“副二店”是餐企坦途吗？

王彩霞

餐饮多品牌现象已经很普遍，企业之所以追求多品牌，目的无非只有一个：实现1+1>2的多赢局面。以为通过多品牌的运作，能够在市场上实现利益最大化。

“国八条”实行两年多来，高端餐饮受到明显打压，无奈之下，很多餐企为了自救创建“放下身架迎合大众餐饮”的子品牌，努力争宠于中低端消费者。与此同时，不少本来就定位于中低端的餐饮品牌，一起步也注册N个品牌，实行多品牌同时连锁出击的战略。业内人士分析，这些中低端餐企可能是出于抢占不同细分市场的考量，也可能是为了增强经营保险系数，以期东方不亮西方亮。

“副二店”现象已是遍地开花。有分析人士称，这跟餐饮行业业绩下滑、经营难度加大、投资者探求转型乃至跟风都有关。

一女多名成潮流

餐饮业界明星企业外婆家，连锁发展17年，开创了外婆家、指福门、第二乐章、炉鱼、锅小二、动手吧、穿越、金牌外婆家等8个中餐品牌，共90余家直营门店遍布全国。善于创新的外婆家，在雅虎口碑网、大众点评网的浏览量排行中都名列前茅，缔造了每个品牌吃饭都排队的神话。

创建于2001年的汉拿山，韩式烤肉已在60多个城市开设直营连锁分店超过200家。近年新创韩罗苑韩式烤肉、星米年糕火锅、小城渔家烤鱼、麻辣香汇麻辣香锅、糖糖正正港式甜品、汉拿山石锅拌饭、汉拿山迷你烤肉等7个品牌同时运行。

烤鸭口碑逐渐誉盖全聚德、便宜坊的北京大董，一直低调经营，2014年也悄悄在北京侨福芳草地开张了“副二店”“小大董”，面朝下一级消费者。

就连新晋餐饮品牌印巷小馆也在2014年底新创两个品牌“猫师傅”、“玉堂春色”并同时连锁开张。29岁的掌门人尹彪说，将来还将“投产”更多品牌。

事实上，国际上餐饮企业运作多个品牌的现象十分普遍。美国百胜集团拥有肯德基、必胜客、塔克钟、爱德熊、LJS等5个著名餐饮品牌，餐厅遍及100多个国家和地区，数量超过3万家，其每个品牌业务在各自的餐馆部类中都业绩骄人。2004年又在上海低调创立完全中国化的新品牌“东方既白”，涉足中式快餐；2012年初收购小肥羊，“中国火锅第一股”成为其附属公司。

在台湾，餐饮业多品牌也已成主流。顶新集团旗下拥有德克士、有乐和食、牛乐亭、圣姆克等4个餐饮品牌；以中式料理起家的东东餐饮集团，逐渐发展出西式、日式与韩式餐厅，重点深耕台南市场，旗下拥有东东粤菜餐厅、东东宴会式场、东馔鱼翅、艺术转角、东悦坊、永恒天诗、东大门、府城食府、咖啡部屋、咔滋咔滋猪排定食等诸多品牌，都有很好的业绩。

都是市场所迫

有分析文章指出，餐饮虽然是房地产、汽车之后规模最大的产业，但一直受行业过于分散、成本居高不下、利润低、食品安全等诸多问题困扰。中国烹饪协会发布的相关报告显示，2014年行业业绩虽有所提升，但景气度依旧堪忧。

2013年，中国餐饮企业超过300万家，餐饮产业营业规模超过6万亿，消费开票额达2.5万亿，产业链上下游从业人员超过1亿人。但增速跌至20年来的最低值，全国餐饮企业月倒闭率高达15%，收入由2012年平均每月同比增长13.55%降至9.07%，2014年略微反弹增至10.65%。

无奈之下，餐企只好通过转型大众化餐饮、多品牌策略来谋求生存和发展。但高端餐企目前为止还没有哪家真正转型成功。2014年7月起，本土高端餐饮品牌湘鄂情不见了，取而代之的是“中科云网科技集团股份有限公司”；俏江南易主CVC，甚至开始卖盒饭。

一些餐企尝试利用B2B电子商务平台来压缩行业过多的环节，增加行业透明度，减少成本。2014年2月，由小南国、向阳渔港、第一家、味千拉面、外婆家等共同发起、超过300家餐饮酒店企业参加的众美联餐饮酒店B2B云采购平台上线，至今采购协议订单累计已达120亿。据说，比线下渠道节约成本至少10%，企业利润率可以提高5%。

小南国多品牌破局经验可鉴

高端餐饮式微，香港上市的小南国日子也不好过。早前，上海小南国的人均消费价格在200元以上，旗下超高端品牌慧公馆人均价格在500元以上，由于三公消费约占国内餐饮市场15%的市场份额，随着这部分市场的萎缩，2013年主品牌小南国的大陆门店录得同店收入倒退10%。

但和湘鄂情、俏江南、全聚德不同，小南国没打算改弦易辙，也没打算彻底走大众餐饮之路，而是以多品牌经营的方式抵御不同经济周期的风险：2013年关闭了8家小南国门店，但这家擅长烹制上海风味的餐饮集团也开出了19家新店，其中7家用了新名字：南小馆。

南小馆主营生煎、锅贴、烧麦等经典上海小吃，人均消费为80元，创造出了每日5～6次的翻台率，整体营业利润率在15%左右，2014年再开出12家店。2014年3月小南国又推出一个副牌：小小南国，并在上海淮海路巴黎春天开出第一家店，面向家庭和个人消费市场，人均消费价格在100—120元之间。

与此同时，2014年9月传出消息，小南国与美国知名多业态餐饮公司SchusslerCreative达成合作意向，计划开设TheBoatHouse（船屋）主题西餐厅，收购西式休闲餐饮Pokka HK，并拿下日本俺のOreno品牌的系列餐厅中国独家代理权。今年3月2日，“俺の割烹”在香港中环兰桂坊开业。之后即将在上海再开一家店，面积270平方米。

俺の株式会社是一家专门打造米其林星级厨师餐厅的餐饮企业，创立仅两年时间，在日本共有30多家分店。王慧敏透露，小南国已与俺の割烹在港成立一家合资公司，其中小南国占68%股权，俺の割烹占32%。根据合作协议，俺の株式会社将主要负责食材和食物出品，而小南国则负责物业租赁、团队招聘等。

小南国多品牌战略的目标是建立以“上海小南国”为基础，覆盖人均消费从10-500元各种餐饮业态的多品牌布局。小南国掌门人王慧敏透露，引进和收购将是小南国布局西餐的主要途径。

此外，小南国还大力扩张徹思叔叔烘焙工坊，并与一个具有人气的奶茶项目签署了管理服务意向。到2014年底，小南国共管理着17家从日本引进的徹思叔叔。

外婆家020成功推广8个品牌

外婆家如今旗下有8个品牌。除了外婆家，其他的子品牌大多是2009年以后创立的，在细分后的餐饮市场各具特色。

作为总裁，80后的裘晓华看来，移动支付、在线订做、提前下单的确是提高餐饮效率和收集数据的好方法。外婆家跟不同平台有不同程度的合作。在深圳，外婆家是率先与腾讯总部合作微信支付的企业之一，现在上海、杭州、江苏地区都开通了微信支付。

他透露，像外婆家这样已经做出口碑，深入消费者内心的品牌，与大众点评的合作主要侧重在品牌维护上。通过大众点评最直接的评价功能，找到菜品、服务、管理上的优缺点，进行全方位的提升。“而像年轻的品牌，特别是2014年扩张比较快的炉鱼、锅小二、动手吧等，主要是利用大众点评这样一个平台做大面积的推广，包括开业折扣、开业预热、品牌介绍。”裘晓华介绍，动手吧是2014年9月刚开业的新品牌，而大众点评推广通和商户通也都是一些推广类的产品，推广效果非常不错，开业就大排长龙。

外婆家新开业的北京炉鱼首家店也加重了O2O手笔：店内采取创新的叫号系统及短信通知，以期减少排队现象。他们将叫号系统跟收银系统做了对接，客人取号之后，门口的迎宾可以在叫号系统里看到里面的客人没有买单；并与美食社交APP“去哪吃”合作，便联手推出“试吃会”；还有扫描二维码打印照片等等。外婆家不同的门店在做不同的尝试，比如在杭州店尝试3D美图打印等服务为排队的客人增加乐趣。

值得一提的是，外婆家和大众点评的紧密关系。2005年，大众点评进驻杭州，外婆家就成为第一家签约商户，一同经历了实体会员卡时代、优惠卷下载时代、团购兴起、势衰、重新流行的各个时期。2010年，外婆家上海大悦城店开业，创造了大众点评史上优惠券下载最多的纪录，下载量超过10万张。

从2010年开始，外婆家每年制作两本《投诉汇总》，收录大众点评上用户对外婆家每一家店的评价。通过分析每一家店的每一条点评，直接指导门店工作。

在裘晓华看来，互联网对餐饮的影响主要在信息流方面，比如找餐厅、点菜、结账支付、餐后点评、分享互动等，现在都可以通过互联网工具来完成，比起传统方式更加便捷。借助微博、微信等社交媒体的推广，餐饮品牌的影响力也会得到放大。但O2O并不会对服务起到颠覆作用，更多是在渠道层面帮助传统商家聚集客流、精准投放，最终核心还在用户本身。

此路并非全是坦途

原本走高端路线的湘鄂情，在大型宴请骤减的情况下，也走上了抗险能力强的多品牌之路。在2013年初，湘鄂情就已经拥有菁英汇、湘鄂情、湘鄂春、晶殿、湘鄂情·源5个子品牌，这使得湘鄂情比其他单一餐饮企业受国八条的影响更小。

虽然，湘鄂情甫一上市，就意识到单一产品模式的弊端，逐渐开始进行战略转型的布局，加大收购步伐，完善产业链。一方面，公司开始向农产品产业链方面延伸，利用朗源股份自有和协议基地、冷链仓储、分选加工和物流配送等环节的优势采购优质生鲜农产品，并通过朗源股份在全国范围内与大中型商超合作销售，扩大自有直营门店的市场影响力。另一方面，湘鄂情的四大主业分别是酒楼、快餐、团餐以及食品加工业务，5年内将开设300至500个“味之都”快餐销售网点。

但2014年7月起，湘鄂情变成了中科云网，原有的餐饮雄心似乎就在那时戛然而止。

境遇不佳的还有的是净雅。2012年年根国八条出台之后，净雅也顺应形势布局大众餐饮，开始多品牌转型运作。“2013年净雅正餐的亏损严重，但希望通过转型大众餐饮得以补偿。”净雅董事长张永舵2013年底接受记者采访时这么说。？

净雅的转型做法之一是增添食品销售渠道，包括提供食品类的原材料、半成品和成品，更好地服务大众消费者。其次是全面进军火锅、快餐、地铁餐饮、团膳等业态，以期拓展发展空间和寻求机会。

2013年9月，净雅推出精品海鲜火锅品牌“么豆捞”。而且还完成了对另一家经济型火锅品牌、对两家地铁餐饮公司的收购。之后传出消息，收购整合后的净雅“天天见面”地铁餐车品牌，将在北京各站点投放餐车80余辆，布局地铁快餐市场。时光迈进2015年，并未见净雅有什么闪亮举动。

至于外资餐饮品牌，数据显示，经营着6200多家肯德基、必胜客、东方既白和小肥羊餐厅的百胜集团2013年在中国的市场份额由2012年的6.4%降至5.1%。而其2014年第三财季报告显示，百胜中国市场销售总收入下滑9.5%，至 18.4亿美元，营运利润猛跌 40%，至2.02亿美元。

这个糟糕的业绩主要受累于肯德基的表现，在这个季度，中国同店销售额下滑 14%。在中国，肯德基是百胜集团最重要的业务，在其 6387 家门店中，肯德基就占了 78%。百胜旗下另一个有着广泛影响力的品牌是必胜客，它的处境也不是很好，在三季度财报中，必胜客同店销售额下滑了 11%。

品牌短命是极可能的

有专家分析指出，餐企多品牌运作的优势显而易见，可以开发不同的细分市场，实现资源共享，减轻竞争压力，提升公司整体形象。多个品牌同时进入一个地域市场，可以挤压竞争对手进入的机会，并形成自家品牌相互关照的态势；还可以不同品牌渗透到各个细分市场，避开与其他餐饮品牌的直接竞争。？

而劣势就是品牌专注度不够，不利于形成强势品牌，容易出现短命品牌。实施多品牌战略，势必会分散各种资源的投放，远不如集中力量培养一个品牌简单和快速。？品牌数量的增多，势必会带来管理的复杂性和组织的庞大，进而带来费用的大增。

著名餐饮品牌策划人王星对《中国连锁》记者谈了他的看法。他说，餐饮多品牌现象已经很普遍，企业之所以追求多品牌，目的无非只有一个：实现1+1>2的多赢局面。以为通过多品牌的运作，能够在市场上实现利益最大化。

事实如何呢？多品牌是一种模式，有很多餐饮企业依靠这种模式实现了成功，比如外婆家。他们产品体系中往往有很多不同定位、不同功能和不同卖点的产品，这些产品通过市场定位的补充组合以营销资源的整合，可以横扫一个大市场。这些不同定位的产品品牌，基本上囊括了餐饮市场的大部分需求，通过产品形成了一个品牌群，从而实现了“不管消费者怎么选择，最终总有一款产品会被认知以及消费”。这是多品牌操作的最理想状态。

但是，多品牌并不是多产品，而是多种定位的产品组合，核心不在产品数量，而是在产品定位与质量。只要定位得当、搭配合理，产品功能互补性较强，那么借助多品牌运营的优势，可以从激烈竞争中杀出一条血路。但是会分心，会很累，企业赚的只是眼前的钱。

而牺牲眼前利益、专注于核心品牌的做大做强，品牌才能成长为参天大树。呷哺呷哺就是这样一个专注于小火锅的上市餐饮企业，他们找准企业价值定位，锁定一个目标人群，用15年的时间深耕一个品类市场，终成正果。

王星认为，从大趋势来看，做强一个品牌才是企业永恒价值观的体现。