加强矿山基层班组建设的思考与实践

李金虎

摘 要：班组是矿山安全生产的前沿阵地，是企业创造经济效益的源头。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的生存和未来发展。

关键词：矿山基层；班组建设；现状分析；解决措施

引言

班组建设不仅是公司实现发展战略、提高核心竞争力的必然要求，也是我矿固本强基，提质增效的必然要求。在这种形势下，正确认识班组建设，找出班组建设过程中出现的问题原因，以及采取解决的对策措施显得尤为重要。

1.我矿基层班组建设的现状及成因分析

近年来，尽管矿山企业狠抓班组建设工作，但是班组建设的基础仍很薄弱，面临的形势依然严峻，经过长期的调研，主要表现在以下几个方面：

1.1部分班组建设存在形式主义，基础管理相对薄弱

部分班组只做表面文章，班组建设“蜻蜓点水”，纯粹是为了应付检查，有些员工认为班组建设是上级领导、管理部门的事情，与自己关系不大，自己只要注重生产任务和经营指标的完成就行了，忽视了规范的基础资料建设管理。特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。

1.2部分班组组员之间缺乏沟通交流，形成不了班组合力

部分班组长与组员、组员与组员之间缺少感情交流沟通，导致班组内部人际关系淡薄、亲和力不够、凝聚力不强，战斗力下降。甚至有些班组员工各自为政，你干你的，我干我的，形成不了班组合力。

1.3部分班组员工平均主义过于严重

在奖金分配、困难补助方面，部分班组还是和以前一样吃“大锅饭”，员工无论在工作中干多干少，干好干坏，都不会影响他们的个人薪金分配，导致工作中缺乏积极性和主动性。

1.4部分班组员工老龄化严重，员工整体素质偏低

部分班组员工的平均年龄都超过了40岁，有的甚至超过了50岁，虽然近几年也不断补充新人，招纳大学生、技校生和退伍兵，但人员配置还是“青黄不接”，老员工不肯教，新员工不肯学。这就出现了具有丰富经验、业务能力强的老员工干不动，年轻力壮、眼高手低的新员工不愿干的被动局面，使得班组员工整体素质偏低、管理难度加大、生产效率难以提升。

2.问题的解决对策与措施

我们可以看出，班组建设中存在的这些问题，既有客观的，也有主观的。因此，我们只有正确认识和面对这些问题，在实践中不断去探索班组建设新的途径、新的办法，努力寻找班组建设和我矿发展的结合点，采取有效的对策和措施，真正去解决它们。

2.1要采用多种方式搭建好平台，建立并完善激励考核机制，不断提高员工素质

班组是我矿发展的基础，我矿的各项生产任务需要班组去执行和落实，各项规章制度需要班组去贯彻，班组建设工作已经成为我矿管理工作中不可或缺的重要组成部分。因此我矿要采用多种方式致力为员工搭建好各种平台，坚持把提高员工综合素质、强化岗位技能作为各项工作的切入点，开展“导师带徒”、“以老带新”等一系列活动，并对员工边培训边考核，将技能考核结果与员工个人奖金相挂钩，逐步建立并完善技能培训与技能考核相结合的激励考核机制，激发了职工的学习热情，使员工的技术素质与业务能力不断提高。这样良性循环下去，新员工很快学到老师傅的经验技术，加上自身的专业知识，独当一面不是问题，又因为传统的师徒关系，也有很强的稳定性。

2.2要让班组权力在阳光下健康运行，做到公平、公正、公开

不管是新来的还是工龄较长的，不管是关系较好的还是跟自己斗过嘴的，班组考核、奖金分配、困难补助和评优选举的时候，班组长要一视同仁，不能讲私情、凭印象，要量化以数据作支撑，考核的原始记录和数据要公开，考核的结果要公开，要做到公正办事，公平竞争，公开管理。比如班组员工的月度系数考核，班组长要把考核的依据晒出来，让班组员工大家一起来探讨，这个依据从哪里来，站不站得住脚，考核公不公正。日常制度、班组经费开销也要在班务公开栏里公开，让每一位员工做到心里清楚明白。这样既有利于班组的团结，又有利于处理好班长和员工、员工和员工之间的关系，同时又能调动整个班组员工的积极性和主动性。

2.3班组组员要加强感情交流沟通，讲奉献，形成班组合力

因为班组每员工的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，作为“兵头将尾”的班组长，要多在工作和生活中对他们进行观察了解，多一点关心和体贴，掌握组员的基本情况，并与他们进行及时、真诚、有效的感情沟通，多听听他们的看法和心聲，及时发现并解决他们学习上、工作上、生活上遇到困难。班组组员之间也要打破岗位之间的壁垒，进行密切的沟通互帮互助，围绕每项工作任务，加强信息沟通、彼此交换意见，达成共识，共同进步，保持班组和谐、融洽的氛围。

同时，班组可以通过开展各种技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个组员从心里把班组当成自己的第二个家，使他们心往一处想、劲往一处使，形成班组合力提升班组整体水平。

2.4班组之间要加强学习交流，做到以点带面、典型引路、全面开花

班组建设是一项长期的、系统的工作，必须高度重视，加强管理，抓实基础工作。在班组建设过程中，由于班组之间的基础管理水平存在一定差距，我们要加强班组之间的学习交流，通过树标杆，立典型，采用“一帮一、老带新”的班组建设模式，以点带面，典型引路，充分利用经验交流会、研讨会、班组长QQ群等各种平台载体，进一步加深班组长之间的沟通交流，把走在前列的班组好的经验做法进行推广，有效解决部分班组在班组建设过程中“走弯路或跑偏”现象的发生，促进班组之间的共同提高。

2.5提高班组长素质，提升个人能力和领导力

俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，“万马奔腾，需一马当先”。要搞好班组建设，班组长的作用异常重要，班组长就是班组安全生产活动和各项工作的组织者，是作业现场直接指挥者和决策者，是“兵头将尾”。提高班组长的素质和能力尤为重要。泗洲选矿厂二期磨浮工段根据矿、厂人力资源优化实施办法（暂行）文件要求，为进一步优化人力资源管理，提高劳动生产率，实现对标一流的发展目标。决定撤销钳工四组，人员和设备合并到钳一、钳二，首先要保证维修力量，这样的班组要什么样的人来带呢？根据工段考察，在2013年“中铝杯”比武得第二名，获全国技术能手的徐乃钰很合适。业务上绝对是没有任何问题，其次个人管理能力也行，在执行工段制度时能不折不扣的实施，再者能和班上的组员打成一片。对没有调整的班组，则需要提高班组长的自身能力和水平。如加强培训，与其它班组长学习交流经验，灵活应用，不断提高管理能力。

2.6班组长在班组管理上软硬兼施，做到先礼后兵，以理服人，以制度管理人

在管理班组时，班组长不能一味的考核或者奖励，这样的管理就失去了灵活性。对于一些组员违反规定的小问题上，要先进行私下交流，警告教育。如果再次发生类似事情，考核起来组员也心服口服。同时，班组长要团结班上的骨干，在考核之前在班委会上讨论，在实施时能获得大部分人的支持，在宣布考核时才能硬气，也不至于被人说搞一言堂。上级组织也要鼎力支持班组长的管理，做他们的坚强后盾。

3.结语

总之，在班组建设中各班组要有自己的特色，不能一味的照搬他人的经验。只有找到自身班组的特点，找好班组建设的定位，才能形成自身独特的班组管理。

（作者单位：江西铜业集团公司德兴铜矿泗洲选矿厂）