北方某企业化工项目工程管理的浅析

韩国柱

摘 要：随着二十世纪初我国国民经济的蓬勃发展和化工市场需求的迅猛增加，自2004年至2010年国内化工行业迎来了一股建设热潮。其中东北地区亦有几家国有大型化工企业也实施了投入较大的改扩建工程。然而受北方地理环境和经济体制以及国内大型化工项目工程管理经验等方面的制约，项目在施工管理过程中存在许多相对具有地域特点的做法。现就其中某一大型石油化工企业的项目建设管理过程进行浅析，并与大家共享。

关键词：浅析;化工项目;工程管理

1 项目简介

中国石油抚顺石化公司烯烃厂为国内石油行业的传统大型企业，其所建工程是我国“十一五”时期东北投资最大的化工产业工程，赋有振兴东北工业、推动地区经济转型、拉动市场再就业、促进社会和谐稳定等使命。项目总投资超百亿，参建单位达30余家，施工高峰期现场人员达万人，创造了单一工程安全人工时最长纪录。

2 建设特点

①由于地处北方，冬季气温低、时间长，不宜连续施工，且需投入大量冬保费用。②建设场地位于山地，且地质情况复杂，在开展土建等实质性施工前，需进行长时间、大强度的爆破、场平、强夯施工。③化工项目获国家核准后，按股份公司相关要求进行了建设平面调整、炼化总体优化工作，随之带来了土地征用、安评/环评重新审批、土建施工条件创建等一系列新增问题。④为推动国家装备制造业基地的建设进程，个别大型关键机组进行国产化，在设计、制造周期超出要求期限，其工艺技术、建造水准有待长期运行检验。⑤由于征地涉及山地、林地、耕地、住宅地等，为连续施工带来诸多不确定因素。

3 建设措施与做法

3.1 以动态式管理确保工程整体受控

一是编制了指挥部项目管理体系文件，较好指导工程建设，提高项目管理规范化水平。二是通过实地考察、邀请招标，以“资质高、业绩优、信誉好”为原则，择优选用了监理、承包商、施工方及第三方检测单位。三是科学编制工程建设总体部署，制定工程进度控制程序;实施三周滚动式管理，不断优化总体进度和施工力量;每年年初对接各类施工资源。四是加强对施工单位人力资源及资金生命线的管理，关注总包单位的资金流向和流量。

3.2 建立科学的管理机构和考核机制

一是在不同时期建立相应的项目管理机构，在过渡转换阶段得到了有序衔接。二是对不同工程主线选择适用的建设管理模式，修订项目管理手册，并搭建单位间、专业间、部门间——月、周、日各级高效的协调联络机制。三是选择适当“大干”活动，有效调动监理、总包单位的积极性。四是从原材料、制造过程、运输、验收等环节建立设备制造整套跟踪体系，并积极协调设计代表进驻现场进行设计交底。五是注重阶段性讲评总结、完善办公设施、安全保卫、餐饮、通勤等后勤服务机制，以保障持续快速推进施工。

3.3 推行立體式安全环保管理体系

一是建立了严谨的QHSE管理体系及相关程序，加大危险因素识别排查力度，建立相应台账。二是强化“实名制”管理和三级入场安全培训制度，对特殊专业工种进行了入场考试。三是建立“业主、总包、监理、安全/环境管理团队”四重管理体系，统一制定危险作业安全许可，对现场实行全天候、全过程监管。四是引入专业安全专家提供技术支持，对所有装置开展了HAZOP分析。五是在施工现场就近设立医务室、急救站、紧急集合点、公安派出所等安全应急设施，编制了应急预案。

3.4 实施质量运行全方位监管

一是重点把握设备/材料质量控制、工程实体质量和相关单位的质量行为控制，对所有工程项目进行工程质量监督管理。二是对重要设备签订委托监造合同，召开设备制造质量协调会。三是引入第三方检测单位，严格进行相关检测。四是外请专家进行转机、电气和仪表专项检查。五是举办工程质量、质量检查员、电仪工程质量、设备管理等专项培训班，提升相关环节的质量控制素养。

3.5 深入开展惩防体系建设和廉洁风险防控

一是建立完善的《党风廉政建设责任制实施办法》等相关规定，配备专职人员。二是编制“廉洁从业教育每周一题”、《清风家园》，开展家庭助廉座谈、反腐倡廉主题宣传、廉洁知识答题等活动，签订《廉洁从业承诺书》。三是加强“检企”联合共建，签订了《预防职务犯罪协议书》，成立领导小组和检察官办公室。四是开展“行贿犯罪档案查询”合计620余家。五是积极开展了工程建设领域突出问题专项治理工作，以及物资采购与质量、工程签证、中交质量管理等效能监察。

4 建设经验教训

4.1 建设经验

①前期立项、设计和施工阶段的管理和专业人员都是从企业中选拔出来的、具有丰富经验的人员。②消化中式“EPC/PC”建设管理模式，实行业主对关键点的全过程控制管理，包括采购、分包队伍、材料等。③构建以“我”为主的HSE工作框架。包括制度、流程、培训、现场监管、团队引入、讲评、简报编制等，使得管理高效顺畅，费用同比大幅降低。④广泛应用HAZOP分析方法，系统查找深层次、关键性问题，保证单装置及系统安全。⑤采用“业主、监理、总包、分包、第三方检测”多位一体化的质量控制体系，严把实体质量关。⑥借用外部优秀技术团队、建设管理团队（安全、环境、第三方检测、开工）、授课团队，快速提高相关人员的工作效率和管理水平。⑦对部分通用类工程实行示范化、样本化管理，明确标准，严加考核。⑧结合实际特点，将电子商务采购、招标采购和议标采购三种形式相结合，特别是推行框架协议采购方式，节省了宝贵资源。⑨统一规划办公区域，采用集中式、贴近现场的办公方式，有效加快了工作节奏。⑩采用“检企联合”方式开展预防职务犯罪风险排查评价工作。11贯穿建设时期，坚持开展“大干”考核活动，定期公正评比，体现经济杠杆的调节作用。12建立顺畅的沟通与协调机制。分单位、部门、专业，按每天、每周、每月，建立立体式综合协调联络机制，保持畅通的工作渠道和有效的调控手段。13在地下管网焊接施工中，为确保隐蔽工程质量，提高焊接标准。

4.2 工作教训

①从现场实际情况分析，目前国内炼化工程的“EPC/PC”管理模式还不完全成熟。在当前“EPC/PC”管理模式下，业主仍需深度介入协调。②由于总包与施工单位的“联姻式”关系，出现了个别总包对资金控制、对利益追求过于失衡，致使部分施工单位由于缺乏资金而影响现场施工进度。③有的施工单位随着国内其他炼化项目的陆续开建，施工资源与施工水平有所下降，还存在招标时管理人员资质过硬，而在施工过程中“半路换人”的现象。