CEO最好干多久

曼弗雷德

CEO生命周期探讨

我经常疑惑，高级经理人的状态最佳期有多久？人们，特别是CEO，对这一问题的认识很难达成共识。答案多种多样。毕竟，有很多变量在起作用。

然而，CEO给的答案通常是10年，左右偏差不超过2年。我们需要记住，如果是家族企业，这一数字会有很大的不同。有些情况下，家庭成员会在非常年轻的时候当上CEO，然后在这个位子上坐很长时间。我个人倾向于支持神奇数字8。在我看来，对大多数在压力极大的职位上工作的人来说，状态最佳期很有可能就是8年。然而，现实是CEO的任期越来越短——事实上，太短了。

大多数CEO是在50岁出头成为CEO的，这个时候，他还可以有效工作很多年。问题是，这些年里有多少年是真正有效的？CEO能够真正发挥领导有效性（激发创造力，鼓励创新，提高生产率，推动组织发展）多少年？

来自高层的看法

新CEO很快认识到，做领头羊改变了很多事情。生活突然与以前有了很大的不同。在很多情况下，做了CEO就是达到了职业阶梯的顶端，没有了上升空间。权威人物（如果我们忘掉董事会）不再对你指手画脚。现在大家完全指望你拿主意。情况经常这样，你发现自己有时觉得十分孤独、焦虑、害怕、没有安全感，怀疑自己是否担当得起新职位的职责。尽管也许不愿承认，但很多CEO都怀疑自己能否胜任。他们怀疑自己是否已经江郎才尽。但是对大多数新CEO而言，这不过是杞人忧天。新官上任，要解决的问题太多了，他们通常很快就转而为别的事情操心了。

然而，有个有趣的问题值得考虑一下：CEO是否有生命周期之类的东西？这个职位遵循某种模式吗？如果遵循，有哪些阶段呢？这些阶段是如何展开的？我认为CEO有这样的生命周期，接下来我要描述CEO生命周期的各个阶段。

进入期

如果你是CEO，达到这个最高职位后，你要做的第一件事情是什么？显然，头等大事是赢得支持者的信任。你必须取得成功、证明你自己、巩固你的位子。你想建立自己的势力，这意味着你必须赢得董事会的支持和下属的尊重与忠诚。

上任后，就立即开始了蜜月期——你在整个CEO任期内最愿意听取别人意见和建议的时期。在这个时期，你愿意学习，愿意尝试。你愿意尽可能快地吸收大量关键知识。正是在这个时期你愿意发起重大变革，特别是如果你是空降兵的话。

这个阶段要问的重要问题有：帮助你获得这个职位的人到底对你有什么期待？如果他们想看到变化的话，他们想看到什么变化？你觉得公司有什么问题？为了解决这些问题，改变现状，你认为你能为他们提供什么特殊的才能？

然而，他们的期望和你的关注并非是天生一对。尽管进入期的特点是CEO愿意听取别人意见和建议，但是进入期还是有出现退化的可能。因为进入期可能压力很大，而且因为你体验到严重的焦虑，所以你也许会退回到你认为你最擅长的事情上：回到过去十分有效的那套行为模式。

在这个试验期，你作为CEO的表现也许还达不到支持者的期望，特别是如果你是空降兵的话。毕竟，有这么多新东西要学习：你必须理解新环境;你必须了解各种各样的支持者;你必须选择左右手。你也许还必须“杀死”被废掉的王储——组织内部有望夺得CEO职位的人。

巩固期

当新CEO建立起一个彰显自己性格的主题（这个主题似乎也顺应外部环境的力量），就进入了第二个阶段，巩固期。随着你能够拿出好结果，你开始在工作上觉得更有安全感。公司绩效在改进，你自己的绩效就要到达顶峰。

在这个阶段，如果一切进展顺利，你已经与各种各样的支持者结成了联盟。你的下属拥护你选择的路线。你与董事会建立了良好的关系，董事会对你的能力有信心。当然，如果事情进展不顺利，你就会失业。如果董事会越来越为业绩担忧，对无能的CEO越来越没耐心，那么你失业的可能性就会越大。

但是，让我们假设事情进展顺利。重要人物对你的绩效满意，你赢得了各种各样支持者的信任。随着势力的巩固，你越来越有机会实现来自你内心剧场的当务之急——你给组织描绘的蓝图。随着时间的流逝，你越来越聚焦于某个主题，这个主题也许反映了贯穿你终生的某样东西。

衰退期

这个阶段从什么时候开始呢？可以说，从CEO的角度来看，当他觉得自己不再那么兴致勃勃地想掌握新东西时，衰退期就开始了。巩固期向衰退期的转变，是渐变。唯一重要的是，重大主题的微妙变化，以及因为质疑重大主题而冒着危险改变重大主题的人。

CEO到达衰退期的迹象可能是，产品系列没有多少变化，公司也没有即将推出新产品的计划。客户构成似乎也没有什么变化，公司也没有争取主动开发新客户。公司没有新鲜血液注入，高管团队还是由那群死心拥护现有CEO的高级经理人组成。另外一个指标是，公司积累了太多现金，而且，对于如何利用这些现金，高管层已经黔驴技穷。

正是在这个第三阶段，问题可能会滚雪球。CEO怎么啦？你也许太过安定，而且不再听得进不同意见。实际上，你有可能严厉打压不同意见。此外，工作本身不再能够给你足够的刺激。你越来越固执保守，也许对工作越来越懈怠。

这方面的一个很好例子是，传奇人物亨利·福特。福特是T型车的制造者，T型车（广大百姓都买得起的车）起初是一个极其大胆的创意，后来几乎造成了福特汽车的垮台，因为福特不愿改进设计。自1908—1927年，T型车的设计都一直保持不变，尽管在此期间，市场发生了很多变化，福特汽车被通用汽车抢去了很多市场份额。福特无法走出对制造便宜车的沉迷。他内心深处关心的问题（揭示出很多有关他对自己的农民父亲的矛盾情感）是，通过为几乎与世隔绝的偏远农场提供运输工具来帮助农民。

这时，CEO因为各种各样的原因很难适应外界环境的变化。他们固执地坚守某个过时的主题，最后不得不垮台。自然，环境变化越快的行业，这种不匹配显现得越早。环境比较稳定的行业，行动僵化的经理人可以逍遥久一点。

然而，除了坚守过时的主题以外，还有其他可能表现。有些CEO渐渐退出日常管理，做甩手掌柜在外逍遥。还有一些CEO，把有限的资源浪费在购买飞机、建造俱乐部、建造度假村、赞助特殊活动或者其他烧钱的事情上。有些CEO开始冒险把钱投在新领域上。他们也许把并购看成解决内心不安和焦虑（无聊感）的办法，不管花费多大的代价。结果，他们把公司资源花在对公司建设没有多少用处的项目上。值得赞赏的是，有些CEO也许热心于公益事业，赞助艺术事业或者特殊体育赛事。这很好，只要不损害公司业务。

如果董事会没有恰当地履行监督职责，衰退期的情况就会更糟。你证明了自己，董事会对你的监督就会松懈。随着时间的推移，你也许在董事会安插了很多因为得过你的好处而不敢真正履行监督职责的人。在很多情况下，董事会成员可能与CEO打成一片。毕竟，董事会中的很多人也许会在某天自己成为CEO。让一个关系很好的同事改变行为或者离开公司，并不是什么容易的事情。因此，很多董事会经常睁一只眼闭一只眼，只有在情况变得非常严重时才采取行动，而这个时候往往已经太晚了。