基于团队角色和活动阶段情景的科研团队领导方式研究

蒋永康，王幼樵

(镇江高等专科学校财经商贸学院，江苏 镇江 212003)

科研团队是由两个以上研究人员组成，以探索或求解某些科学或技术问题为共同目标，具有一定组织形式、相对稳定、相互合作的研究小组［1］。科研团队是目前科技研究最基本的组织单元，无论是课题研究方向的选择、研究资源的配置，还是研究方案的把握和具体实施、研究成果的应用，都是在团队这一层面进行决策的，科研团队负责人不仅仅是执行者，还拥有决策权，可以成为领导者［2］。大量实践和研究表明，领导风格在很大程度上决定了科研团队领导的有效性。各科研团队的创新绩效存在差别的主要原因之一就是科研团队领导风格存在差异。众多学者认为，领导风格与员工的创新之间的关系明显，领导行为影响组织成员的心理状态和动机，进而影响他们的创新绩效。当前，变革型领导是领导理论的研究热点。许多学者就变革型领导和交易型领导对个体创新绩效的影响进行了研究，并认为变革型领导与科研团队的创新绩效存在显著的正相关性。例如Shin和Zhou［3］等验证了变革型领导能提升团队成员的内部动机，从而提高创新绩效。然而，从个人角度看，科研团队成员的性格、动机、知识结构、团队角色等都有差异;从团队角度看，科研团队项目活动一般要经历确定需求、寻找想法、制定计划、形成决策、组织实施、完成验收等6个阶段。变革型领导对不同的科研团队角色和科研团队活动阶段是否都有效?如果不是，该如何采取相应的领导方式?这些问题对科研团队的创新绩效有着非常显著的影响，而现有研究鲜有涉及，本文将尝试回答这些问题。

1 相关理论概述

1.1 科研团队的角色和活动阶段

1.1.1 科研团队的角色

团队角色是指具有不同性格和才能的个人在团队活动中做出的贡献及与他人协作互动中表现的特定行为方式［4］。1981年，Belbin首次提出团队有8种角色，即创新者、信息者、主席、推进者、监督者、凝聚者、工人、完成者。他在1993年进行修改，添加了“专家”这个角色，并把“主席”改成“协调者”，把“工人”改成“实干家”。9种团队角色的特征详见表1，他们在科研团队运作中发挥着不同的作用。

1)科研团队中的领导力主要来自协调者和推进者。协调者将团队成员团结在一起，推进团队目标的实现。推进者善于激发团队成员的热情、灵感和创意。

2)科研团队的创造力主要来自创新者、信息者和专家，他们为科研团队提供灵感和创意。

3)团队的执行力来源于凝聚者、实干家、完成者和监督者。凝聚者团结人心，实干家和完成者具体执行计划任务，而监督者能发现执行中的问题，给出解决方案，确保计划任务的完成。

表1 科研团队的角色

1.1.2 科研团队活动阶段与团队角色协调

科研团队活动的不同阶段需要的角色是有差异的。Belbin特别强调了团队活动的6个阶段和与之相对应的主导团队角色。

1)确定需求阶段。这一阶段需要尽快确定科研团队的目标，具有强烈目的性的推进者和协调者能点燃和调动团队成员的积极性。

2)寻找想法阶段。目标确定后还需要具体的实施方案和技术路线，创新者和信息者能发挥所长。

3)制定计划阶段。该阶段需要决策者具有相关经验和知识，并权衡各种方案的利弊，确保决策的正确性，监督者适合此项工作。

4)形成决策阶段。在决策阶段，必然会有不同意见，如何最大限度地寻求共识，并说服反对者和摇摆者，使团队成员相信该项决策是最有前途的，凝聚人心，信息者和凝聚者能很好地胜任此项工作。

5)组织实施阶段。实干家把计划方案细化为行动步骤、方法和标准，并按要求付诸实施。协调者可促使团队成员分工协作，共同完成团队任务。

6)完成验收阶段。计划执行过程中不可避免会出现问题和偏差，分析原因并纠正偏差，保证计划的顺利完成，需要完成者、实干家的监控和执行。

1.2 变革型领导和交易型领导

1.2.1 变革型领导

Burns在其经典著作Leadership中通过对政治领导者的研究提出了变革型领导明确的概念界定。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，扩展员工的需要和愿望，激发员工的高层次需要，使员工认为团队、组织利益超越个人利益［5］。Burns认为，变革型领导者通过设定更高价值和理想激起员工的内在动力，满足他们尊重和自我实现等较高层次的需要。Bass将变革型领导划分为3个维度，即魅力领导、个性化关怀、智力激发［6］。魅力领导是指通过塑造员工价值观、诠释目标的意义激发员工的动机。个性化关怀是指对员工个人的培育和指导，关心员工的个人发展，使员工增加认识、自我激发潜能。智力激发是指领导者指导员工采用新观念、新方法，从不同角度去研究和解决问题，提升员工的创造力。

1.2.2 交易型领导

交易型领导理论的基本假设是领导者和员工之间存在一系列契约式的交易［7］。员工以服从命令和指挥、完成分配的任务为条件，领导依此给予员工报酬、奖励、晋升、荣誉等好处。Bass［8］经过大量研究后认为交易型领导具有3个维度，即权变奖励、主动例外管理、被动放任管理。权变奖励是指只要员工的工作绩效达到要求就会获得领导的肯定和奖励。主动例外管理是指采取预防措施，防止问题产生。被动放任管理是指当问题发生后，领导不是帮助员工分析、解决问题而是一味指责的行为。

1.3 情景领导理论

情景领导理论是由Paul Hersey和Ken Blanchard提出的。该理论的主要思想是领导者应根据下属的成熟度采取相应的领导行为。下属的成熟度分为任务成熟度和心理成熟度。任务成熟度指完成任务能力的大小，能力强，任务成熟度高;能力弱，任务成熟度低。心理成熟度指完成任务的意愿，即内部动机，意愿强，心理成熟度高;意愿弱，心理成熟度低。任务成熟度和心理成熟度两个维度的不同组合形成4种下属的成熟度，即不成熟、初步成熟、比较成熟、成熟。4种下属成熟度对应的领导方式如下:1)命令式，告诉下属干什么，怎么干;2)说服式，指导下属工作，并保护和调动下属的积极性;3)参与式，激发下属的工作意愿;4)授权式，放手让下属干。详见图1。

图1 下属成熟度及其领导方式

2 基于科研团队角色情景的领导方式分析

科研团队的9种角色是相互合作的关系，缺一不可，要实现“1+1＞2”，就必须各司其职，各尽所能，相互协作，共同努力。团队成员尽职尽责、相互支持，共同完成和提高科研团队的创新绩效。

2.1 协调者和推进者

协调者和推进者一般是科研团队的负责人。一方面，他们是科研团队的领导者，要对团队负责，要带领团队完成科研任务;另一方面，他们又要对上级领导负责，是被领导者。组织如何激励科研团队负责人呢?科研团队负责人一般是科技领域的专家，他们属于“成熟”型下属，即具有很强的能力和强烈的自我实现动机，能很好地规划自己的工作并自我管理，不需要外部激励和工作指导。因此，组织只要把任务交给他们，给予相应的资源支持，并在项目完成以后给予他们相应的奖励即可，即采用交易型领导中的权变奖励。

2.2 创新者、信息者、专家和凝聚者

创新者、信息者、专家等3种角色是科研团队创新力的来源，凝聚者是团队气氛的调节师和粘合剂。他们属于“比较成熟”型下属，拥有深厚的专业知识、较强的解决问题能力、丰富的想象力，个性比较孤傲，渴望他人的赏识和认可。因此，对他们应采用变革型领导中的魅力领导和个性化关怀。向他们清楚地阐明愿景，激发他们的尊重和自我实现等高层次动机，关注他们的需求和渴望，展现对他们个人发展和自我表达的支持和鼓励，使他们愿意认为组织的目标超越个人的利益，并更加努力地工作。

2.3 实干家、监督者和完成者

实干家、监督者、完成者等3种角色的职责是保质保量执行团队的科研计划。他们中有的属于比较成熟型的，比如有能力和经验的员工，有的属于初步成熟型的，比如新加入团队的员工。他们需要内在动机的激励和调动，激发和保持工作热情，也需要给予工作指导和帮助，给予个性化的关怀，还需要按照约定给予奖励。对于他们，应该采用变革型领导中的魅力领导、智力激发、个性化关怀和交易型领导中的权变奖励、主动例外管理的混合式领导。

3 基于科研团队活动阶段情景的领导方式分析

3.1 确定需求阶段

这是科研团队活动的开始阶段，主要任务是确定团队的科研目标。推进者和协调者作为团队负责人，在调查和研究的基础上确定科研团队的目标，发挥决策作用。合适的科研目标对团队的创新绩效至关重要。目标实现的难度要适中，既不能太容易，缺乏创新和价值，又不能太困难，导致无法完成，从目标管理角度看，要“跳一跳，能够到”。团队负责人需要清楚了解组织的愿景，需要在问题的界定、解决途径，信念，价值观等方面对其他成员给予指点，还需要订立科研项目契约，明确各方的权利、义务以及相应的奖惩。因此，该阶段应采用变革型领导中的魅力领导、智力激发和交易型领导中的权变奖励。

3.2 寻找想法阶段

目标确立后需要寻求实现的方法，即寻找、设计科研项目实现的路径。这个阶段需要思路和方法的创新，这是团队创新的重要来源，需要宽松、自由的气氛，多鼓励、少诘责，创新者和信息者在此起关键作用。这个阶段变革型领导最适宜，即需要魅力领导的愿景激励、智力激发的方法创新和个性化关怀的个人支持。组织和团队愿景的指引、激励，领导的点拨、指导、关怀和支持，能最大限度地激发团队成员的创造力。

3.3 制定计划阶段

科研计划要求具有可行性、经济性。在这一阶段起作用的主要是监督者。他们利用相关经验和知识权衡各种方案，确保决策的正确性。对监督者的要求是冷静、理性、具有创造力。适宜采用交易型领导中的权变奖励和变革型领导中的智力激发。

3.4 形成决策阶段

多方案的权衡与决策需要推进者、协调者的冷静与果敢，信息者的说服与沟通，还需要凝聚者能安抚人心、给出承诺。适宜采用变革型领导中的魅力领导、个性化关怀和交易型领导中的权变奖励。

3.5 组织实施阶段

该阶段需要的是推进者、协调者的支持和承诺，以增强团队成员的信心。实干家和专家将计划变成行动步骤、方法和标准并严格执行，如果执行中遇到困难和问题，则需要改进和创新方法、技术、工艺等。适宜采用变革型领导中的魅力领导、智力激发、个性化关怀和交易型领导中的权变奖励。

3.6 完成验收阶段

科研项目的顺利完成离不开以上5个阶段的精心组织和实施，离不开科研团队成员的紧密配合。推进者和协调者作为团队的负责人应当总结经验教训、展望愿景和兑现承诺。该阶段应采用交易型领导中的权变奖励和变革型领导中的魅力领导。

4 结论和展望

科研团队不同于一般的团队，其成员具有丰富的知识和较强的专业技能，属于比较成熟的下属，尊重和自我实现等较高层次需要较为强烈。采用合适的领导方式不仅能激起科研团队成员的自豪感和内在动力，还能凝聚人心，共同面对困难并相互支持，这对于科研任务的完成和创新绩效的提升至关重要。根据科研团队的角色和科研活动阶段采用不同的领导方式，即将魅力领导、智力激发、个性化关怀、权变奖励、主动例外管理、被动放任管理等进行相应的组合，能最大限度地调动科研团队成员的积极性，提高工作绩效。

本文针对科研团队角色和活动阶段差异开展的领导情景研究主要立足于理论层面的探索性分析，其在实践操作中的可行性和实用性有待在今后的实证研究中进一步检验，而这也将成为后续持续跟踪的方向。

［1］郑小勇，楼鞅.科研团队创新绩效的影响因素及其作用机理研究［J］.科学学研究，2009(9):1430－1435.

［2］谢晔，霍国庆，张晓东.我国科研团队领导力模式研究［J］.科学学研究，2013(1):79.

［3］SHIN S J，ZHOU J.Transformational leadership，conservation and creativity:evidence from Korea［J］.Academy of Management Journal，2003，46(6):711 －713.

［4］黎志成，黎琦，胡斌.研发团队绩效转换过程的定性模拟研究［J］.中国管理科学，2004，12(2):128 －132.

［5］李锐，凌文铨.变革型领导理论研究述评［J］.软科学，2008(2):70－73.

［6］BASS B M，AVOLIO B J.Transformational leadership:a response to critiques［M］//CHEMER M M，AVMAN R.Leadership theory and research:perspectives and directions.New York:Academic Press，1993:167 －172.

［7］HARTOG D D N，MUIJEN V J J，KOOPMAN P L.Transactional versus transformational leadership:an analysis of the MLQ［J］.Journal of Occupational and Organizational Psychology，1997(70):19－34.

［8］BASS B M.Leadership and performance beyond expectations［M］.New York:Free Press，1985:242 －246.