浅谈EPC工程项目全面成本管理

章伟

摘 要： 成本管理是EPC工程项目管理的主要内容，贯穿于项目管理的全过程。本文把全面成本管理思想运用于EPC工程项目成本管理，探讨通过全员、全过程、全面的成本管理，实现对项目成本的事前、事中、事后全面控制，以在满足项目质量、工期、安全要求前提下，实现项目成本最低的目标。

关键词： EPC；工程项目；全面成本管理

在EPC工程项目合同额既定的情况下，项目成本最终决定着项目利润。成本管理是EPC项目管理的主要内容，贯穿于项目管理的全过程。

目前，一些工程公司对EPC项目成本的管理，主要是在年末及完工时根据项目成本进行考核，这种单一的、事后的成本控制，控制力较弱，效果较差。本文把全面成本管理思想运用于EPC工程项目成本管理，探讨通过全员、全过程、全面的成本管理，实现对项目成本的事前、事中、事后全面控制，以在满足项目质量、工期、安全要求前提下，实现项目成本最低的目标。

全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的管理理论与方法。全面成本管理的基本理念在于，在成本控制主体责、权、利相匹配的基础上，通过全员、全过程、全面的成本管理，对成本进行动态管理，以实现成本最低的目标。

一、项目成本管理职责优化

按照项目管理原则，项目经理是项目成本控制的第一责任人，对项目成本负责。但目前很多工程项目项目经理，对决定项目成本的各个方面并不能有效控制，责权不相匹配。

目前在很多工程公司，决定EPC项目成本的职责分属于多个部门：市场开发部门负责投标和收入合同签订，生产管理部门负责资源协调和生产组织，经营管理部门负责项目预算编制和分包合同签订，采办、仓储和生产车间分别负责材料采办、保管和使用，财务部门负责项目成本核算和控制。

这样的职责设置，一方面，使项目经理对决定EPC项目成本的合同价格、工期要求，预算，分包费，材料费等不能有效控制；另一方面，因为部门之间的割裂，使财务部在对项目成本进行核算和控制时，不能掌握第一手信息，使成本核算不准确，成本控制滞后。比如，收入合同条款由市场开发部门决定，项目预算由经营管理部门编制和调整，材料的价格由采办部门决定，收、发、存由仓储部门负责，耗用量由生产车间控制。分包的价格由经营管理部门决定，财务部月末按权责发生制对分包成本的挂账金额，也由经营管理部门进行测算。

要解决上述问题，可以让项目组参与投标、收入合同洽谈、预算编制、预算调整及采办、分包合同洽谈等决定项目成本的各环节，并由项目经理对生产车间进行考核，增强项目经理对项目成本控制力，使项目经理权责相匹配。同时，将项目成本管理职责前移，由生产管理部门向项目组派出费用控制人员，实时跟踪项目成本费用情况，监控项目工程进度和成本进度，及时预警。

二、项目成本全过程控制

（一）投标报价阶段的成本控制 。EPC项目投标阶段就应选定项目经理，参与投标报价，与业主就合同工作范围、工期、技术要求进行充分沟通，争取有利的合同条款和适当的价格，从源头上控制项目成本。通过参与投标还能使项目经理了解合同工作范围，当施工中产生变更工作时，能够及时向业主提出变更申请。

（二）制定项目实施策略阶段的成本控制 。制定EPC项目实施策略时，应在公司层面统筹安排人、机、料等资源，优化方案设计，提前锁定重要的紧缺资源，并制定预案，避免因突发情况或资源短缺而导致工期滞后。

（三）项目施工阶段的成本控制 。在EPC项目施工过程中，通过制订合理的施工方案，努力缩短工期。对各种资源，如人力、设备、厂房等，设计出最佳使用方案。以设计为龙头，理顺建造、安装、连接调试等各环节流程，切实避免各种窝工、返工成本。

（四）项目完工结算阶段的成本控制 。在项目完工后，应及时结算项目成本，梳理变更单和工作量确认文件，与业主进行变更洽谈，争取变更收入。

三、项目成本全面控制

对EPC项目成本的各个部分：项目材料费、分包费、设备费、项目管理费等都要在准确核算的基础上，进行全面的控制，又抓住重点。一般来说，EPC项目的总成本中，材料费和外包费大约占50%左右，尤其需要重点控制。

（一） 项目成本核算 。项目成本控制要以项目成本数据为基础。目前，一些工程公司项目成本核算的主要问题是，工时、台班等基础统计数据不准确致使成本分摊不合理，成本不准确。

对项目成本核算，首先需要制定和完善公司项目成本核算办法，规范各部门在成本管理上的职责分工，规范项目材料费、分包费、项目管理费等的核算方法，规范项目间接成本的分摊方法。项目发生的直接成本，以及使用的人工工时、设备台班必须经项目经理确认，使项目直接成本的归集更透明，间接成本的分摊更合理。

对材料成本不准确的问题，需要严格规范材料验收和出入库管理，材料到货后，及时办理验收入库，未办理出库手续的材料不能领用。对于外埠项目直拨料，不能采用入库即出库的核算方法，应在各外埠设立库房，材料到货后，办理验收入库，领用时办理出库，同时做好各项目材料收、发、存统计台帐。

对外包成本的核算，需要规范挂账、冲销程序，每月底由项目组与分包商签字确认分包工作量或工程进度，财务部进行成本挂账，次月初冲销。

（二）材料成本控制 。科学地安排采办实施策略，推进规模采办和集中采办，与合格供货商建立战略合作伙伴关系，降低采办价格。加强仓储动态管理，提高周转效率。做好帐外料清理和利库工作，降低库存成本。同时，积极探索运用新技术、新工艺提高材料使用效率。

（三）外包成本控制 。充分挖掘自有资源的潜力，原则上除工作量饱满情况下附加值低的业务外，对外包费予以严格控制。建立分包商考核机制，与合格的分包商建立长期合作伙伴关系，合作共赢。

（四）项目管理费控制 。对办公费、差旅费、住宿费、会议费、招待费等项目管理费，加强相关职能部门审核，按照预算予以严格控制。

四、项目成本动态控制

在EPC项目实施过程中，以预算管理为手段，通过预算制定、执行、反馈、分析和调整形成预算管理的闭环，实现对项目成本的事前、事中、事后动态控制。

（一）事前控制 。财务部、办公室，会议等合格的供货商建立战略合作伙伴关系，打造好EPC项目实施前制定施工预算，每年制定项目年度预算，分别做为项目全生命周期和当年成本控制的依据。同时，项目预算指标还需层层分解，落实到各工作细分结构和各岗位。

（二）事中控制 。EPC项目实施中每一笔费用，发生前都应履行预算启动程序。预算执行中，因各种原因引起的执行偏差，要履行预算调整程序。

（三）事后控制 。建立EPC项目预算执行情况反馈和分析制度，每月将项目实际成本，与预算成本及工程进度进行比较，对偏差的原因进行分析，并反馈给项目经理和各项费用的责任人员。 （作者单位：海洋石油工程股份有限公司）

参考文献：

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