企业组织复杂性、存在时间与变革次序模式之间关系的研究

刘冰洁　刘海潮

[摘要]基于组织变革次序模式相关研究成果，探索次序模式形成的前提条件，采用实证方法研究不同组织内部环境条件下不同次序模式出现的可能性。研究发现，企业组织本身的复杂性程度会对组织变革的影响力、层级、开放性次序模式产生显著影响，而组织存在时间不会对次序模式产生影响。这表明，组织变革次序模式的选择的关键前提不是组织单元的自身内容，而是其与周边组织单元之间的关系。

[关键词]复杂性；存在时间；组织变革；次序模式

1、“次序”的重要性

战略转型及组织变革的“次序”特征从本世纪初开始得到学者们的普遍关注[1]，AMJ、AMR等学刊相继出现了一些探索性研究[2]。“次序”问题存在和具有重要意义的前提是组织变革表现出过程性，即组织变革表现为一个持续进行的较长期的过程，而非一些学者所认为的激进过程（所有组织变革行为基本在同一时间发生）。在组织变革的“过程观”被更多人接受的前提下，其“次序”问题的重要性就俞加凸显。狭义的“次序”问题即企业内不同组织单元在组织变革过程中所遵循的前后因果逻辑关系；广义的“次序”问题指企业组织变革行为在任何维度上所表现出的程序逻辑性。

“次序”问题具有重要意义的原因之一在于，企业内部不同组织部门或单元间在静态和行为特征上往往存在差异，如组织目标、功能要求、人员价值观、资源基础等，这些差异决定了它们需要不同的变革环境和动力来实施变革，从而对自身在整个组织变革过程中的次序提出了要求。原因之二在于企业内不同组织单元之间多存在技术、经济上的逻辑联系，如业务流程联系、生产流程联系等，这种逻辑性的客观存在也决定了组织变革必须要强调次序性。次序问题重要的深层次原因还在于，由于不同组织单元的变革刚性、扩散过程存在不同，其变革推进速度也必然不同，因此为保证组织变革在统一时间完成，不同组织单元变革开始时间也需要保持一定次序模式。

2、研究基础

有关组织变革次序模式本身的研究主要有三类。（1）基于“影响力”维度的研究。主流观点是“组织变革应该较早开始于高影响力部门”。如Pettigrew等人主要从“示范作用”角度对这一观点进行了论述：变革从高影响力部门开始可以凸显企业进行变革的决心，同时能更清晰地展露企业的战略动向，使合作伙伴进行战略调整来实现相互支持[3，4]。（2）基于“层级”维度的研究。如Robert对西苏格兰一家食品加工企业以“管理（制度和结构）创新”为主题进行研究，提出“新制度的构建可以先从‘中高层开始”[5，6]。而Jane的观点恰相反，他以“精神宣贯”为研究主题，通过对一家大型非盈利医院的跟踪研究发现，中层管理者在变革过程为了避免降职等风险，通常比较保守，因此需要将中等层级的组织单元安排在最后进行变革[7]。（3）基于“职能”维度的研究。如John以某航空产业服务公司为研究对象，定义“组织结构和福利体系调整”为变革内容，以“反对意见的消除”和“行动逻辑的统一”为研究主题，提出“变革应由外联部门开始，经由技术部门过度，最后针对管理部门[8]。

有关企业组织环境的研究多以组织变革动因或内容为对象，可归纳为以下几类。（1）针对“规模”等相关特征的研究。如John以英国一家食品制造企业为研究对象，提出在以“人员压缩”为内容的变革过程中，需要考虑组织单元的“人员数量”特征[9]。（2）针对“变革风险”等相关特征的研究。如Anthony等学者的研究发现，变革中的组织单元必然要面临“人才流失”等风险，因此组织单元的“风险”特征值得关注[10]。（3）针对“认知”等相关特征的研究。如Per等人强调组织单元之间存在新事物认知和情感上的差异，这种差异会导致不同组织单元内的成员对组织变革的信任和接受程度不同[11， 12]。（4）组织复杂性理论相关研究。Organization Science 1999年以“复杂性”为主题的专辑也证明了这一点[12-2]。组织复杂性的基本内涵可概括为组织内部环境、条件、要素的复杂程度或水平[12-3]，其核心内容是结构复杂性，而后者又取决于企业内部组织单元的多样性或差异性。

3、模型及假设

以上文献归纳表明，在组织变革领域，次序模式和组织特征都已独立得到大量研究，但鲜有研究涉及二者之间的关系。本文选择影响力、层级、开放性三种最重要的次序模式，组织存在时间、组织复杂性两种最重要的组织特征，来探索二者之间的关系。

就组织结构复杂性同次序模式之间的关系而言：一般情况下，组织结构越复杂，组织单元之间的耦合关系就会越密切，某一组织单元变化对相关组织单元的影响也会越大，因此在某一组织单元实施变革后，其成功或者失败的示范效应就会越强，因此组织变革应该从具有强示范效应的高影响力组织单元开始。由此可提出如下假设：

假设1：组织结构复杂性较强时，组织变革倾向于从影响力高的组织单元开始。

就组织存在时间同次序模式之间的关系而言，无论组织结构本身的复杂性如何，组织环境形成的时间越长，其员工对自身所处微观环境就会越适应，由于任何主观认知的改变都需要一个相对长期的过程，因此组织变革需要强调循序渐进，即需要从影响力较小的组织单元开始。由此提出如下假设：

假设2：企业存在时间较长时，组织变革倾向于从影响力教小的组织单元开始。

组织单元的层级指将实施组织变革的组织单元在整个组织中所处的纵向位置。层级高的组织单元同层级低的组织单元之间具有重要差异，一方面是同企业高层的沟通状况差异，高层级组织单元往往同企业高层具有较频繁的沟通行为，能比较清晰的了解领导的战略意图；另一方面是对外部环境了解程度差异，高层级组织高层次单元对企业外部环境往往有较全面了解，对企业发展更有大局意识，那么相应就具有较好的组织变革条件。组织内部环境越复杂，组织变革推进的时间就越长；为了提高推进速度，由上向下的贯彻总比由下往上的推动要容易，因此可提出如下假设：

假设3：组织复杂性较强时，组织变革倾向于从高层级的组织单元开始。

就组织存在时间而言，现有组织构架形成的时间越长，组织成员同组织环境的相融时间越长，低层级组织单元在工作的专业化和制度化水平就会越高，改变其工作方式就越难，就应该首先将其作为变革的重点，因此可提出如下假设：

假设4：企业存在时间较长时，组织变革倾向于从低层级的组织单元开始。

企业内不同组织单元的职能有巨大差异，划分标准也非常复杂，为更好的发现研究对象之间的关系，我们将组织单元划分为开放型组织单元和非开放型组织单元，前者如营销和产品开发部门，后者如生产和信息管理部门。就组织复杂性同开放性次序模式之间的关系而言，组织环境越复杂，非开放型组织单元对外部信息的加工和处理流程就会越长，开放型组织单元相对非开放型组织单元在外部信息的获取上就越具有优势，从而更容易接受组织变革，因此可以提出假设：

假设5：组织复杂性较强时，组织变革倾向于从开放型组织单元开始。

相反，在不考虑组织复杂性的前提下，组织存在时间越长，非开放型组织单元就更会关注企业内部事务，而内部事务具有相对稳定性，对变革的思想较难接受；而开放型部门由于在持续关注不断变化的外部环境，因此相对更能接受组织变革，从而可以提出假设：

假设6：企业存在时间较长时，组织变革倾向于从开放型组织单元开始。

4、研究方法设计

组织复杂性的度量方法，采用Vincent等学者使用的比较成熟的方法，即选用员工人数、组织层级数量、组织管理跨度、工作流程复杂性与组织权力集权程度共5项指标衡量组织复杂性。对组织存在时间的度量，将绝对年限按照以下规则定义，分1～3年、3～5年、5～10年、10～20年、20年以上。对组织单元的影响力，借鉴Brian等人较成熟的研究方法[6]，用业务影响力、管理影响力、资源影响力三个维度度量。对组织层级按照集团层、事业部层、产品层、职能层、业务层来进行定义。对组织单元开放性按照开放程度来定义。

结合研究主题，要求被调研对象在企业工作时间在3年以上，且处于中层以上管理岗位，能对企业整体状况和近期组织变革情况有充分了解。本项研究调查在某企业高管培训机构展开，对来自北京、山东、江苏的三个培训班次的学员进行了调研。共计发放问卷165份，收回有效问卷138份，有效问卷回收率83.6%。数据收集对象的基本情况是：被调查企业规模在100人以下的占16.7%，100～1000人的占60.1%，1000～10000人的占21%，其他占2.2%。被调查企业成立年限在5年以下的占总数5.1%，在5～10年的占31.9%，在10～20年的占48.6%，其他占14.5%。

问卷总体内部一致性系数为0.662，符合数据信度要求。组织复杂性的内部一致性系数为0.560，删去Q6后可提高至0.661，因此将其删除。其他变量的内部一致性系数均符合要求。探索性因子分析表明，总体KMO值为0.683，各个题项MSA均大于0.5，符合数据分析要求。数据分析表明，自变量之间、自变量与因变量之间的相关系数均小于各因子内部一致性系数，问卷对于不同自变量和因变量之间的区分效度较为良好。

5、数据分析及假设验证

由于问卷中自变量与因变量题项均为有序型数值，其分类度量的起点比较难以确认，且每个题项分类数据之间的数值编码距离不明确，因此，本文采用最优尺度回归分析方法验证假设。

组织复杂性、组织存在时间与组织变革影响力次序模式之间的关系。数据分析表明，回归模型方差分析F值为7.815，在0.01的水平上达到显著，最优尺度回归方程具有显著性。组织结构复杂性、组织存在时间的回归系数F值分别为7.484、0.303，显著水平分别为0.01、0.583。相关系数分析表明，组织结构复杂性重要性系数较高（0.97），Part统计量绝对值（0.321）亦大于组织存在时间，说明组织结构复杂性影响力大于组织存在时间。

组织结构复杂性、组织存在时间与组织变革层级次序模式之间的关系。方差分析表明，回归方程方差分析F值为4.027，在0.01的水平上达到显著，最优尺度回归方程具有显著性。相关系数分析表明，组织结构复杂性、组织存在时间F值分别为4.360、0.292，显著性为0.05、0.59。相关系数分析表明，组织结构复杂性重要性系数0.911，高于组织存在时间；Part统计量绝对值0.281，亦大于组织存在时间。说明组织结构复杂性影响力大于组织存在时间影响力。

组织结构复杂性、组织存在时间与组织变革开放职能次序模式之間的关系。数据分析表明，回归方程方差分析F值为4.148，在0.01的水平上达到显著，最优尺度回归方程具有显著性。相关分析表明，组织结构复杂性、组织存在时间F值分别为11.857、0.081，显著性为0.01、0.90。组织结构复杂性重要性系数0.974，高于组织存在时间；Part统计量绝对值0.323，亦大于组织存在时间。

而方差分析结果则表明：在0.05的显著水平上，由于结构惯性条件组织结构复杂性的差异性，Q7：组织变革影响力次序模式是具有差异性的；在0.05的显著水平上，Q3：公司管理层级多与Q4：公司管理跨度宽 对于Q7的差异性影响是显著的；而Q1：公司员工数量和Q5：公司工作流程复杂对Q7的差异性影响不显著；结构惯性条件组织存在时间Q2：公司成立年限对于Q7：组织变革影响力次序模式的差异性影响不显著。因此，组织结构复杂性对于Q7的差异性影响来源于Q3和Q4对于Q7的差异性的共同影响。

同时，在0.05的显著水平上，由于结构惯性条件组织结构复杂性程度的不同，Q8：组织层级次序模式是具有差异性的同时由于结构惯性条件组织存在时间对于Q8：组织层级次序模式的差异性影响亦是显著的；在0.05的显著水平上，Q3：公司管理层级多、Q4：公司管理跨度宽与Q5：公司工作流程复杂对于Q8的差异性影响是显著的；而Q1：公司员工数量对Q8的差异性影响不显著。因此，组织结构复杂性因子总体对于Q8的差异性影响来源于Q2、Q3、Q4与Q5共同对于Q9的差异性影响。

最后，在0.05的显著水平上，由于结构惯性条件组织结构复杂性的差异性，Q9：组织变革开放型职能次序模式是具有差异性的；结构惯性条件组织存在时间差异性对于组织变革开放型职能次序模式的影响在0.05显著水平上不显著；在0.05的显著水平上，仅有Q3：公司管理层级多对于Q9的差异性影响是显著的而Q1：公司员工数量、Q4：公司管理跨度宽 与Q5：公司工作流程复杂对Q9的差异性影响不显著。因此，组织结构复杂性对于Q9：组织变革开放型职能次序模式的差异性影响来源于Q3对于Q9的差异性影响。

6、结论

以上数据分析发现了一个特别有意思的现象，即组织复杂性同三种类型的次序模式之间的关系都很显著，而组织存在时间和三种次序模式之间的关系恰恰相反：都不显著。

组织成立时间与组织变革次序之间不存在显著的单一线性相关关系，但是组织成立时间的差异性会产生组织变革部门次序中的层级次序的差异性，可能二者之间的关系并非简单地线性关系。

方差分析与线性回归结果均表明，组织层级因素与组织变革部门（对外交流因素）次序存在较显著地相关关系，但是其回归方程的R?值偏低，而其方差分析结果显著说明其二者之间存在除线性关系之外的其他关系。

基于前一个结论，可以做大胆推论，即任何维度的次序模式都会同组织结构的负责性紧密相连，因为本文研究的三种重要次序模式是最具代表性的次序模式。而组织机构复杂性本质上是表明了组织单元之间关系网络的复杂性，这可引申出一个重要结论：组织变革次序模式的选择的关键前提不是组织单元的自身内容，而是其与周边组织单元之间的关系。

基于后一个结论，也可以推论，任何维度的次序模式都与组织存在时间没有关系。这可以从两方面来解释，一是组织存在时间并不直接对次序模式产生影响，它一定是改变了某种组织环境因素，才会最终对次序模式产生影响，二是组织变革是变革动力和变革组织交互作用的过程，随着组织存在时间的延长，它在改变变革阻力的同时也可能在改变变革动力，这样假设中仅强调变革阻力不同，这需要后续进一步的研究来证实。

参考文献

[1]QuyHuy. Time， temporal capability， and planned change [J]. Academy of Management Review， 2001， Vol. 26（4）： 601-623.

[2]Michael L. Pettus. The resource-based view as a developmental growth process： evidence from the deregulated trucking industry [J]. Academy of Management Journal， 2001， Vol. 44 （4）： 878-896.

[3]Pettigrew A. M. The Awakening Giant [M]. Oxford： Basil Blackwell， 1985.

[4]Lisa Kikulis. Sector-specific patterns of organizational design change [J]. Journal of Management， 1995， Vol 32（1）：67-100.

[5]Robert Macintosh & Donald Maclean.Conditioned Emergence： A Dissipative Structures Approach to Transformation [J]. Strategic Management Journal， 1999， vol. 20： 297-316.

[6]Brian A. Ursino. A Systems Approach to Organizational Transformation [J]. FBI Law Enforcement Bulletin， 2001， Vol. 13： 12-18

[7]Jane E. Dutton. Moves That Matter： Issue Selling and Organizational Change [J]. Academy of Management Journal， 2001， vol. 44（4）： 716-736.

[8]John Amis. The pace， sequence， and linearity of radical change [J]. Academy of Management Journal， 2004， Vol .47（1）： 15-39.

[9]John Child & Chris Smith. The Context and Process of Organizational Transformation Cadbury Limited in its Sector[J]. Journal of Management Studies， 1987， Vol. 24（6）：565-593.

[10]Anthony J. Mento. A Change Management process： Grounded in Both Theory and Practice [J]. Journal of Change Management， 2002， Vol. 3（1）：45-59.

[11]Per?ysteinSaksvik. Developing criteria for healthy organizational change [J]. Work and Stress， 2007， Vol. 21（3）：243-263.

[12]张庆瑜，井润田.组织变革期企业的人员流动影响因素的实证研究[J].管理学报，2006，Vol.3（4）：482～487.