瑞思：先行者的创业之路

在少儿英语培训的课堂上，如果两个小朋友争抢同一支画笔，老师该如何解决？是哄一下让双方学会谦让和等待，还是耐心地挨个询问进行调解？瑞思的做法是用问句的形式，根据小朋友的不同回答，通过最多7个问题的步骤来解决。

在中国的少儿英语培训市场上，瑞思自2007年成立以来，因率先从国外引入学科英语的概念并大力推行，引得市面上不少追随者。“瑞思牛就牛在把学科英语从品类做成了品牌。”学大创始人金鑫对瑞思不吝赞赏和羡慕。

少儿英语培训市场竞争一向激烈。在刚刚过去的2014年，既有森马收购小小地球这样的新进入者，又有英特英语老板跑路、戴尔英语关店等市场惨淡的消息不时传出。2013年10月被贝恩资本 （Bain Capital） 收购后的瑞思，则继续保持了增长势头，直营和合作学校的数目都有所增加，现在已在全国70多个城市拥有近200家校区。从市场份额上来讲，为数众多的少儿英语培训机构还没有哪家占据明显优势，但瑞思学科英语在该领域已成为知名度和美誉度领先的品牌。

瑞思一直主打的学科英语到底有何独特之处？被贝恩收购后的瑞思能够在少儿英语培训市场异军突起吗？

从教什么到如何教

类似如何处理孩子抢画笔这样的7个问题应对步骤还有很多，这些都是袁雪和她带领下的学术部不断累积下来的。身为瑞思学科英语的学术高级副总裁，袁雪是瑞思的老人，她清楚地记得瑞思的成立时间是2007年5月8日。

瑞思成立之初就引进了霍顿·米夫林·哈考特 （HMHG） 集团独家授权在大中华区使用的课件。HMHG由三家国际教育界巨头合并而成，其课件产品在全美有50%以上的小学在使用，经过 45000所学校近10年检验、荣获过美国教育界数十个奖项并最终被美国24个州列入推荐使用目录。

瑞思的创始人夏雨峰当时看准了奥运前夕逐步火热起来的少儿英语培训市场，希望将“美国小学”理念模式的学科情境教育课堂带到中国。袁雪也是在筹备期的时候即加入了瑞思。

但国外的原版课件只解决了教什么的问题，如何教是摆在袁雪等几个学术部同事面前的难题。“就像剧本和演员的脚本似的，要写得很详细。”袁雪说当时最重要的就是要标准化，定下课程计划，包括老师上课的教具和课程形式等，都要事无巨细地规范下来。

好在袁雪是在国内教了5年英语后去美国读了基础教育的硕士，又在美国工作了5年，用她自己的话说，可谓既熟悉国内传统的教育模式，又十分了解西方开放式的教育理念。这套标准化的流程很快被确定了下来，并在瑞思后续发展过程中不断优化和完善。时至今日，她领导下的学术部已经从最初的几个人扩展到60多人，瑞思的老师也会在实践过程中将一些教学故事编纂成书，即所谓“引航者日志”。这套不断丰富的标准教育流程包含了培养孩子自我解决问题的能力、养成批判性思维的能力乃至培养未来领导力，逐渐成为瑞思最核心的竞争力。

然而，课件和“剧本”定下来之后，对一所教育培训机构来说，师资力量无疑更为关键。对于课件全部从国外引入的瑞思来讲，要不要更进一步，实施全外教教学？袁雪回忆道，当时的初创管理层很快定下来，找外教是不太现实的，一则拥有合法教学资质的外教人员太少，二则从教学效果上来说，外教并不见得比中国本土老师好，他们也并不一定熟悉中国小朋友的学习习惯，“蓝眼睛大鼻子，很多小朋友可能还会害怕呢”。

“我们现在也还是不倾向于找外教。”瑞思现任CEO孙一丁对记者说。孙早先在国美任职，后贝恩收购早教中心金宝贝后聘他挂帅管理了两年多，瑞思被贝恩收购后，他又来到瑞思担任CEO。对教育产业越发熟稔的孙一丁认为瑞思一直坚持由本土老师用西方教育理念来教导少儿英语的做法值得继续坚持。

应试教育成长起来的老师，能不能转换观念，用素质教育的理念去教小朋友？摆在袁雪面前的是要想教育好孩子，必须得先把老师培训好。正因为如此，瑞思并不太希望招有多年经验的老师，而更倾向于那些刚刚毕业或工作没多久的年轻老师。

根据袁雪的介绍，所有新入职的老师都要经过很长一段时间的培训，包括通过看视频先感性认识美国的课堂是什么样子，再通过案例分析、对比中国课堂、参观学习等多达六七种的培训手段，确定目标、内容、手段以及老师要达成的目标后的行为表现等等。瑞思由此逐步建立起一套成熟的教师培训系统。

用英语学习英语

对于瑞思这套迥异于其他培训机构的打法，业内人士起初并不看好。当时，少儿英语的培训多是以锻炼口语、讲故事的中低端类培训居多，收费也相对低廉，瑞思甫一成立就奔着中高端去的定位，无疑是一个大胆设想。

“当时最大的困难是没有教学成果，只能以理服人。”瑞思英语运营高级副总裁朱清凌是2008年5月加入瑞思的，她是在一个机缘巧合的机会看到了瑞思的这套课件和标准化流程后被吸引而来，初期担任运营顾问。

但到底什么是学科英语？对于这个概念，笔者在访谈过程中也困惑良久。朱清凌坦言尽管已有7年之久，直至今日瑞思还会遇到家长不理解学科英语到底是啥的问题。“最简单的理解就是用英语学习语文、数学、科学等等，而不是纯粹地为英语学英语，是把英语当成一门工具去学这些学科知识。”朱清凌解释道。

袁雪则解释地更为直接：“传统的英语教学是‘哑巴英语，‘学科英语就是让你真正会去用的‘白领英语”。她认为，学科英语就是要以英语为载体去学习其他的学科，在这个过程中培养孩子的思维方式以及孩子的多种能力，最终目的是培养国际化人才，所以它的目的是为了培养的人，而其他的教育更多的是教授一个学习方法、一个技能和一点知识。

懂的人自然会懂，瑞思的这套崭新的教学手法和体系逐渐开始获得一些家长的青睐和认同，甚至口口相传。2009年，瑞思做了一个关于家长背景的调研，总体来说以经济条件优越愿意尝试新生事物的较多，其中一个特别有意思的发现是，有一大半家长的职业都是做老师的。

从2008年的两家校区至2009年扩展到6家校区，瑞思逐渐在北京市场打开了知名度，“暑假的时候恨不得都要排队”朱清凌回忆道。

随着规模和人员的扩大，管理模式也成为了瑞思需要优化的主要问题。朱清凌说，瑞思创始人夏雨峰考虑过两种模式，一种是用一个大校长去带几个小校区，还有一种是成立一个中央管理部去管理下面的校区。权衡之后，为效率计，2009年4月，瑞思成立了管理部，朱担任副部长。

随着瑞思的声名鹊起，模仿者很快出现，市面上出现了多家主打学科英语的培训机构。“我们不怕抄袭，因为我们一直在不断完善和前进中。”袁雪对于瑞思这套在国外课件基础上开发出来的完整的规范化教学流程很有信心。

袁雪举了一个例子，一个离开瑞思的老师去了其他一家培训机构，继续应用瑞思的这套体系，随着学生年级的增长，第一年看不出什么，但到第三年又全部回到应试的思路上去了，“坚持瑞思的理念是一件很难的事情”。

这种难不止是对于老师，对于家长来讲，完全接纳和认同瑞思也需要一个很长的过程，中间可能还会出现反复。袁雪坦承，瑞思的这种浸入式教学法，不比那些直接教学法的效果来的快速，其最终效果可能需要较长时间才能体现出来，时间越长，差异也愈大。“在我的理解，瑞思更像是一所学校，而不单单只是一个教育培训机构。”孙一丁对笔者说。

对于所有教育培训机构来讲，希望家长和小孩一直使用自家的培训都是其所追求的，也即所谓的续费率。在瑞思，这个续费率被称之为升学率。由于过去七八年在北京市场的深耕细作，瑞思的升学率一直在80%以上。

随着学科英语教育的不断普及以及广受认可，2012年，由瑞思学科英语发起，成立了北京市教育学会学科英语教育研究分会，学科英语日益成为被社会广泛认可的先进的英语教育教学模式。此外，由袁雪牵头发起编纂的一本学科英语教科书不久后也将正式出版。

三任老总的三种风格

2010年，在北京逐渐打开知名度的瑞思向上海拓展，同时还在其他一些城市吸引了加盟商的参与。“很多加盟商甚至都是瑞思的家长。”朱清凌说，2010年下半年他们对加盟商做过一轮盘点，很多加盟商都是自己或者亲戚的孩子在瑞思读过后，觉得瑞思不错，家长就决定加入瑞思的队伍。及至2011年底，瑞思已在北京和上海有20多家直营校区，加上其他城市的加盟商，瑞思在全国已经有100多家教育中心。

“2011年之前瑞思属于一个纯粹的创业期阶段。”朱清凌认为瑞思创始人夏雨峰的个人能力很强，也很强势，在跟家长做演讲的时候感染力很强，公司能够在成立后的三四年间迅速打开局面，夏功不可没。

瑞思成立之初，夏雨峰和霍顿·米夫林·哈考特集团合资成立北京瑞沃迪国际教育科技发展有限公司，即瑞思学科英语的运营主体。其中，夏雨峰等中方占股60%，外方占股40%。双方当时还签订了一年期的对赌协议。若达到对赌业绩，外方回购11%股份从而实现控股，若达不到，外方可全身而退。

从接下来瑞思的发展情况来看，夏雨峰当然赢了这个对赌，外资股东也增持了瑞思的股份。成立仅10个月，瑞思在全国的培训中心达到34家（含加盟），收入超过2000万。2008年9月，另一家外资公司EMPG International以3000万元投资瑞思。

或许是另有所求，2011年底，夏雨峰将所持股份转予HMHG，退出瑞思，转而创办了另一家目的性更明确、为富人家庭解决小孩出国前后的所有教育问题的盖特唯（Gateway）英语培训机构。

在夏雨峰离开瑞思之后，公司另外一位创始人王兰柱顶了上来，继续带领瑞思在全国布点拓展。彼时的瑞思也到了需要稍微慢下来做内功的时候。

据朱清凌介绍，瑞思成立之初的几年一直是高度集中式的管理方式，下面的独立运作能力是存在一些问题的。王兰柱掌管瑞思之后，开始在公司内部倡导放权，给予下面的校区更多的自主权，给业务负责人更多的管理空间，这样不仅提高了效率，也把大家的能力和积极性提高了。“王总相对年长，比较宽和和关怀下属。”朱清凌对笔者说。

在王兰柱的带领下，瑞思继续保持了稳健的增长势头。但众所周知，教育培训行业也是一个高投资的行业，没有更多投资，拓展的步伐肯定也会受到掣肘。步入2013年，大股东HMHG集团开始筹划将瑞思转手。“那会儿天天有投资公司来，一来就来一个队伍，一来就问一大堆的问题。”朱清凌回忆说。

作为全球最大的并购基金之一，贝恩投资对于教育有着足够大的兴趣。2008年1月，贝恩投资以13亿美元收购幼儿托管和早教服务商Bright Horizons，帮助其私有化退市；2010年，贝恩投资再次出手以18亿美元收购了早教和婴童用品制造商金宝贝。

2013年10月，贝恩投资完成对瑞思学科英语的收购，之前的外资大股东HMHG借机退出，但收购金额和方式并没有公布。“从年初开始谈，大概谈了半年多。”孙一丁认为贝恩更青睐像金宝贝、瑞思这样的素质教育培训机构。

在被贝恩收购后，瑞思原有的管理层悬了很久的心也终于落了下来。孙一丁加入瑞思担任CEO，创始人王兰柱则担任公司董事长。

除向瑞思常规性派驻一个CFO外，贝恩并没有将原管理层全部换掉。袁雪、朱清凌等各级别的瑞思原中高层基本保持了不动。同样加盟瑞思的还有杨立力，他此前跟孙一丁一样是在金宝贝，加盟瑞思后负责瑞思的加盟商事宜，贝恩还在瑞思内部新成立了整合营销部，负责瑞思的品牌换新和传播工作。

“孙总看起来很随和，但实际决断很有力度。”朱清凌如此评价孙一丁。在瑞思去年底的年会上，孙一丁、杨立力和朱清凌、袁雪一起登台为员工跳了一支舞。

品牌换新和全国布局

“（瑞思）这个品牌虽然做的非常不错，但是国际化的点还是少。”孙一丁说。贝恩接手之后，首先着手对瑞思进行品牌重塑。据了解，虽然在北京地区有较高的知名度，但在不少家长的印象中，瑞思的品牌认知还是比较模糊，说不清楚到底是个本土还是国际化的教育机构。其原先的logo有多种颜色，更偏卡通低幼童趣，为长远发展计，瑞思更换了logo，新的logo没有那么多颜色，显得更加国际化，且相比以前更加突出“i”的部分，寓意更尊重孩子的自我，帮助孩子养成国际化人才素养。

在贝恩接手之后的过去一年间，瑞思并没有在全国范围大举扩张，仅新进入深圳开了两家校区，北京新开2家增至30家，上海和广州各增加4家直营校区，加盟校区也仅增加了10家，增至140家。截至目前，瑞思在各省会城市已基本都有布点，武汉、成都、长春和石家庄等城市甚至都做到了十几家的规模，其中武汉和成都的加盟店都是当地同一个投资人拓展开来。

“这一年我们更希望先把内部管理理顺，对外则把瑞思的品牌树立和强化。”孙一丁认为，新开店面不单是资本的投入，更多是人力的投入，一家店至少需要三十个人， 如何做好培训以及由有经验的管理者去带动，才是瑞思目前下功夫的地方。

“我们更多是做了一些管理上的优化。”孙一丁告诉笔者，瑞思之前在北京地区做的不错，其他地区都要弱一些，远程管理也很不足，贝恩进驻后希望能将上海和广州也打造成像北京这样的规模和知名度，所以强化了区域管理制度。对于北京市场，则将北京分公司和总部严格区分开来。多校区、跨区域是目前瑞思的现状，但也是困难所在，如何实现远程管理变得尤为重要，瑞思现在每周都会开电视电话会，各地区的主管和相关同事都会参加，汇报状况和提出问题，有什么问题都力争尽早解决。

此前，瑞思会有一个人管理30家店的情况，现在则是每5家店就只有一个HRBP（人力资源业务伙伴）来管理，他会深入到每一个校区去了解老师的需求和状况，做针对性的访谈并提出解决建议。

“就我个人感觉，瑞思原先还是有点书生气，就是说教学气质很浓厚，觉得自己是个学校，家长就得听我们的。”孙一丁介绍说，贝恩进来后，采取了很多增强家长体验的举措，如开发了家长和瑞思互动的APP“瑞思俱乐部”，还优化了官网并开发了移动版官网，“要让家长知道你为孩子做了什么，孩子在瑞思学到了什么”。此外，瑞思目前的直营体系已经有3万多名孩子，随着规模的增长会员管理就愈发重要，瑞思在2014年着重加强了客户管理体系的建设。

教育培训行业的人员流动率一向很高，瑞思此前也不例外，都在10%以上。孙一丁认为，像瑞思这样的企业，没有强大的人力资源支撑是行不通的，必须加强员工关怀，营造好的企业文化，不断传承企业文化，依靠文化和相关福利留住人，所以瑞思今年还新增加了员工关怀部门。“虽然人员流失率还不低，但比起同行业来讲已经算好的了。”朱清凌对笔者说。

对于加盟商的管控，贝恩接手之后也有了很多新变化。此前，瑞思的加盟店跟直营店互动协作较少，但加盟店如若管理不善，则会影响整个瑞思的声誉。负责瑞思加盟事宜的杨立力告诉笔者，现在瑞思已经基本上搭建了一个统一的平台，很多活动不管是直营还是加盟店都会统一参与。

“想要做一个全国的品牌，只靠直营去铺不太可能，周期和时间会很长。”杨立力认为，直营和加盟对于瑞思在全国的发展战略都是不可或缺的。在对于加盟商的选择上管理层也更为审慎，除了财力，更多考虑那些不那么想赚快钱、真正想做教育的人。

在具体的店面选址上，贝恩也给瑞思带来了一些新的思路。朱清凌坦承，之前，瑞思店面的选址更多考虑的是控制成本，但在贝恩的指引下，2014年瑞思新开店面更多考虑了较为繁华的商业区、距离住宅区较近的购物中心，等等，相对的人流量和曝光度会更好一些。“过去这一年我们没有太多控制成本的概念，而是希望通过变化能够给公司未来带来更多的东西。”孙一丁表示。

2014年年中，市场纷纷传言瑞思即将上市，孙一丁表示，上市的确是贝恩对瑞思定下的目标，但这个目标的前提还是提高教育质量。据介绍，贝恩原本计划三年内将瑞思做到直营100家、加盟200家的规模，但孙一丁坦言，这个还是得“减速”，三年能做到七八十家就可以了。“教育不是赚快钱的行业，它是慢工出细活，需要精耕细作，靠细节决定一切”。孙一丁说。

苏克：特约资深撰稿人