微创新 大战略

信息体验消费及其市场特征

所谓信息体验消费指的是信息消费过程中相关信息所体现的心理感受和情趣偏好的满足。信息体验消费的市场特征至少表现在以下五个方面：多元化、模糊性、速变性、圈子化、情感化。

由于消费者的心理感受和情趣偏好多种多样，造成海量的、零散而无序的个性化消费需求，加之信息不对称对消费者个体的干扰和信息传播碎片化的趋势，信息体验消费市场呈现多元化的特征；人的心理活动是由大脑这一复杂系统指挥的，由于决定大脑思维的变量太多，因而往往难以正确描述、准确预测心理活动之一的体验或感受，导致信息体验消费市场具有模糊性；一方面，信息网络技术的突破使信息更替变化非常快，另一方面，受高速信息变化干扰的消费者注意力出现快速转移，任何一个再惊心动魄的事件都会瞬间被后续的消息所淹没，由此带来的是信息体验消费市场速变性；人受到成长经历、知识结构、个人性格等因素的影响，本身就具有某种归属感和圈子认同需求，而发达、便捷的网络通信手段，恰如其分地在不断满足这种需求，使有着共同兴趣或者爱好的人超越物理空间聚集在一起，通过用户自我创造与分享内容，形成无数个具有共同话题、分享特定资源、满足心智交流的小圈子，进而形成一个庞大的好友群，其结果是信息体验消费市场具有了圈子化特征；情感是人对外界事物作用于自身时的一种生理的反应，是由需要和期望决定的。人类进入信息社会后，人们的生活节奏日益加快，消费者也得以通过多种手段和途径消费信息，其目的更多的表现为满足一种情感上的渴求，更加注重精神愉悦、个性实现和感情满足等方面的需求倾向，表现出信息体验消费市场的情感性。

这五大基本特征意味着信息体验消费的市场规则在相当程度上已经不同于应用消费。对市场新规则的意识和理解成为企业开拓新市场、获取新竞争力的关键所在。那么，针对这样的一个连消费者自身都难以意识到并无法清晰描述而不可预测的市场，企业该采取何种创新战略呢？

作为一种创新方法论的微创新

“微创新 （micro-innovation）”这一概念最早出现于2009年，由Hyysalo在一篇论文中用于描述体育产业发展过程中的使用者创新和日常创新实践现象。该论文指出被研究者们普遍忽视的使用者创新问题，并以微创新的概念对使用者创新及其日常实践予以表述，认为在使用者创新密集的产业中，微创新对产业发展产生了重要的影响。从国内看，“微创新”概念由奇虎360创始人周鸿祎在2010年中国互联网大会上首次提出。周鸿祎认为一种商业创新要想成功，可以从用户体验入手，持续改进产品和服务，挖掘用户需求，积小成大，从而成功实现颠覆性创新。

马奇 （Jame March） 于1991将技术创新分为两大类，即现有技术开发 （exploitation of existing technology） 和新技术的探索（exploration of new technology）。此后，克里斯坦森 （Clayton Christensen，1997） 也区分了两类基础技术：延续性技术 （sustaining technologies） 与破坏性技术 （disruptive technologies），并依此提炼出商业化应用创新的两大基本类型：渐进性或改进创新（modified innovation） 与突破性或完全创新（radical innovation）。这样的区分清晰地指明了创新的战略导向和改进轨道，对于从战略层面有效配置创新技术和组织资源有重大意义，从而成为企业创新战略的方法论指南。

然而，渐进性创新和突破性创新是建立在分析工业经济的一套基本假设之上的。面对信息体验消费市场这样整个市场规则需要改写的情况，这两类创新可以说已无能为力。

微创新既不是大规模的、颠覆式的、革命性的创新，也不是改进式的、渐进性的创新，而是一种新的创新思路。初步分析，微创新至少显现以下特征：一是通过持续的互补与替代，实现产品与服务的增值开发与代际改进；二是遵循试错积累-持续领先-标准主持的演进路径；三是强调在创新过程中的感受反应（感受市场需求-提升商业供给）替代和反馈；四是在技术积累和路径探索的过程中仍要注重各应用环节的成本削减。总之，微创新成功的标志是在开放的、可充分扩展的应用供给平台上整合、叠加各类应用技术，同时整合技术的组织架构，使平台得以不断升级，通过平台产生大量的微创新组合，对原有主导设计或核心体系产生冲击，从而实现由量变发展到质变的颠覆性创新。在这里，微创新已经突破组织技术层面的含义，上升为一种企业创新战略的方法论。

目前，国内外互联网行业已经开始普遍认可这种站在信息体验消费市场的角度，针对非常微小的用户需求、以及用户需求的微小变化进行不断创新的理念。一些基于跨界整合的微创新活动颠覆了整个行业，不仅对新兴行业，而且对一些传统行业也产生了巨大冲击，甚至在某种程度上模糊着行业的传统边界。在国内互联网行业，腾讯基于QQ和微信的变革，新浪基于微博的变革，奇虎基于在线杀毒引擎的变革，暴风影音、千千静听等基于用户在线视听体验的变革，这些微创新的效果非常显著，创造了诸多互联网行业的经典成功案例。实际上，微创新理念也受到了那些以满足客户需求为目标的传统企业的关注，诸如像海底捞对于用户用餐体验不断进行微创新的案例、苏宁易购等家电企业基于在线购物体验的微创新案例。这些传统企业加入微创新实践，使得微创新理念得到广泛扩散，受到人们的普遍关注。

微创新战略——以腾讯微信的实践为例

2011年1月21日，腾讯推出一款通过移动互联网发送语音短信、图片和文字，实现多人群聊的简单手机聊天软件——微信。由于在腾讯QQ好友关系链之上又叠加了手机通讯录关系链，用户可以在广泛的社交关系链之中，以非常低廉的成本，互相发送形式丰富多样的信息。这款产品一经推出就受到原有腾讯用户的欢迎。仅仅经历了一年时间，微信就远远超越了该领域几乎所有对手。2011年，微信共发布了45个跨越不同终端的更新版本，平均1.15周发布一个。借助卓越的产品设计以及迅速而持续不断的版本升级，微信的各项功能不断推陈出新，极大地满足了用户借助手机进行多媒体沟通的需求。只用了10个月时间，微信便发展了5000万个注册用户。2012年3月29日，微信注册用户已超过1亿，2013年1月15日，腾讯微信宣布用户已达3亿。微信从一个单一的产品，几乎在一瞬间就发展为一个综合性平台产品，颠覆了多个价值区间，成为腾讯公司在移动互联网时代的战略级产品。

概括来说，腾讯微信成功的关键是将微创新上升到战略高度，实施了“整合”与“迭代”微创新战略。所谓“整合”微创新战略是指微信不是只使用某种单独模式开展微创新活动，而是将微创新活动建立在基于功能、技术、定位、模式、外观、服务、渠道等多个层面，兼顾各方面的用户体验的持续改善，并整合使用各种微创新模式以保证“整合”战略的实施；所谓“迭代”微创新战略是对微创新活动反复按照一定的步骤进行重复执行、开放操作、迭代升级，每次不是简单的循环复制、功能叠加，而是将创新活动始终置于一种开放的、协同的状态，充分利用已有的创新成果、紧紧追踪潜在的适用技术、细致分析所感受的用户需求，要求在每一次重复中实现哪怕是某一微小功能或技术的迭代升级，以保障实现持续创新，并通过规范化的步骤来加速微创新过程。这一“整合”与“迭代”微创新战略具有开放性、协同性、加速性、持续性的特征，保证了腾讯微信能够敏捷地吸附、集纳市场上出现的几乎所有大大小小的相关技术和模式，并在自身平台上反复予以“整合”与“迭代”，从而迅速地超越同类产品，使其由最初一个看似偶然的、并不起眼的垂直类应用项目最终演变成囊括多种功能的移动社交平台，而且跨界颠覆了其他移动产品。可以说，微信的“整合”与“迭代”微创新战略塑造了中国移动互联网行业微创新实践的典型案例，具体体现在以下方面。

第一，在腾讯微信业务所处的基础语音功能的微创新追赶阶段，微信已与其竞争产品米聊具备一样的功能，但在内容下载速度和载入方式的体验处理方面则做得更好、更细，表明微信团队已初步拥有内部技术搜索和跨界技术搜索的以组织学习为主要形式的动态能力。同时，借用QQ号码登录并查找QQ好友，可以通过微信来接收QQ离线消息和邮件，这两个细节是腾讯公司内部通道创造出来的全新附加价值体验，使微信比米聊具有稍许的竞争优势。这些基于体验和内部资源的微弱优势，让后起步的微信能够迅速地与先发的米聊等产品站在了同一起跑线上。由于腾讯高管们都是极度热爱互联网产品、技术的人，他们为腾讯注入的基因，不仅仅是对于用户体验的极度关注，还有“腾讯没有技术上无法实现”的坚定信念和原则。这些都为微创新追赶阶段的微信提供了成功的可能性。

第二，在由强关系链拓展至弱关系链的微创新超越阶段，原来处于创新引领位置的米聊也仿照微信推出了类似“熟人社区”的功能，但在与微信的直接交锋中，米聊的“熟人社区”和微信的“查找附近的人”在资源沉淀以及细节体验上都存在很大差距。另外，随着用户被陌生人“骚扰”的负面声音不断扩散，“趣味性”陡增的微信迅速而彻底地将米聊的陌生人社交功能击败。在这个阶段，微信能够打败米聊主要是由于腾讯整个公司在文化和制度上，都切实地强化着对产品和用户体验的关注度。腾讯完善的导师制度，产品人员和技术人员完备的晋升考核路径，促使企业员工有足够的欲望和动力注重产品的用户反馈，不断进行改进和完善。

第三，进入快速微创新实现超越阶段，微信已经在这前三个阶段密集推出了十多个版本的迭代，最直接的被影响者是微信的竞争产品米聊。米聊在推出之始就受到业界和市场的广泛关注，因为其代表着资深互联网业者不断开拓新领域，努力实现微创新变革而推出的优秀产品，很多人将米聊看成是撼动腾讯互联网霸主地位，战胜腾讯手机QQ的利器，甚至有人认为，米聊代表着一种PC互联网向移动互联网转移的颠覆性创新，而且米聊是从移动社交的根源入手，引爆了行业更迭的重大发展机遇。可惜，被寄予厚望的米聊，在微信面世后的快速迭代面前显得苍白无力，米聊的功能体验和用户量迅速被超越，原有用户也不断流失，市场地位被微信所替代。

经历前三个阶段的“整合”与“迭代”微创新后，微信已经遥遥领先于国内其他任意一款同类产品。微信团队体现在组织学习和知识管理这两个维度的动态能力，在这一过程中得到不断丰富和大幅度提升。

第四，在国际化拓展阶段，腾讯微信国际化版本和广播电台进行接驳。没有了竞争对手的紧迫追赶，微信的产品版本迭代节奏也从原来的“碎步快跑”的密集小迭代、小优化更新模式，变成了几个月一个更新，但是每次更新就有大跨越的状态。这种变化的背后，是微信完成了与同类产品就“通讯工具”这个最基本的功能诉求的角逐，现在这个工具的王者地位已经奠定，微信开始更加有计划、有节奏地向着自己设定的目标点前进。

第五，在平台化创新阶段，腾讯微信引入微信朋友圈，以微创新方式将工具变成平台。微信朋友圈的兴起，为微信由通讯工具变成移动社交平台创造了客观条件。微信已经从战略上将自己定位于“社交关系和移动通信的管理平台”的位置。从产品战略角度看，微信在拥有海量用户之后，将是移动互联网时代的“社交关系管理平台”，而早期定位通讯工具已经蜕变为这一平台上最重要的子功能之一。除了移动通讯之外，微信还通过个人相册和朋友圈，构建了一个在小范围流转的基于私密关系链的内容层；并通过开放API，让广阔的互联网内容，在微信庞大的关系链中不断流动，让各种基于第三方的商业模式成为可能，也让各种线下服务通过“二维码”和“附近的人”接入到庞大的微信价值链内。最后，微信开始实践开放平台，让用户实现各种APP之间的互相推荐和调用。这可以说是一个从用户需求点切入的战略选择，这一次变化，让微信从工具布局到社区和平台。

第六，在跨界迭代扩张阶段，腾讯微信的战略布局已经很清晰，通过迭代创新实现更加广泛的价值空间。防守米聊成功后借势击溃新浪微博，开始蚕食电信运营商的市场，进而开启微信商业化的新时代。目前，腾讯针对商户、媒体创新运营的需要，正在鼓励商户、媒体往移动平台迁移。腾讯希望在微信的闭环平台上，有足够多的商户为足够多的用户提供足够丰富的服务。腾讯迈出了第一步，在培养商户和用户、媒体和受众的习惯方面，还会迈出第二步、第三步……对此，腾讯能提供的资源、微信能提供的功能终究是有限的，需要在更高的起点，以更宽的视野改变微信公众平台的玩法。这对于高质量的第三方辅助运营系统而言，意味着将会迎来新的机遇。对微信团队而言，则意味着技术范式转换背景下动态能力的进一步开发、培育和拓展。

第七，在微信商业化到来的时代，腾讯公司借助微信构建复合式产品平台。腾讯首先进行的是微信支付，因为其是移动商业帝国的基石。微信支付支持Web扫码支付、App跳转支付和公众账号支付，支持招商银行和建设银行等银行的储蓄卡和信用卡支付。其次，加入“扫一扫”的功能模块，使其变为一个巨大的入口，商业化想象力无限。微信5.0的“扫一扫”功能包括：二维码、条形码、封面、街景、翻译。每个功能都是一个商业化尝试。再次，微信游戏也是新推出的一个功能，是未来可能熠熠生辉的金矿。如微信5.0的启动页是一款“打飞机”小游戏，还上线了加入社交元素的《天天爱消除》，非常有粘性。最后，微信5.0设想构建一个公众平台，进行去媒体化和转向服务平台的尝试。

微信团队在不断提升的动态能力支撑下通过微创新的持续积累最终实现了颠覆性创新。从微信的案例来看，持续地微创新最终演变为颠覆创新的具体路径，通常是从当初一个很不起眼的局部体验或者低价值市场切入，通过不断的改善促成质的飞跃，进而实现对原有优势产品和服务的替代。微创新未必一定能够累积成为颠覆性创新，如果微创新仅仅是满足某种防守战略的需要，守护原有的市场份额，就很难将微创新的成果累加成系统性、结构性的变革，最终也不会形成颠覆性的革命。

微信微创新成功依托于其所具备的能力源泉，即动态能力。微信微创新战略成功的机理是，抓住了技术范式变化的战略机遇，基于动态能力的支撑，通过有效的组织学习和知识管理，以及强大的跨界虚拟整合能力，将从组织内外部搜索、学习到的分散的技术知识，基于用户体验对创新活动进行快速、反复、精确迭代，领导竞争对手、合作伙伴、先导顾客进行开放式的协同创新，并通过有效的微创新质量控制，降低创新失败的不确定性和风险，最终成为支撑移动互联网时代第三方服务的平台级产品，实现颠覆式创新和价值创造。

微信的动态能力实际上也有庞大的资源基础和资源支撑：如互联网企业的微创新都基于数据积累，精准的优化与改善都需要大数据分析做依托，有数据积累才能尽快地完成“不断试错、初步优化”的微创新过程。从这个层面上讲，腾讯超过6.7亿的用户成为其在微创新战略背后动态能力的资源基础。

罗仲伟：中国社会科学院工业经济所研究员