变革型领导

琳达 · 佩尔兹曼

被他人视为领导者的一个显著特点是控制危机并利用与之相伴而生的机遇。

——弗雷德蒙德 · 马利克

我们必须经历命运的决定时刻。这是为未来而战的时刻。不仅需要克服接踵而来的危机，还要从中获利，即经济和企业现实都发生彻底改变。新需求取代旧需求，新市场推翻旧市场，新竞争对手击败旧竞争对手。谁认为变革之后一切照旧，谁就会最终被淘汰出这场比赛。我们生活在一个疯狂的时代。伟大的变革带来的机遇是非常可观的，却很难察觉。人们从中获益的时间之窗开启的时间又比以往任何时候都短暂。错误成本比以前更高了。新现实与以往政治家、经济学家和记者所记述的主题大相径庭，而他们围绕这些主题继续编著与讲学。当下的政策和企业的不谙世事是非常危险的。

经济动力的缺乏会给人类带来毁灭性打击。与之相反，在健康的社会中始终存在对充满活力的企业的需求，它们能使某些事情继续进行下去。没有经济机遇，企业的存在和发展便不是理性和理智，而是被非理性和恶魔般的理想支配。“恶魔占据了废弃的祭坛”，这句话是我那可敬的图画老师Hans Fronius写在我书桌上悬挂的木炭画作上的，这句话提醒我每天要有活力，它能让我时刻为企业倒退做好准备。

必须做什么

从旧的应用中获取资源并赋予其新的用途。

——约瑟夫 · 熊彼德

现在必须要做什么，杰出的经济学家熊彼特于1911年对此作出了精确地定义： 我们必须把资源——最优秀的人才和资金——从旧的使用中抽出，并赋予其新的用途。他明确地将这一任务分配给了企业家。他的著作把经济作为转变的创新因素。企业家及其管理者的任务是作出决定我们未来的转变。将目光投向外界，才能使其实现。为了认识到我们当下发展的革命性改变，并对机遇加以定义，了解环境是至关重要的。

作出正确的企业政策

领导就是对当时的情况作出正确的企业政策。

——弗雷德蒙德 · 马利克

在题为“领导危机中的机遇”一文中，马利克已于2008年为变革型领导树立了标志，并引导管理人员及时安装主控制系统。这是企业政策的基本决定，这样一来公司和每位员工就可以明确企业方向，不会对其产生误解。用这一方法可以有效控制非常复杂的组织，使其能够自我调控。

由谁做

有效的领导者是以正确的政策为基础的，而非人格特质。正确的企业政策为领导职位奠定基础，是从两方面展开的。第一，在市场、质量和成本领导意义层面上的企业领导。第二，……因为他奉行一项正确的政策，他就被视为领导者。

——弗雷德蒙德 · 马利克

对企业家和领导者而言，最重要的是思考，现在必须做什么。然后必须确认，那些必须做的事情是可以被理解的。彼得 · 德鲁克曾被问道，为什么那么多管理者都失败了。“原因只有两个”，他说。“一是他们做的，是他们想做的，而不是必须做的。二是花费了大量时间和人力来取得理解。”

伟大的变革不是延续，而是变革者及其对新发展、新视角的兴趣所推动的。变革者提出了一个问题，他们该如何使得这些变化为公司和自己所用。我想重申我关于变革者的观点： 列出两个名单。一个是有机会为公司服务的人员名单；另一个是最有创新能力和最高效的人员名单。然后就可以把机会分配给那些最适合开发和利用的人。把全部的责任交给他们。

前瞻性的预期会起到催化剂的作用，释放人们，让他们去抓住那些他们本不敢相信会属于自己的机遇；让他们认识到并自觉遵循他们直觉中已经知道的事情；让他们提出正确的问题；让他们把自己对未来的思考变得雄心勃勃。其他人只能看到困难的地方，变革型领导者却能发现机遇并从中挖掘有利的机会。他使自己和公司为抓住机遇做好了准备。

做好准备

领导的定义之一是：在风暴中保持冷静。而只有为此做好准备的人，才能做到。作领导，总比其他人领先几步。当其他人还在为完成眼前的任务而忙碌时，他们已经在脑海中预演接下来的几步。

——弗雷德蒙德 · 马利克

经历并度过危机的人最能对此作好准备。但并非总是如此。第二个最好的办法是心理准备。即要对危机做好研究，阅读以往的危机报道，研究成功克服危机的人物传记。心理准备是指，尽可能在心里反复设想危机，就像放映一部电影，将自己置身于这种情况之下并且预见自己对此作出的反应。

对运动员、音乐家和演员而言，这一方法属于他们准备过程的标准剧目。在运动中，这被称作“ 预期运动想象 ”。当人们要顶住压力完成高难度任务，或当涉及到精确性很高的任务时，这个方法能助人稳定心态。

马利克举了个通货紧缩危机的例子。它“ 属于人们可能经历的最复杂的情况，主要是因为它对大多数人来说是非常陌生、难以理解和不可捉摸的。突然一切都无法运作了。人们所在的这个世界的一切似乎都完全倒过来了。”马利克建议在头脑中将通货紧缩放映完——“ 这个方法是无风险的，但人们却很少注意到这一点。即如果通货紧缩没有发生，虽然算是考虑过多了，但没有企业倒闭。如果通货紧缩发生了，这些人就成了仅有的几个对此做好准备并提前思考该采取何种正确的对策的人。”

马利克表示，在通缩危机中一定存在着机遇，而且还是最大的机遇。首先是那些无人能发现的、未被研究过的或者思想上没为其做好准备的机遇。在通缩的萧条期，人们买到的是有史以来最便宜的东西。人们发觉，所有人都在出售，而没人再购买了。当悲观情绪达到顶峰，所有人只看得到黑暗面的时候，就不需要着急了；人们完全可以慢慢等待首次上涨的出现。然后就到了房地产、股票和收购竞争公司的时间。

要用假设，而非预测来工作

心理准备的决定性因素是假设——而非预测。

——弗雷德蒙德 · 马利克

用前提工作是指，假设一个情境并从中推导出结果。热情的登山运动员马利克在一次危险的登山中学到了这一点。天气如何，很难甚至无法预测。所以问题应该是，如果气温骤降，人们将处于何种情况。问题不在于特定的情况是否会出现。而是在于，当特定情况出现时，公司该如何应对，以及今天就应该做些什么。

使用“逆向思维”

现有组织很少会把其最优秀的人才安排在最为基本的变革之中。它更倾向于将这些人才用在绝望的处境中，以尽可能久地保持之前的状态。但在这种情况下，通常那些行业外的具有创造力的和聪明的人却能抓住机遇并接手这份工作。

——彼得 · 德鲁克

局外人对经济的根本性变化几乎始终比被其专业知识束缚的局内人看得更清楚更明了。

所谓的合群性标志着大多数人会以一种几乎不可阻挡之势，即向着多数人靠近。这对管理者而言是危险的：变革型领导者做的正是相反的事。总是少数的几个人发现并揭露多数人意见中存在的问题和错误：哥白尼和伽利略、彼得 · 德鲁克和弗雷德蒙德 · 马利克、乔治 · 索罗斯和贡纳尔 · 海因索恩、熊彼德和许多成功企业家都是逆向思维者。因为随大流很少能带来企业家的巨大成功。市场和质量领导建立在逆向思维的基础上。顶尖管理者必须有脱离主流的能力，站在更高的出发点批判地检验大众的方向，并在必要时与之相悖而行。

重新形成反射

管理者必须开发利用群体直觉来进行招募和管理追随者，但他们自己不能受其影响。

——琳达 · 佩尔兹曼

及早发现并利用新的发展，这是一个复杂的过程，是无法通过单个步骤学会的。这需要人们遵循所追随的榜样。在对人们没有亲身经历过的未来不确定、无把握的前提下，大多数人倾向于遵循他人的态度。特别是对风险的感知是由所谓的群体智能控制的。

运气

敢于涉足一个陌生领域的人，无法选择而只去看他能看清的方面。他也没有时间，长时间搜集信息，直到全面掌握所有其他可能性。他也需要运气。“他幸运吗？ ”拿破仑 · 波拿巴在委任一名将军之前一直这么询问。“ 给我运气好的将军。”赫尔穆特 · 冯 · 毛奇知道：“ 在不可抗力下，最优秀的人也会失败，平庸之人同样也常承受这种失败。但是幸运一直以来常常青睐有才能的人 。”幸运不是偶然的。它只偏爱有准备的人。这些人能得到神灵的青睐。