基于ERP信息化系统下的成本全过程管控体系研究

周艳艳 王霞

摘 要：近年来，财务信息化建设不断深入，集团公司本部对分公司的纵向集中管控进一步强化，同时也暴露出分公司在成本管理中管控职责难以落实，成本支出信息化手段尚待完善、标准成本动态调整依据不充分等问题。本文从建立成本需求编报、分解下达、执行监控、调整审核、考核分析的全过程信息化管理体系着手研究，以实现成本可控、能控、在控为最终目标，通过开展成本的精益化、规范化、职能化管理，实现成本管理管控有力，资源配置有效，以达到经营业绩与管理水平有效提升，提高成本投入产出效益。

关键词：成本；管理；全过程；管控

1 电力企业成本全过程管控背景

1.1 顺应区域经济发展战略，实现企业经营管理目标

随着近年来天津市经济结构的不断调整，工业经济增速逐步放缓，国民生产总值（GDP）增速从2010年22.6%放缓至2013年12.5%，直接影响售电量增幅从2010年16.56%放缓至2013年7%，2015年预计售电量增幅仅为3.04%。公司实现企业经营效益面临着前所未有的压力与考验，由依靠电量高增长发展模式向成内涵式发展转型。成本管理作为提升企业管理的重要抓手，加快成本管理研究势在必行。

1.2 依法治企，降低企业经营风险

企业日常运营成本管理还面临着诸多风险，各专业信息与财务数据之间缺少有效衔接，业财融合度较低，业务部门成本责任意识淡薄，资源浪费现象依然存在，迫切需要公司提高依法治企水平，降低企业经营风险。

1.3 标准成本体系建立，提升成本管控能力

近年来，公司以作业标准和动因分析为基础，制定出了一套

较为科学合理的成本标准，应用于公司年度成本需求预测、预算

编制等环节，通过将成本费用项目化管理的方式，在成本管理方面已初见成效，但在实际操作中同样也暴露出一些问题，主要表现在：

一是预算下达与成本管控模式不统一。分公司成本需求编报按照项目化管理，但成本执行仍按照预算科目进行管控，致使预算与执行相脱节，成本管控重点不明确，责任无法落实。

二是成本支出信息化手段不统一。SAP系统中各分公司对同类事项的费用归集方式不统一，造成资金数据整体分析能力弱化，执行评价缺乏数据基础，成本管控难度增加。

三是标准成本动态调整依据缺乏量化、系统化的数据支撑。目前对于各分公司历年发生的年度常规费用急需信息化统计分析手段，对分公司相同类型成本项目进行横向、纵向分析，对后续修订标准定额提供有效数据保障。

2 成本全过程管控的内涵和主要做法

成本全过程管控的目标是确保公司战略预算可以贯彻落实，企业经营风险可以得到有效控制，公司成本管理精益化、规范化、职能化管理得到加强。

基于标准成本与成本项目化管理理念，对日常运营成本业务流程进行的全面梳理及系统固化，结合全面预算绩效管理的要求，建立健全日常运营成本需求编报、分解下达、执行监控、调整审核、考核分析的日常运营成本全过程闭环管控体系框架，有效支撑管控体系落地执行，确保公司经营绩效与管理水平持续提升。

2.1 做好项目储备，强化重点费用管控

依据标准成本定额测算结果，结合公司年度经营目标、历史数据、实际业务需求，指导业务部门进行以年度常规费用与年度一次性费用、安全生产类费用与管理性费用等多维度的日常运营业务事项的编制，统一纳入成本项目储备库管理。在费用储备环节通过增加“责任部门”、“归口部室”字段以明确费用实施各方职责，重点对标准成本外事项及严控事项，特别设置成本事项储备流程，要求必须线上提供成本动因详细定价、定量分析，及最近三年该成本指标的使用情况，为后续费用审批提供依据。

2.2 加强成本分解下达过程审核，促进业财融合

在成本指标分解下达环节，组织分公司及业务部门梳理成本类别、完善标准成本内及标准成本外成本需求审批决策程序；按成本需求类别，分类制定成本指标分解管理办法；加强标准成本外成本执行的重点管控，完善横向归口部门审核职责；对分公司成本储备项目的必要性进行内部审核与统筹平衡；加强对重点科目的指标分解管控，保障成本预算与业务计划的紧密融合，通过严格把控成本分解过程，加强财务与业务的协调统一。

2.3 规范成本费用归集方式，实现成本执行在线监控

2.3.1 统一成本费用归集工具，提高分析数据可用性

针对不同的费用类型，分别运用ERP-SAP系统中的维修工单、内部订单工具管理公司日常运营成本，如检修运维成本需按照维修工单管理、日常管理型费用按照内部订单管理等，按单位、部门、具体事项等维度，实时归集、监控各项成本费用，特别是对归口费用的执行进度及成本入账情况，建立归口部门“谁花钱、谁负责”的责任意识，实现成本指标执行的目标严控、过程能控。

2.3.2 建立全方位过程监控体系，强化支出过程监控

以全员参与、全方位监控为出发点，以成本需求提报、分解下达、执行监控、调整审核4大环节为主线，依托ERP信息平台的数据自动抽取功能，直观展示各环节执行进度，辅助各专业人员及时发现执行过程中存在的非专款专用、成本入账进度慢等问题，提升各专业协同管控能力，实现全方位、全流程实时监控，满足各专业协同管控，落实成本责任的需要。

2.4 完善预算调整机制，加强预算执行监督

根据日常运营业务的实际变动情况，结合已下达成本指标执行情况，按成本类别完善成本指标调整流程及审批方式，具体包括：

一是对于分公司成本指标总额内，已下达成本事项间的预算调整，由分公司财务部门审批业务部门提报的成本预算零星调整请求，提高业务处理效率；

二是制订新增成本需求申报模版，增加总公司业务主管部门审核流程，由业务部门提报成本需求定价、定量及测算依据，上报至项目归口部门由其对费用事项必要性进行充分论证，对工作量进行核定，总部财务部门对成本动因变化及费用标准进行审核，规范预算调整流程。

2.5 依托信息化管理平台，强化成本动态分析考核机制

2.5.1 多维度、多主题的日常运营成本执行偏差分析

一是以差异分析法为基本分析方法设计成本执行差异分析主题，包括：标准成本执行偏差：标准成本与年度常规费用进行比对，旨在验证标准成本体系科学性。年度预算执行偏差：实际执行数与年中预算调整后各单位预算分解数据进行比对，旨在提高预算编报的准确性；

二是运用比率、因素等多种分析方法，设置特殊事项成本入账执行情况分析、历史调整成本分解情况分析，保障日常运营成本专款专用。

2.5.2 灵活的标准成本动因、标准成本定额分析预测

研究标准成本定额修订机制，通过统计最近3年的成本动因、单位标准成本定额、单位实际成本数据，按责任单位、成本动因、标准定额等维度，采用差异分析方法，重点分析“当年动因参数与平均动因参数偏差率”、“当年实际成本与平均成本定额偏差率”，直观展示标准成本定额变化趋势，指导标准成本科学、合理调整，逐步实现标准定额趋于实际需求。

2.5.3 建立日常运营成本考核分析机制

形成日常运营成本考核分析机制，每月、季度定周期组织成本责任单位对日常运营成本执行情况进行动态深入分析，及时发现问题，制定解决措施，价值链向业务链有效延伸，实现业务部门绩效考评。

日常运营成本考核机制的设计原则：

一是判断问题隐患的重要紧急程度，确定是否属于重大问题，是否需要责任主体做出解释。

二是对于需要进行定量分析的重大问题，按成本类型确定责任归属。

三是各责任主体对重要差异进行解释，判断是否可控，并评估对后续影响，提出解决问题的具体措施。

3 预期效果

3.1 增强归口管理意识，防范企业经营风险

一是通过加强重点事项的成本监控与分析，实现各职责管理层级对于成本费用的协同管控，实现业务联动；

二是通过职责管理界限的划分，规范各管理层级职责，打破各专业信息壁垒，成本管控责任落实到具体责任单位，拓展了日常运营成本管控的宽度、高度、深度，推动总部业务部室对实际成本执行情况的联动考核，实现成本管理过程中各个环节均由责任部门与财务部门进行“双重”管控，从根本上实现业务链与价值链的有效融合，防控经营风险，提高企业经营管理水平。

3.2 规范新增费用管理，实现成本执行过程管控

通过规范新增成本事项管控，完善对前端业务部门成本需求编报、成本预算流程审核，落实公司“无储备，不执行”的管理要求，提高全员成本管理意识。借助ERP成本全过程管控平台，规范超标准成本事项审批决策流程，实现按预算事项考核成本执行偏差。

3.3 建立成本监控分析机制，优化资源配置

以ERP信息平台为载体，通过系统数据的自动归集功能，直观、准确、及时地展现各责任部门、各成本项目事项等多维度的成本指标分解情况、执行进度情况及新增费用需求情况，便于及时发现问题，制定解决措施。通过成本执行动态监控，实现及时对业务部门开展过程目标考评，有效推进了价值链向业务链延伸，实现公司成本支出过程可控、信息可比、投入有效，优化了资源配置。

3.4 建立标准成本动态调整机制，提高了成本分配的公允与效率

通过ERP信息平台，积累日常运营成本动因、单位标准成本定额、单位实际成本等历史数据，通过多维度的标准成本定额趋势分析、对标分析，以量化、系统化、标准化的数据支撑标准成本定额，使标准成本定额科学、合理，逐步实现标准定额与实际需求趋同，提高标准成本体系合理性、适用性，增强了成本指标的公允性。

参考文献：

[1]陈启申，等.ERP——从内部集成起步[M].电子工业出版社，2005.

[2]德勤华永会计师事务所，等.对标世界一流企业[M].经济管理出版社，2013.