如何提高班组长的HSE管理能力

王和龙 罗彪

[摘要]班组是企业中的基本作业单位，也是一种逐渐被重视的管理布局方式。文章通过“班组织HSE管理能力存在的问题”和“如何提高班组长HSE管理能力”两方面入手进行探讨，使HSE体系有效地运行，提高整个班组的HSE水平，为班组营造一个健康安全环保的工作环境奠定坚实的基础，从而提高整个企业的有效竞争力。

[关键词]班组长；HSE管理；管理方式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.23.074

班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，班组在现代企业中也多按照“最小行政单元”来进行划分。在一般企业里，班组长不算“干部”，但实际上，班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”。现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手”，也正是如此，基层因管理需要，而形成的班组最为普遍。所以，在石油企业HSE体系运行的过程中，每个班组长的HSE水平就显示至关重要，其水平的高低直接关系到HSE体系是否能够正常运行。

1 班组长HSE管理能力存在的问题

1.1 部分班组长的综合素质水平较低

对于一个大型企业来说，往往不是特别重视班组长的选拔，一般是由基层指定或者群众推举的方式产生，即使有程序也只是层层签字、把关不严，常常流于形式。所以，部分班组长一般只具有较多生产经验，而综合素质水平较低，发展潜质不足，从企业的长远发展来看是非常不利的。

1.2 部分班组长HSE知识掌握不全面

部分班组长没有经历系统的HSE管理的培训，其HSE理论知识水平较为局限，不能全面、驾轻就熟地应用HSE知识、理念来看待问题，这就直接影响了下属员工以及整个班组的HSE阶段目标的落实。由于知识盲角的存在，员工的违章与事故频发，这对于企业的整体性安全来说是十分不利的。

1.3 部分班组长的态度不端正

对于部分工作经验丰富的班组长来说，思想上对HSE管理有所顾忌，对于新制订的作业规程、设备操作规程、工器具使用规程不学习、不关心，依然用运用老知识、使用老办法来解决现场存在的新问题。“经验主义”往往是最容易犯的错误，一旦HSE工作方法与以往工作经验不能完全吻合，则会认为以往经验方法是正确的，从而不遵守HSE管理规范的要求。在他们思想中根深蒂固的想法就是一切以经验为主，这对于企业管理的正规性来说是非常不利的。

1.4 部分班组长只重视HSE形式化管理

对于一个企业来说，生产是创造利益的第一要素，只有生產不断地为企业创造效益，企业才能存活下去。因此，在企业中都将生产经营作为核心任务，而班组长作为班组中的支柱，在生产经营要求的压力下，往往会把生产作为首要任务，从而忽视了安全，不能将生产与HSE管理有效地结合，形成HSE管理形式化，这对于企业管理的稳定性来说是非常不利的。

2 如何提高班组长HSE管理能力

2.1 建立有效的班组长选拔机制

要建立有效的班组长选拔机制，就要综合考虑各项参考指标，采用加权积分制的方法，从带领班组团结协作能力、HSE知识掌握、风险工具方法的使用、管理“短板”的评估、导师带徒及培养新员工操作技能的表现、责任心、道德水平等几个方面共同评价候选者，使得所选班组长能够具有较高综合素质。

同时，辅以采用公平竞争和民主选拔的方式，建立班组长竞争选拔机制，可以充分激发员工爱岗敬业、积极进取的工作精神，为真正有能力、有潜力的员工提供平台，在很大程度上优化班组长队伍，从起点上提高班组长的素质。

2.2 建立全面系统的班组长培训机制

在生产作业的过程中，要建立定期且全面系统的班组长培训机制，使得班组长对每一个作业环节及其可能存在的潜在风险心中有数，掌握相关的规章制度、规程并能有效运用。在班组长充分全面掌握HSE相关知识后，能够对班组内部员工进行培训，提高员工安全意识，培养员工日常工作中的操作技能，做到能识别风险、制定措施、规避和消减危害，实现“零事故、零伤害、零污染”。

2.3 建立完备的思想疏导机制

通过培训教育来扭转部分班组长的工作态度。一是要纠正其“不敢得罪人”的态度。HSE管理就是为了保护员工的生命安全，由于不敢得罪人而疏于）安全管理，是有可能威胁到员工的生命财产安全的。二是要纠正其“经验至上”的态度。经验是通过多年累积得来的，具有现实指导意义，但是，经验并不一定是健全、万无一失的，需要不断地改进与发展，HSE管理是在经验的基础上做出的一种可以保证安全、优化生产的健全理论，只有将理论与实践相结合，相互补充，才能做到一个良性的生产循环。三是还要纠正其“应付了事”的态度。要在心中真正树立安全第一的思想，并将企业HSE理念应用于每一项工作中；真正理解“禁令”、“保命条款”、“风险工具方法”是保护员工健康安全的，而不是简单的限制、制约、扣罚；要真正做到“心中有安全环保，工作中落实安全环保”，而不是对HSE监督检查应付了事。四是要按照所写的去做、按照所做的来填写记录，切勿让所写的措施流于形式，所记录的资料与现场施工作业的实际情况两层皮。

2.4 班组长的选树及奖励机制

一是统一制定优秀班组长选树标准和活动方案，结合企业开展的“五型三比”评先创优活动，培养、推举、选拔企业层级的优秀班组长，并作为后备人才进行管理。持续加强班组长培训，使之成为安全环保管理的行家里手。二是企业每半年对标准化示范单位创建和优秀班组长选树进行考核验收，在标准化示范单位绩效考核平均分最高的班组中评选优秀班组长。对通过达标验收的单位和个人，按照制度规定给予奖励。

2.5 运用风险工具方法，实现HSE阶段目标

班组长虽是“兵头将尾”，但是他是现场作业防控措施有效落实的执行者。有时他是整个施工作业过程中最高决策者，整个过程中的HSE目标控制者。也就是说班组长的工作管理，在很大程度上决定着一个企业HSE目标的控制，所以说，班组长必须对现场施工作业中风险工具方法进行掌握并带领员工正确使用。一是有效利用作业前安全分析、非常规作业和高危作业许可、经验分享、上锁挂签、设备启动前安全检查等方法来防范风险对员工的伤害。二是制定HSE阶段目标，把员工习惯性违章、重复发生的问题作为“里程碑”式管理进行销项。三是带领班组员工正确使用维护安全设备设施，按照应急处置预案有效演练，不断持续改进处置预案的针对性、操作性、实用性及员工的应急处置能力。

3 结论

在班组中，班组长是管理和核心，是整个基层单位的关键岗位。只有认识到班组长HSE管理能力存在的问题，并针对相应问题提出提高班组长HSE管理能力的措施，使得班组长HSE管理能力有一个长足的进步与发展，才能促进HSE体系的有效运行，提高整个班组的HSE水平，为班组营造一个健康安全环保的工作环境奠定坚实的基础，从而提高整个企业的有效竞争力，实现企业安全、清洁生产。