中小型企业员工培训后如何留住人才

王荣　吴慧

在市场经济飞速发展的21世纪，高科技高文化高教育的背景之下，人才涌现人力劳动市场。然而，企业招工难，员工离职跳槽新企业等现象却日趋严重。众所周知，企业经营的核心是经营人才，更有很多企业会加大人力投资，进行人员培训，如果没有一套成熟的留人机制，企业在不与其他企业竞争的情况下，能否生存下来都是未知数。本论文以现代中小型企业的人力资源管理现状为例，结合对培训管理理论的创新，探讨了在员工培训后从精神、制度、待遇等方面减少员工离职，解决培训有效性问题，将企业利益损害降到最低。

近几年，随着市场经济的发展，企业经营之间的相互竞争，已经逐渐演变成人才的竞争。由于人才流动现象愈演愈烈，甚至有些中小型企业的跳槽率达到了25%～30%，这引起了企业的加倍关注。专家认为，企业人员流动率应当保持在10%以上20%以下，超过这一比例会给企业造成不小程度的人力资本损耗，并且优秀员工的流失一定程度上会影响企业的持续发展，严重的会带来毁灭性的后果。例如，中小型企业核心员工跳槽，团队效应有可能会造成企业失去更多的员工；经理人离职，会导致客户资源流失，阻碍企业可持续发展。据有关方面统计，仅中国IT企业人才年平均流动比例就达到三分之二以上，甚至有些企业会因此失去核心技术，从而走向破产边缘。

事实上，改革开放以来，中国人更多地选择自主创业，众多企业已经面临招工难的问题，当然，这里的“工”指的是有文化，有素质，有干劲，有道德的“四有员工”。很多中小型企业为了招揽员工和降低员工流动率会制定高质量的培训计划，投入大量的财力成本，吸引人才。然而培训后，得到的是员工无情的离去。花钱搞培训，人才流失反而更严重，这种情况对企业的经营带来不小的冲击，企业老板更是叫苦不迭，甚至不愿意再投资进行员工培训。

中小型企业培训后人才流动幅度更大，其原因是不该培训还是培训后没有进行有效的管理，为了企业的长期发展，这类问题必须得到解决。

从一项大学毕业生就业去向调查报告来看，相当一部分优秀大学生选择海外就业；一部分选择国内外企，外企优厚的待遇、提供良好的工作条件以及科学高效的人员管理模式都深深吸引着中国的优秀学子；一部分选择经营效益好的，有保障的国有企业；只有很少一部分会选择走进中小型企业，其中大多数还是为了获取大企业所要求的就业经验年限。由此中小型企业的人才是极其匮乏的，他们退而求其次地选择一般的大学毕业生，大专毕业生以及高职毕业生，然而，他们的知识和技能以及没有工作经验等现有条件达不到企业要求，因此对其进行培训是企业的长久发展的必然选择。然而，企业应当采取哪些措施促使员工培训后能够为企业付出更多，创造最大价值呢？

建设企业文化，实现精神留人

中小型企业大多是民营企业，有些老板不是职业经理人出身，难免会忽略企业文化的建设。员工刚开始进入企业时，或许是因为优厚的报酬留下来，但是时间久了之后，当员工在培训之后本身素质得到提高，他会觉得企业给予的工作目标和条件与他自身期望的价值已经偏离，很大可能会选择离开企业。

所谓文化留人，就是通过塑造企业文化，用组织精神留人。不可否认，良好的企业文化可以产生积极的员工导向作用，增强团队凝聚力，员工在这样的背景下容易被激励与约束，产生强烈的企业归属感，这将会提高员工的工作效率，对企业目标的实现也会事半功倍。除了上述功能，企业文化更是吸引人才的重要因素。其实这一方面，日本远比其他国家做得都要好。举个例子来说，日本企业崇尚家庭式企业文化，这种文化强调企业是一个大家庭，员工和雇主之间更像亲属，在一些情况下福利有可能是张旅行机票又或是三张家庭游乐园门票。另外企业在决策时实行禀议制，吸纳各方建议，以保持群体参与度。这种人性化的企业管理理念让员工感觉得到了尊重，更加心甘情愿为企业付出每一分的努力，珍惜企业对自己的信任，离开企业更是不可能。

健全培训制度，防范人员流失

企业不可以将人员流失全面归因于培训的错误性，从而选择不再培训员工。然而，倘若企业不进行没有员工培训，结果就是招不到一个员工，原因在于没有培训就没有技能提升，而提升的背后是加薪升职和自我价值实现。因此，当员工培训后却选择离职原企业，作为人力资源管理者，首先应该审视培训制度是否存在问题，培训内容又能否让员工学以致用于工作任务，给企业带来经济效益，又或者是现有制度是否有约束员工在培训后要继续为公司服务的条例等。

企业为了防范员工培训后转落他家，就多数企业的处理情况来看，从培训前，培训内容两个阶段着手进行，人员流动率会降低不少。

在培训前，企业应该对公司本身和员工受益双方的受益情况进行评估，若该项目培训是企业迫切需求的，并且培训的内容是本行业的稀缺资源，那么该项目培训势必要进行，企业选人就要更加谨慎，应当尽量选择入职时间长的，工作表现好的，忠诚度高的三条件都满足的员工。在此之后，企业需拟定培训协议书，要求参与培训的员工签署，明确表示员工在培训中应该享有的权利和在培训后有为公司服务两年以上（期限可以由培训成本和预期收益年限决定，但一定要在协议中明确表示，员工自愿签署）的义务，并且在协议中应该提高员工之后的发展方向和机会，提高其参加培训的意愿度。培训协议书在企业中的运用既维护了自身利益，又给员工留下了制度严明的印象，保障员工利益。

培训期间，根据企业目标和员工自身条件优势，制定完整的培训规划，不再让培训显得仓促化，盲目化和无用化。企业领导者应该多去培训基地巡查，鼓励受训员工积极参与培训，提升自己。在培训中甚至可以推行竞争式学习法，达到缩短培训时间，提高培训效率的目的。

薪酬适度调整，发展机会留人

薪酬在一定程度上是传达的信息是地位，成就，才能和领导的肯定。对于一些人来说，薪酬比企业能给他们的任何东西都重要。培训之后，员工的知识和技能会得到提升，接受的任务自然就会比培训之前繁重。倘若薪酬还保持和以前一样，员工会认为自己的劳动没有得到等值的回报，就会产生离职的想法，特别是别的企业在此时愿意以更高的薪酬招聘他们，这种想法就会更强烈。虽然这种行为是不道德的，但是这是人以自我利益为优先的本能体现，是可以理解的。当然，并不是说薪酬提高，员工就不会有离职想法。当其看到虽然薪酬提高，自己表现的再好，员工的工作始终没有太大变化，领导丝毫不提升职问题，这样发展前景可以望到头的企业，会大大降低员工干劲，想要迅速逃离。

薪酬调整大体可以从以下两个方面进行：在员工培训后，根据其原有工资的基础上，增长5%～10%，此处比例由培训的内容和培训后工作的繁重程度定。此举在全企业所有员工面前公示，这样对于提高其他员工的培训积极性有一定作用，员工的工作干劲会比以前更高。不可以只对其实施增长薪酬，对于表现极其优秀的员工，结合他的工龄和工种，可以实施新型的“员工持股计划（ESOP）”。ESOP是一项双重机制的养老金计划，涵盖激励和福利两个方面，将员工退休时的财富与公司业绩联系在一起，具有长期性。在这里可以将ESOP和薪酬调整相结合，即将员工增长的那部分薪酬入股企业，作为其以后的养老金福利，这样员工为企业打工归根是为自己的以后打工。

在薪酬问题解决之后，马歇尔需求层次理论谈到当低层次需求满足后，高层次需求就会明显。员工渴望被肯定，企业应该适当提升他们的职位，不能说全部提升，毕竟组织结构层级有限，但是可以根据企业情况，提升一个员工的职位，让其他所有员工看到发展机会的存在。这一方面，组织结构为扁平式的企业更应该慎重处理。慎重不代表不实施，发展机会不仅仅是吸引员工继续留在企业的重要因素，更是企业是否能够持续经营发展的一个重要体现，是活力与动力的象征。

薪酬调整，发展机会留人，从生理和心理两个层次满足员工的需求，才能更大程度地抓住员工。

总而言之，国内现阶段培训的有效性不强，短期内企业有可能花费的成本要大于员工创造的受益。然而，企业要想招到更优秀的员工，更长久地发展下去，员工培训是必须要进行的开发项目。然而对于培训后如何留住人才，让其为企业更好地服务这一问题，我的建议只是从理论上片面提出的，我相信，企业在将来不断地探索和总结过往经验的过程中会找到更好的解决方法。