企业价值链成本管理研究

李靖男　赵晗　刘效钢

摘 要： 文主要以价值链理论作为研究视角，探讨了价值链成本管理的框架和内容，并且运用理论与案例相结合的方式分析了价值链成本管理体系的具体运用，指明了价值链管理理论在企业成本管理中起到的重要作用。

关键词： 价值链成本管理；案例分析

一、引言

在知识全球化的大背景下，企业面对的内外部环境发生了翻天覆地的变化，随着企业竞争范围的不断扩张，传统的成本管理模式已经难以满足企业成本领先战略的需要，企业要想获得竞争优势，必须引入新的有效管理工具。价值链成本管理模式应运而生。价值链的思想最早由美国麦肯锡咨询公司提出，后来美国哈佛商学院教授Michael Porter（1985）对其进行了定义，他认为企业是一系列相互联系着的价值创造活动的集合体。企业所有生产活动的最终目的都是为了创造价值，设计产品、购买原材料、组织生产、销售服务等环节构成了整个价值链条的组成部分。而价值链成本管理正是通过对生产活动链条的有效分析，确保企业在激烈的竞争中获得和保持竞争优势。本文首先介绍了价值链成本管理的基本理论，然后探讨了价值链成本分析的主要方法，最后以F公司为例阐述了价值链成本管理的具体运用。

二、价值链成本管理基本理论

企业价值链成本管理将价值链管理和成本管理的思想融合起来，试图构建企业价值创造链条，并且优化链条上每一环节的作业成本，从而提高价值创造的效率，实现并保持企业的竞争优势。

企业价值链的影响因素一般从宏观和微观两个层面进行分析。宏观层面的影响因素不外乎一个国家的政治、经济、法律、技术等；而制造工艺、成本结构、订货批量、管理者能力和企业战略等影响生产要素利用水平和企业经营管理成本的一些因素，构成了对企业价值链微观层面的影响企业价值链成本管理的目标可以用“一总二分”来概括。“一总”指的是为了企业的长远发展，通过有效的成本管理实现和保持企业的竞争优势，最终实现企业价值最大化；“二分”一方面指的是通过成本的管控提高成本投入的效率，另一方面指的是为管理者提供决策有用的成本信息。

三、企业价值链成本分析

企业价值链成本管理由内部价值链成本管理和外部价值链成本管理构成，两者在整个价值链成本管理中的地位和作用不尽相同。

1：内部价值链成本分析。 考虑到外部价值链成本管理的最终目的还在于服务企业内部的经营决策，故而内部价值链成本管理才是价值链成本管理的核心所在。内部价值链分析旨在发掘企业最基本的价值运动组成，其分析贯穿于产品设计、原材料采购、产品生产和销售服务的整个过程。在这个过程中，通过收集成本信息，优化成本构成，不断寻找提高成本利用效率的途径。企业在了解分析自身内部环境的基础上确定相应的价值成本战略。而后通过分析企业内部的作业链，区分增至与非增至业务，将战略分解为成本管理的具体目标，从而明确成本管理的重点。针对这些重点环节进行效率分析，找出驱动因素并加以控制，通过成本管理闭环确保战略的有效实现。

具体的，在研发设计环节，内部价值链成本管理要求企业设计团队放弃传统的“闭门造车式”作业，加强与需求方、供应方的合作，创造一种成本更低、价值更高的研发方式。在采购环节，主要通过设置适当的价格评价体系，建立合理的供应商战略联盟，采用先进的ABC库存管理方法等进行内部价值链成本管理。而在生产环节，诸多问题的解决得益于作业成本法在企业管理活动中的广泛运用。销售服务环节价值链成本管理的突破口往往在于销售渠道、客户关系和售后服务等环节的处理。

2：外部价值链成本分析。 如果将企业放置在整个价值创造过程中，内部价值链只是企业日常经营活动的一部分。前推至企业上游，有供应商等众多上游企业，后延至企业下游，有顾客以及众多的下游企业。企业外部价值链分析是从更加宏观的视角，将企业自身与其上、下游企业，甚至同业竞争者放在一起考虑，决定企业与供应商、企业与顾客、企业与销售商之间的并购、外包以及战略合作等互动关系。企业外部价值链成本分析主要包括纵向价值链分析，横向价值链分析和社会价值链分析三个方面。

纵向价值链分析是在整合成本价值因素的基础上，分析从资源到产品直至顾客的价值活动。供应商、顾客以及销售商都是纵向价值链分析重点需要考虑的对象。其中，成本控制的关键在于与供应商之间就材料价格、材料质量等直接影响产品成本的因素是否达成了有效的契约。横向价值链分析即同业竞争优势分析，简单地 讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。通过收集竞争对手的成本信息，运用博弈的思维方式制定针对性的成本管理战略，化劣势为优势是横向分析的目的所在。社会价值链分析涵盖的范围比较广泛，包括政治、经济、文化及技术因素，这些因素彼此纠缠在一起，构成了对成本驱动因素的交叉影响。企业应该设法利用这些因素的正面作用，而尽量避免其负面影响。

四、案例分析

F公司是一家生产汽车的企业，该企业使用的是多品牌战略，面对不同的顾客人群有不同定位的车型和子品牌。它的主要对手是国际上水平相差不多的几家企业，在国际销售市场上存在较为激烈的竞争。该企业采用的是成本领先的竞争战略，利润取决与成本，而成本的降低依赖于成本管理的效果。

F公司内部价值链成本管理。在设计方面，F公司为了减少整个设计流程中的信息流失，提高信息传递的效率，将从最初设计到最终销售过程中所有相关方的合理意见汇集在一起，共同探讨研商。同时，F公司通过加强人员、资金、技术的流动性，整合了全球的研发资源，实行一体化的研发体系，减少不利因素对开发效率的影响，从而控制了单位产品的成本。在生产方面，F公司的通用平台可以生产多种款式的车型，因而大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在采购方面，F公司通过与零部件供应商达成战略合作关系，同时采用通用化的零部件生产模式，大大缩短了产品开发的时间，节约了产品的制造成本。不难看出，F公司在内部价值链成本管理控制方面拒接浪费任何一点材料、人力、时间和运输资源，在很大程度上降低了成本。

F公司外部价值链成本管理。在供应商方面，F公司主要使用的是零件外包策略，值得一提的是，它还与众多的外包小企业之间共享知识与技能，共同开发与生产，这种彼此之间的信任，既降低了F公司业务的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品开发过程。同时，大多数零件供应商都处于离总部很近的位置，这种供应商的选择模式也大大降低了物流费用。面对日益细分的市场和需求种类日益增多的顾客，F公司使用的是多品牌战略，公司旗下既有高端品牌也有大众品牌，充分满足了不同客户的需求。同时，F公司不断地开发出适应市场需要的产品，开发多种供应渠道扩大产品销售，巩固企业的市场地位，及时地了解竞争对手的发展动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。

从上面的分析不难看出，F公司在内、外部价值链成本管理方面都做了充分的工作，构建了一个个全方位、多角度的价值链成本管理体系，保障了企业成本管理的效果，实现了企业既定的战略目标。