项目管理中项目计划的制定方法研究

吕岩

摘 要：该文讨论了项目管理过程中制定项目计划的方法和步骤，分别从项目战略计划的制定、选择，项目实施计划的制定以及项目沟通管理几方面详细阐述了项目计划制定的方法。并说明了项目战略形成方法以及选择方法。详细说明了实施计划的制定方法，从建立工作分解结构、制定项目进度表、资源平衡配置以及时间增量原则几个方面进行了分析。最后阐述了项目管理在项目计划制定中的重要作用，分别从沟通策划、信息发布、绩效报告和管理收尾几方面进行了详细的探讨。

关键词：战略计划 实施计划 沟通管理

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）11（a）-0214-03

在项目管理过程中，常常会出现以下两种情况：一是从承接到项目后直接进入到项目的执行阶段，急于马上完成项目，而没有好好地定义需要解决的问题，并进而对自己的任务和目标形成正确的认识；二是即使完成项目定义后直接进入到制定执行计划阶段，他们虽然懂得项目定义的重要性，但却忽略了项目战略的制定，认为只要有一个工作计划就够了。这两种情况都往往会导致项目的失误。该文将从项目战略的制定、实施计划的制定、项目进度表的制定、项目沟通管理和风险管理几个方面讨论科研项目管理中项目计划的制定方法。

1 制定项目战略计划

战略是完成一个项目的总的方法，或称为总方针。项目战略与技术策略是密不可分的，技术策略是项目战略的具体执行的方式方法，选择技术策略的一个重要原则是不要使你的完工期限非常紧张。制定完善的项目战略计划需要完成以下步骤。

第1步，提出可供选择的项目战略。

第2步，对提出的每个项目战略进行如下分析[1]。

（1）是否能同时满足P、C、T、S的要求。

（2）SWOT分析与风险能否接受。

（3）后果是否可以接受。

（4）力场分析能否通过。

是否上一步的每一项都没有问题，如果是则进入实施计划制定阶段，否则应选择另一个项目战略重新进行第2步的分析。

1.1 形成与选择正确的战略

制定项目战略计划的第1步是设想出一系列可供选择适用于该项目的项目战略与技术策略，用于在第2步中进行分析筛选，挑选出一个最优的组合。在这一步骤中需要有战略性的或创新性的思维，可以用一个具有强烈D象限思维偏好的人来完成这一步骤[2]，如果没有合适的人选，其他思维偏好的人必须进行D象限思维的头脑风暴策略。

1.2 选择战略

选择战略时，如果涉及的因素很多就很难作出决定，当为项目选择战略时，应该使用赫尔曼模型中D象限的思维方式，而当选择项目战略与技术策略的最优组合时应该使用A象限的思维方式，因为这需要对各种选择涉及的因素和细节进行严格周密的分析。

对每个项目战略进行分析，是否能满足项目的PCTS目标，不同的项目P、C、T、S的重要程度是不同的，一些项目的性能指标是最重要的，或者是项目周期是最重要的。依据项目的具体情况，使用优选矩阵法对各个战略进行评分排序[3]，这一步骤可以使用软件完成。

力场分析要求考虑所处环境中所有可能导致项目成功或失败的力量因素，首先要明确谁赞成，谁反对；赞成与反对的力量各有多大；你的战略是否可行。基本原则是赞成力量总和大于反对力量的总和，否则战略就无法得到实现。力场分析的难点在于无法量化。所以，与其量化这些反对力量不如集中精力来管理这些反对意见。

2 制定项目实施计划

2.1 建立工作分解结构

制定项目的实施计划就是要制定出完成这个项目的全部细节，在这一过程中不用考虑工作的完成顺序，明确以下内容。

（1）工作内容。

（2）每项工作的承担者。

（3）每项工作的耗时。

（4）需要什么原材料、设备或供应。

（5）每项工作的成本是多少。

在这一步骤中使用WBS，WBS是项目管理中最有价值的工具，它把整个项目链接在一起，WBS把项目要做的所有工作用图表表示出来，让项目干系人能够清楚的看到，已确保不漏掉任何重要的事情。WBS用图表形象的表示项目范围，可以预算项目的开支。提供资源分配的基础。帮助管理人员估计每项任务的持续时间。从而可以计算出所有工作的劳动力成本。还可以通过WBS明确原材料、资本设备以及其他相关成本。

WBS主要是面向过程的，随着项目的开展，大量的活动其实面对的过程。很多分解的工作包不是以实物提交的，所以，应该制定检验每项工作是否完成的标准。做WBS时应遵循以下规则。

（1）20个任务就足够用了，超过20个任务就是过分追求技巧。

（2）并非所有的任务都能分成相同的几个层次，不必请求结构对称。

（3）WBS并不意味着工作顺序。

（4）WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成。

（5）WBS应由了解工作的人来做，即不同的部分应该由不同的人来做，然后再将各个部分综合起来。

（6）项目分解只是为了事项对项目的准确估计。

2.2 制定项目进度表

作完项目的WBS之后需要使用项目管理软件制定项目的进度表，在制定进度表时常犯的一个错误是：把每一个任务必须开始时间与必须结束时间都输入软件，如果输入的时间与基于任务相互关系的时间不符，软件会选择接受你的时间，而忽略任务间基本的时间关系，这样产生出来的进度表就是没有意义的。软件本身就是通过分析任务持续期、资源配置、任务联系等因素告诉你任务应该什么时候开始，什么时候结束。在使用软件之前应先在白纸上大致规划出各项工作之间的逻辑关系。这样做的好处是可以让团队参与讨论，他们可能会注意到一些你自己制定进度表时忽略的问题。当一个大家都同意的逻辑关系规划出来之后，你就可以让人们把这些工作输入软件，让计算机告诉我们各项工作的日程安排。

在这个过程中应遵循一条原则：如果从逻辑关系考虑，两项工作可以同时进行时，你就要告诉计算机将这两项工作同时进行，这时不要考虑资源限制，否则进度表就远远做不出来。

2.3 资源平衡

制定进度表时假定资源是无限的，一旦进度表制定出来后，软件同样会告诉我们什么地方资源不足。如果进度表中有足够的浮动时间，它会利用这段浮动时间来安排任务，以消除资源不足，按期完成项目。它表明了一种真实的状况，如不采取措施项目会是什么样子。

2.4 时间增量原则

不能把工作细节具体到超出自己管理能力的范围，首要原则是永远不要把工作细节安排到你无法控制的程度。制定计划的规则：每项任务的存续期不能超过4～6周。而且必须有一个标志来明确任务是否已经完成。设计或软件工作的存续期不能超过1～3周，因为这样的工作常常完成90%后却迟迟不能结束。

2.5 资源配置

管理项目资源，就要告诉进度软件每项任务由谁来做，并且在何种配置水平上做。应当注意是否设置了合理的资源配置水平，否则就会得到错误的结论。项目总是假定完成任务的人把80%的时间用在这个项目上，在项目管理中常常犯这样的错误，也常常导致各种问题的出现，只有你把人“栓”在工作岗位上的时候，才能获得80%的时间配置水平，这只适用于工厂的工人，对于知识型工作者来说不可能获得这样高的配置水平，通常只有50%～60%左右。要制定正确的进度表，就必须明确这个数字是多少。做一次时间研究会很有帮助，工作人员每小时记录一次时间找出真实的时间分配水平。如果这个数字太低，就要找出问题的症结所在，并加以解决。

导致时间分配不足有两个主要原因：一是员工同时做着太多的项目；二是给做项目的人安排了太多的工作。当人们同时身兼多个项目是，就不断地在项目之间转来转去。这种复合任务的问题就在于，每次转换时人们都需要时间调整适应。这个调整的时间被称为“启动时间”，一般启动时间在10～15 min左右[4]，即转换一次项目，就将损失15 min的工作时间。通过项目优先级考虑，减少启动时间，总的原则是：任何人都不应当同时做2个或3个以上的项目，理想的情况是一个人只做一个项目直到项目结束，然后转入下一个项目。

3 项目沟通管理

每个项目都应该有一个沟通计划来说明这些沟通问题，项目的成败依靠信息流。沟通管理包括4个主要过程。

3.1 沟通规划

并不是所有的项目干系人都有相同的信息需求，沟通规划的第一步是要识别干系人并进行调查以确定他们的信息需求。只向干系人提供他们需要的信息，即只沟通有利于项目成功的信息，或因缺乏沟通会导致项目失败的信息。确定沟通要求需要考虑以下因素。

（1）项目组织和干系人职责。

（2）纪律、部门和项目特点。

（3）项目相关人员数量及位置。

（4）需要信息的外部机构。

3.2 信息发布

确保信息需求者能及时获得有效的需求信息，发送者的职责在于要确保信息是清晰的、明确的、完整的；接收者的职责在于确保所收到的信息是完整的并被正确理解的。

信息发布的输出部分包括项目记录、项目报告和项目展示。

项目记录：包括备忘录、进度表和状态报告、采购申请、信函形式描述的项目各种文件、包括计划修订等。

项目报告：是正式的文件，详细的记录需要关注或处理的项目状态或事件。

项目展示：向项目干系人做项目成果展示，使其了解项目的进展情况，调查结果表明，低昂项目干系人未被告知或未以可视化方式展示时，通常会对项目作出消极的判断。可见，可视化方式向干系人展示项目是非常重要的。

3.3 绩效报告

绩效报告包括文档和项目绩效信息，显示某一时间点的项目状态，重要用来衡量进度和成本。绩效报告是一项长期工作，一直持续到项目的结尾，主要包含以下几个部分。

（1）状态报告：项目目前推进到哪个阶段。

（2）进度报告：从上次状态报告至今完成了什么。

（3）预测：在下一阶段简要完成什么。

绩效报告的工具包括以下几方面。

（1）绩效评估：为了介绍项目目前的状态，内容的深度取决于会议的听众。

（2）偏差分析：对比莫伊事项在同一时间点的当前情况和预期情况。还包括在项目改进过程中评估改进情况。

（3）趋势分析：随时进行绩效跟踪以便了解项目情况是在改进或恶化，趋势分析可以指出材料的供应或质量问题。

3.4 管理收尾

这是整理工作成果已确保你的工作复合所有要求和规范的过程。在管理收尾阶段要考虑的事项包括一下几方面。

（1）收集并存档所有项目文件，包括最终的成本和进度信息。

（2）更新反映项目实际情况的记录和规范。

（3）更新员工数据库，使其反映员工目前的技能以及将来预期要接受的培训。

（4）改进评估，项目如何进行和评估。

（5）项目成果的最终项目报告。

（6）经验教训评估包括所有干系人和团队成员。

参考文献

[1] 苏伟伦.项目策划与运用[M].中国纺织出版社，2000.

[2] （美）Harold Kerzner.应用项目管理[M].电子工业出版社，2003.

[3] （美）斯坦利·波特尼.如何做好项目管理[M].企业管理出版社，2001.

[4] （美）米尔顿·罗西瑙.成功的项目管理[M].3版.清华大学出版社，2004.