福寿之家：抄零售后路 年入10亿

商言

电商侵蚀，零售行业也不例外。2015年1月，万达宣布关闭10%的百货楼层，同时压缩25家百货店；家乐福、沃尔玛关店力度也大大超过以往。 一片哀鸿声中，香港亿美集团旗下的福寿之家，却大举进攻线下零售实体，2012年起，2000家门店从新疆的昌黎到黑龙江的齐齐哈尔，再到厦门泉州，据点基本插遍全国。2014年营收逾10亿元。

线下“美团”

正当传统行业逐渐撤离实体店，纷纷转移线上，王德才却逆向而行，有意布局线下渠道，这位香港亿美集团的掌门人看到线下的机遇。“2014年我国网络交易额总额13万亿，零售2.8万亿，3.1亿人次贡献。也就是说，至少还有10亿人是没有网购经验的。”他从一组数据中验证福寿之家当初的正确战略选择：“中国老人目前60岁以上的达到2.2亿人了，实际线下的福寿之家重要目标人群就是这2.2亿老人。”福寿之家拾起零售这块投资者并不看好的蛋糕。

福寿之家店面本身和其它小超市并非有什么不同之处，那么它的门店究竟如何做到这个业绩的？ 王德才开始在设计福寿之家模式时，就提出“用实体店搭建一个平台”，这个平台的方式用“厂价团购”以此直接穿起厂家与消费者。

“网络交易量这么高，实际不就是两点吗？一个是便宜，一个是方便！”王德才认为这是电商近年大发展的根本原因。

无论传统零售商还是今天的电商，从没有像福寿之家离消费者如此之近。这就要解决福寿之家可行之路。

一、把店真正开到消费者家附近。所有城市大面积开店，目标是用小卖场做大卖场的生意。沃尔玛、家乐福、乐购纷纷关店，因为成本越来越高，且零售业利润越微薄。福寿之家就在全国各城市，使用密集形式的小店来开，慢慢吞噬大卖场的生意。

二、线下“美团网”。福寿之家设立会员制，每个店500—1000名会员。所有会员所需产品直接厂家进货，省去所有中间环节，适当加10%的利润，然后直接送到消费者手中，这被福寿之家誉为“线下美团”。这种线下模式的核心有两个原则，首先保证货真价实，淘宝实行7天退货，福寿之家因为中老年消费群体较多，实行半月无理由退货制；其次是最低价格保障，如果会员发现其卖价高了，凭购物发票双倍赔偿制。也是大家常常看见福寿之家店面火爆排队的其中缘由。

合伙人制

福寿之家与近年崛起的酒类O2O，1919大有异曲同工之妙。其门店并不是福寿之家的所有，只是其模式的基础一环。 王德才的目标是2015年将店面开到5000家，也就是说今年再增加3000家店，深度覆盖到县一级城市，致力于打通与消费者“最后一公里”。

通常意义上一个零售百货领域要开全国店面，大多数采用“加盟”策略，以此提高品牌扩张步伐，这里的弊端就是部分公司在收取加盟商费用后，当起了甩手掌柜，也频频出现多起圈钱事故。

王德才在公司运作之初，就已做了较为完善的布局，公司要快速抢占市场，就要借助他人力量，各自发挥优势，合作伙伴也同时跟公司一起成长——2012年9月，合伙人制度正式浮出水面。

一、占股明晰。福寿之家和各省、市分公司关系是联营，即合伙人制。公司和投资人双方按相应比率出资组建分公司，公司既出模式、又出资金、又铺货。投资人负责找门店，以自身优势拓展当地资源。共同装修、缴纳税金、房租。这一系列“金手铐”模式把彼此捆绑在一起，形成一致行动，也较好避开公司“圈钱”嫌疑，合伙人当“翘脚老板”的心态。

二、分层管理。福寿之家实行一层管一层。总公司管分公司，分公司管理各个店面。事实证明这种管理是比较轻松的。开业后，总部对合伙人不是撒手不管，而是像呵护自己的孩子一样，照料到底。开业三天后，公司先进行一轮主题活动，开业一个月，通过三轮主题团购活动对市场进行二次调查。

三、供货零差价。福寿之家各店面的供货价统一以进货价结算，这在传统方式上几乎不可能的事情。福寿之家全国运营中心会根据市场调研汇总市场需求，向福寿之家采购部门推荐热销产品，根据推荐的产品在全国各地区进行寻价。采购时只以现金结算的方式采购，这样量大、质优、价廉。直接“砍掉”中间商，赚取厂家10%的返利，其所有的商品都以出厂价销售。