金冠方舟逐浪纸业代理

21世纪的第一个十年，中国纸业被认为是高速发展的“黄金十年”，之后纸业逐步进入供求平衡甚至供大于求的产能过剩和结构优化时期。金冠方舟踏准了行业发展的节奏，于1999年创业踏入纸张代理行业，之后在中国纸业惊涛骇浪的起伏中逐浪，从最初简单的纸张经销，适应行业与大环境的变化，不断升级，逐步发展为纸张增值服务提供商，成为华北地区最大的纸张代理商，进入纸张代理领域民营企业的前三名。

但是金冠纸业的前方并非一片坦途，而是面临更为巨大的信息化冲击和产业变迁挑战。对此，金冠方舟的创始人和董事长朱勇正殚精竭虑寻求再次突破。

雄心壮志

1999年，朱勇去欧洲、美国、加拿大、日本等各国对纸业进行了考察。朱勇发现，在所有这些发达地区和国家，纸张生厂商不直接销售纸制品，而都是由两三家大经销商垄断整个纸品代理行业，行业非常稳定和有序。另外，纸制品代理行业是仅次于石油和钢铁的第三大代理行业。朱勇由此萌发了大胆的想法——做中国最大的纸张供应平台，下游囊括出版、包装、印刷、书商等等。

在这样的目标定位下，2000年，朱勇正式成立了金冠方舟纸业物流有限公司，踏上了创业历程。

快速扩张

2000年到2006年是中国出版业市场化改革的重要转型期，国有出版公司改制、民营资本得以进入出版业，整个行业处于一个蓬勃发展的阶段。中国纸业市场处于需求大于供给的阶段，市场形势一片大好。

刚踏入这个行业的朱勇，立即着手大刀阔斧扩张人员、建立品牌、分割市场渠道、建立资金渠道，让公司走上了高速成长的阶段。

代理纸张首先要解决货源的问题。为此，朱勇花大力气不惜重金从国有纸张经销公司或纸厂挖来行业骨干、退休人员，借用这些业内人士的行业经验和人脉，从山东泉林纸业这家规模较小的纸厂开始，不断向大型造纸厂申请代理权。在创业后的几年里，金冠方舟逐步拿到了金光集团、太阳纸业、晨鸣集团、玖龙纸业、大宇纸业、金华盛制纸、华泰集团等等几乎所有大品牌的代理权。

随着业务的快速发展，金冠方舟的客户逐渐从中小印刷厂渗透到出版社、国有单位，从小客户发展到大客户。随着客户的增长和销售队伍的快速增长，朱勇进行了渠道分割，打破一个业务员对接各类客户的模式，把渠道分割为印刷系统、出版系统、书商、二级经销商、包装厂五个团队，进行更加专业细致的销售和服务。

在融资方面，金冠纸业在业内率先推出了“厂商银”模式——联合厂商、银行实现了杠杆采购，增强了资金的流动性。由于良好的信用，农业银行、浦发银行等都给予了融资支持。

在企业文化方面，这个阶段的朱勇比较崇尚中国传统的亲情文化，在公司内部致力于营造家的氛围，希望建立“金冠大家庭”。在这种亲情文化的影响下，金冠方舟的合伙人和骨干忠诚度比较高，团队市场拼杀的冲劲比较足。亲情文化为早期金冠纸业的发展起到了重要作用。

2004和2005年，金冠纸业分别在东北、郑州、西安开设办事处，2006年在天津开设了分公司，成为了华北地区最大的纸张经销商。

朱勇说，这个阶段可以用“比较辉煌”来形容，各个方面都顺风顺水发展良好。

服务升级

然而从2007年开始到2011年间，中国纸业市场逐渐走向供求平衡。朱勇认为，这个时候必须要比拼服务。

金冠纸业全面升级客户拜访标准和销售管理体系。提高了对客户的拜访频次和拜访职级，明晰拜访目的；加强了客户档案的整理和细化，对客户需求进行细分和研究。

为了配合销售，金冠纸业初步购置了30余辆不同吨位的运输车辆，建立了北京市政府倡导的绿色车队，以及时满足不同渠道客户的物流运输保障需求，同时整合物流计划和销售订单服务系统，建立一体化订单处理中心，做到一年365天一天24小时随时提供客户服务。

在服务升级过程中，金冠纸业加强了对业务人员的培训，请来纸厂专家加强进行专业培训，请来客户方提高业务人员对客户需求的认识和捕捉。

通过提升服务，2009年，金冠方舟在广州、深圳、东莞开了分公司，销售额冲破20亿。

管理为王

2011年开始，中国纸业市场逐渐出现纸张产品供大于求的情况。首先是胶版纸，也就是主要用于书内页的纸，出现供大于求；2012年至2013年，铜版纸开始供大于求；2013年至2014年，卡纸，也就是包装用纸开始供大于求。而且随着纸张生产厂家产能的不断扩张，供大于求的情况开始趋于严重。这种市场供需形势导致厂商利润下滑，进而引发生产厂商重新开始重视直销——直接把纸张销售给下游用纸方。这进一步恶化了渠道商的生存环境，渠道商的利润薄如刀刃。

面对严峻的市场，金冠纸业开始全力提升渠道能力和管理能力。

金冠纸业进一步进行自我变革，把自己定位为“纸张全流程服务商”。这个全流程服务包括最全的产品线、个性化的纸张解决方案、个性化物流，个性化服务、联合招投标。

朱勇解释，一本书的品质跟用纸方案有很大的关系，例如在大卖场卖的书，最好大、轻、厚，二十多块钱让人感觉很值，而有些书则需要重、字密，不同定位的书对纸的要求不同；同时，同一本书可能需要两三种印刷版本。而在一本书里，彩页、封面、插页等所用纸张各不相同。因此，设计出好的用纸方案，对于出版社节约成本保证质量非常重要。金冠方舟进一步完善产品线，打造了最全的产品线，针对出版社的需求提供个性化的用纸解决方案，并在自己的数码中心打印出不同的版本，供出版社编辑选择最佳方案。

在确定个性化用纸方案之后，金冠纸业提供个性化物流配送。金冠纸业建立了月储备量为1万吨纸的中央仓库，帮助下游出版商和书商实现了零库存——以往出版社预计要印10万册就要购买储备相应的用纸量，现在出版社需要多少纸，金冠纸业即时配送。例如，出版社预计一本书可以销售10万册，往往第一版先印3万册，发现销量很好，很可能下午6点发指令加印3万册，金冠方舟可以立即送达3万册多一点的用纸量，如有多余则退回。

为了保障物流与销售的精密匹配度，金冠方舟再次加强物流运力，增加自有车辆（各式吨位卡车）至48辆，加盟车队30余辆，可以灵活满足客户用纸量从几令到40吨，长途和市区内配送的需要。

在服务上，金冠纸业进一步提供个性化服务——裁切。以前纸张代理商都只提供统一规格的原纸，由于每本书或者杂志的开本大小不同，裁切后通常会有所浪费，金冠纸业根据每一单的需求预先把纸裁切至合适的规格再配送，保证送到印厂后不会有边角料这样的浪费。

金冠方舟的口号是“要多少给多少，要多快给多快，要多大给多大”。

对一些印厂，金冠纸业采取联合招投标的方式加强支持和合作。一些小的印厂，由于注册资金和规模的限制，往往没有投标资质，金冠纸业以比较强的资金和信誉背景与其联合招投标，自身在其中提供用纸服务。

然而到这个阶段，朱勇深感自己一直推行的亲情文化越来越体现出局限性。朱勇早期对团队如家人，有一些小错误也不追究，鼓励成长鼓励忠诚度。但随着规模的扩大和精细化管理要求的出现，朱勇急切感到需要用西方的制度化管理来规范每一个管理细节。为此，朱勇引进了总经理等职业经理人，进行精细化的制度建设，全面建立了KPI考核体系，并对企业进行了信息化改造，使每一位员工不管何时何地都能用智能手机处理业务，了解跟踪订单状态。

在这样的努力下，中国一年TOP10的畅销书有7本是金冠方舟提供的用纸解决方案；北京市场65%的杂志都由金冠方舟供纸。金冠方舟的销售额每年都保持了20%以上的增长。

重重挑战

现在，朱勇和金冠方舟面临着更多的挑战：信息化冲击出版引发的市场萎缩、中小印刷厂倒闭引发的行业信用环境恶化……

朱勇总结，创业最大的资源不是通常认为的资金、政策、技术和市场等外部客观因素，而恰恰是创业者自己——自己的习惯、个性和人格。创业的资源应更多地“内求”，而非“外求”。创业的过程是“自己”的秉性被凸显、被放大的过程，是在高压之下自我锤炼、修行的过程。

朱勇将面临的新挑战视为又一次自我修炼的过程，修炼蜕变之日即是再次破浪之时。

张一水：特约撰稿人