良性互动。当然我知道你希望能提出一些更专业的问题来，这方面你急不得啊。”

新人提问题时，需要对问题本身有一些认知和实践，至少能“把控”针对该问题的讨论的基本走向。如果还像在学校里那样抛出很开放的课本问题，在办公室里很难得到满意的结果。毕竟，职场中的绝大部分场合都是在围绕商业或者技术实践进行，需要良好的双方或者多方互动。在这种情形下，不能被驾驭的问题就算得到了对方的重视和兴趣，提问者也很难给出良好的反馈，从而使得提问变得意义不大了。

责任编辑：方丹敏