班轮运输业即将到来的动荡及其影响

上海海事大学 陈 智 江南莼

一场海事金融风暴正在班轮运输行业以不同的方式形成，最后的结果是出现一个托运人和海洋集装箱承运商互相博奕和互相容忍的新常态。

10月23日，马士基集团宣布调低2015年盈利预期。对于马士基航运的全年盈利预期，从今年第二季度设定的22亿美元下调为16亿美元，下调幅度达27%。可资参考的是，马士基航运2014年的利润是25亿美元。调整后的2015年盈利预期将比去年减少36%。随后，马士基航运宣布停航一艘18000TEU的3E级新船，并宣称不排除在中国新年期间（2016年2月）再停航更多的3E级船。作为行业标杆和领头羊的马士基航运，通过上述一言一行，马士基已经无可置疑地向行业宣告班轮运输业的严冬即将来临。一场海事金融风暴正在班轮运输行业以不同的方式形成，而且不可避免地将会波及到港口和托运人。

市场份额越大，盈利能力就越强吗？

首先需要分清航运公司的“大”和“强”两个概念。

一般说来，市场份额是指一个公司的销售额相对于一个特定行业或细分市场的销售总额的比例而言。

然而，在班轮运输业，由于航运公司谨慎公布实际运量与船舶舱位利用率数据，因此这个概念很难量化。其结果是，我们通常以每一家公司所营运的船舶舱位运力占行业总运力的比值作为其市场份额。但是，船舶舱位运力只是市场上供应的运力数量，而不是实际销售的运力数量。

席卷全行业的承运商联盟和船舶共享协议使这一问题进一步复杂化，尤其是在东西向主干贸易航线上，很难精确地知道某一家承运商在某一条船上或某一条航线上通过舱位共享和舱位互租额外享有多少被配给的舱位容量。

但是，为了方便讨论，我们假定某一家承运商在某一条航线上的可用运力数量等于其部署在这条航线上的船舶舱位容量。毕竟，购买其他航运公司的舱位只不过是一个无船承运业务经营商（NVOCC）的业务模式，而不是远洋班轮运输承运商的业务模式。而且，由于班轮公司相互之间租用舱位很常见，所以一家公司租出的舱位和租入的舱位之间差距也不会太大。因此，按各家公司的船队运力来计算其市场份额来计算它们的市场份额，误差不会很显著。

可以肯定的是，人们更加关注的是公司的盈利能力而不仅仅是市场份额。例如船期可靠性、运价管理、客户服务、管理成本、投资战略以及其他许多因素都对远洋班轮运输公司的盈利能力有影响，问题是，市场份额（按我们前面所定义的）是不是也应该作为这些考虑因素当中的一个？

图1 投入运力市场份额

图1是根据蓝水报告公司（BlueWater Reporting）《承运商公司排名报告》（Carrier Ranking Report）的数据，建立的图表。通过排名前13的承运商公司部署的运力占整个部署运力的百分比来比较总的市场份额分布。分配给子公司的运力都包含在母公司部署的运力之内，比如马士基包括了南非海运（Safmarine）的运力，达飞包括达贸（Delmas），赫伯罗特包括最近兼并的南美轮船（CSAV），等等。

2014年，承运人的业绩总体上超过2013年。表1列出的16家全球海运承运商在2014年从其集装箱运输业务总共获得42.78亿美元收入，而在2013年，他们只有大约6.18亿美元收入。

2013年，这些承运商中有11家亏损，去年只有五家亏损，但是营运利润的几乎四分之三都是马士基和达飞轮船所赚的。

表1包括最大的14家公开上市的班轮公司以及达飞轮船和以星船务两家非上市公司。南美轮船的集装箱业务因被兼并而计入到赫伯罗特公司中。20家最大的班轮公司中的另外几家，包括地中海航运、汉堡南美、阿拉伯联合国家轮船和太平船务，都没有公布他们的财务报告，因此缺席表1。由表可见，2014年盈利最高的六家公司依次是马士基、达飞、中海集运、东方海外、川崎汽船和万海。有趣的是，它们同按市场份额列出的排名靠前的航运公司看起来差异很大。

当然，马士基在很长时间以来已被认定为行业中盈利能力的翘楚。市场份额分别居第二和第三位的地中海航运和达飞虽未公布业绩，或者仅偶尔公布业绩，但是可以推定为盈利同样超群。但是剩下的航运公司呢？

按运力配置计算，赫伯罗特的市场份额为5.42%，位列第四，但是去年亏损1.36亿美元，在盈利榜上排名倒数第三。同在G6联盟的成员公司美国总统轮船、商船三井和现代商船尽管分别占整个航运市场的3.56%、2.59%和2.04%， 但 全部列名于盈利榜的末端，分别亏损1.43亿、2.01亿和1.01亿美元。

另一方面，市场份额类似的航运公司，如长荣海运（4.91%）、中远集运（4.91%）和中海集运（3.2%），2014年的利润差距却在两倍以上，分别为1.2亿、1.64亿和3.16亿美元。

吊诡的是，市场份额不到1%的万海，2014年的财务业绩优异，利润高达1.71亿美元，名列第六。

这并不是说，按运力配置计算的市场份额完全没有意义，而是说，它可能不会像人们想象中那么重要。更重要的可能是一家航运公司的市场份额中的绝大多数部署在哪里。换句话说，一家航运公司在整个行业中所占的市场份额可能不足以反映它的盈利能力，更重要的是看它把运力布置在哪一块细分市场上。例如，以星船务公司在2014年退出了竞争激烈但通常无利可图的亚欧贸易，开始关注更小的贸易航线市场。其结果是该公司的亏损从前一年的11.98亿美元陡降到1200万美元。

班轮运输业即将到来的动荡

低回报率、长时期的持续亏损以及不断上升的成本构成了班轮运输业的现实环境。航运公司的长期生存能力变得至关重要。很长时间以来，推动营业收入上升的主要因素是全球集装箱运量增加，而不是运价。据报道，今年6～9月，马士基航运平均运费为 2163美元/FFE，而去年同期，运费则为2679美元/FEE，同比下跌19%。

表1 班轮运输公司的营运利润/息税前利润-亏损2009-2014（亿美元）

现在集装箱运量下降了。承运商降低成本的渠道基本上集中于船舶大型化及其带来的运营成本和单位舱位成本的降低。但是，并不是所有的航运公司都有这类船舶，有的公司即使有大船，数量也很少。而最近这一轮船舶大型化的背景则是运力供应（艘数与TEU容量）超过需求。与此同时，在持续亏损和总体运力超过需求的情况下，承运商继续投资于大型船舶，从而引发了这一轮行业动荡。

2014年，马士基一年赚了25亿美元，达飞和东方海外分别有9.6亿和2.3亿美元进账。但就全行业而言，所有航运公司所赚的不超过40亿美元，资本回报率还不到2.5%。对于大多数航运公司来说，这样低的回报率并不能持续。想象一下，如果发展下去，行业内超过90%的运力和超过90%的运量集中在10家班轮运输公司，其后果可能会怎样。

那么，马士基是如何在别的航运公司亏损的情况下实现盈利的？在2015年一季度，马士基的投资回报率是14%。其次是达飞，11%。其他承运商的回报率都低于正常水平，甚至亏损。因为不是所有的航运公司都是上市的，所以要获得某些营运良好的公司的财务数据是很困难的，比如地中海航运。

近十年以来，马士基都在努力削减成本。考虑到持续下滑的运价和疲软的需求，他们必须削减成本。他们通过配置大型船舶来削减成本，尤其是在亚欧贸易航线上。他们知道如何运营他们的船只。在运力供应量远大于集装箱运输需求量及全球经济放缓的背景下，这一点尤其显得重要。

他们也做了几乎没有其他人会做的事情，即收入管理。这意味着，在某些情况下，拒绝那些不能满足收入水平的业务活动。收入管理的同时，开发那些能够产生更大收益的往返航班。一个有趣的现象是，那些运价没有吸引力的集装箱货运量被拒绝后，其他航运公司迅速抢走了这些货源。

马士基似乎是唯一这么做的。一些航运公司在成本方面做了尝试，但是没有深入和结果。许多航运公司追求几乎任何运价的所有货物，而不是将低运价货物剥离。哪怕是亏损，它们也愿意运。

“任何运费都是好运费”，这种说法来自于那些为了获得较低的运营成本而在超大型船舶上投资的航运公司。船舶大型化不是一种新的趋势。数十年来，为了进一步降低运营成本，航运公司一直在订造越来越大的船。

现在，拥有大船的航运公司都专注于提高船舶舱位利用率，他们寻求在每一条船上堆放更多的集装箱。这样做同时能有助于提高市场份额，而降低运价是提高市场份额的最主要途径。

增加每艘船的运量，既提高了舱位利用率，又改善了运力管理。由于需求疲软，增加运量日益困难。航运公司从事经典的高资本成本资产盈亏平衡活动。他们的目标是在每一条船上堆放更多的集装箱。这样可以实现盈亏平衡，并获得更多的收入。获得更多运量的方法是降低运价以吸引更多的集装箱。这样做的问题是运价的降低使得盈亏平衡点更加上升，问题将更加突出，并形成恶性循环。为了提高理论上的运力利用率以创造神奇财务业绩已经被反复证明只是一种短视的方法。

班轮运输公司纷纷组成各种运营联盟。这样可能改善运营成本，但是联盟增加了航线在客户服务方面的问题。频繁的“翘班”和越来越差的准时性表现已经引起了客户对于船期完整性和性能可靠性的投诉。联盟陷入了服务问题。那些表现较好的航运公司和不能及时运送的航运公司在同一个联盟里。这种情况会带来问题：与某些承运商签订合同的客户被迫使用他们不想使用的航运公司。这些客户需要可靠的服务航线来管理供应链。这就引发了一些问题，比如顾客向马士基订舱，结果货物却装上了其盟友地中海航运的船，而后者的船期可靠性则不敢恭维。此外，由于服务瑕疵，船公司在洽谈运价时的提价努力付诸东流。

超大型船带来了如何处理那些被它们取代了的船只的问题。航运公司往往将置换下来的船只配置到东西向其他贸易航线上，以开辟更新、更大的航线。梯级置换的结果是同时把运力过剩的问题也逐级带到其他航线上。

从上市公司获得的信息推断，我们的猜测有三个方面：一是哪些航运公司会破产？二是如果某几家航运公司没有超大型船或者数目偏少，那么这些公司会提出破产吗？获得这些资产的动机是什么？三是这些破产的公司会将足够的运力转移到任何可能获利的行业吗？这一切的发生会有多快?谁将幸存下来?

对港口行业的影响

港口是集装箱承运人与其客户之间的重要纽带。当前，港口面临着一个重大决策，即面对即将大批出厂服役的巨型船舶，港口是否应该投资升级其设施以处理这些更大的集装箱运输资产。更大的金融风险在哪里？是否应该为应对更大的船舶而投资仍然是一个问题。

此外，美国港口面临着自身的问题。国际码头和仓储工会（ILWU）与太平洋海事协会（PMA）的马拉松谈判造成的美西海岸港口拥堵会有长期影响吗？随着拓宽后的巴拿马运河的即将开通，东海岸港口准备处置更大的集装箱船又会产生怎样的影响呢？

最近，美国“商务杂志”（Journal of Commerce）有一篇关于港口生产力的报道。生产效率跻身前十的港口中，除了豪尔费坎、杰贝阿里（迪拜）、横滨和鹿特丹以外，其余六个全是中国港口。他们都能够处理大型或超大型船舶。他们怎么做到的？知悉它？周密计划？使之成为现实？报道说：“他们讨论并付诸实践”。大多数欧洲港口没有这么做，在美国也几乎没有。AP穆勒码头在诺福克港的集装箱码头所做的就是他们计划迎接大船时代的到来。

港口的问题不在于大型船舶，而在于越来越大的货运量。然而，在2008～2010年的金融滑坡中，运量减少了大约30%。现在货运量恢复了，但是没有几个码头开始为应对集装箱运量的扩大而进行投资。在美国情况更糟糕，因为港口众多，并且没有关于如何优化安排和理智投资的国家全局计划。征收的港口维护税大概只有一半用在港口维护上，而剩下的流入一个国会可以随意支配的大众基金。许多城市附属的港口都投入数十亿美元的资金，但真正用到港口上的很少，因为它们同样被用于充实他们的大众基金。

港口行业的问题是：第一，自2000年以来，运量在增长，而港口没有按需投入足够的资金来高效率地应对这一增长。第二，在美国，没有全国性的港口规划。每当有人决定他们想要一个集装箱港口，他们就建一个，并努力获得联邦资金。由于没有国家的全盘计划和优先事项，所以盘子铺得很大而每个项目的资金却很匮乏。此外，收集到的款项被挪用到只有政客和油水集团才能梦想去做的不相关的事项。第三，世界上有许多为未来发展而投资的负责任的港口（例如生产效率居于前十位的港口），但是其他更多的港口为什么没有这样做？第四，美国西海岸港口存在着严重的劳资纷争，哪里是尽头？港口行业面临的主要是上面这些问题，而不是大船问题。

然而，也有专家认为，港口投资决策不是一个简单的决策。他们需要额外的空间来处理每一艘大船上卸下来和准备装上大船的集装箱，需要有更多的空间来安置底盘车和集装箱，也需要有更多的道路来处理集疏运量。

此外，班轮运输公司自身也有不确定性。大型船舶真如报道的那样是降低成本的救星吗？如果他们不是呢？如果他们投资了又会怎样呢？航运公司能继续亏损多久？如果破产的航运公司是你的客户，又会发生什么？在使用不同的港口时，航运联盟又是如何处理所有这些问题的？

港口需要优惠的投资政策。对于那些被各种政府机构所拥有的港口，他们应该用纳税人的钱来冒险扩建吗？投资的回报率是多少？从哪里获得回报？除了每条船额外多一些运量，他们还能得到什么？航运公司会专注于使更多的运量集中到更少的港口吗？

经济合作与发展组织（OECD）最近发布的报告《巨型船舶的影响》（The Impact of Mega-Ships），对于大型船舶节省成本的有效性表示怀疑。

报告说：“航运公司为了自己的商业利益而建造了巨型船舶。因此，要求班轮运输公司投资于港口扩建并非不合理的建议。必须指出的是，全球贸易和海上运输需要改变。采取某种政治措施是必要的。为了未来，所有的利益相关者应该加强合作。这种合作应包括风险共担。”

对托运人的影响

托运人（即货主）是远洋运输的直接买家。他们使用服务合同运价、即期市场运价、与承运商的关系运价或其他方法来获取他们每一个批次的货物运价。

有两个顾客群——货主（BCO）和远洋运输中介人（OTI）。他们有所差别而且有不同的议程。远洋运输中介人包括货运代理商、第三方物流服务提供商以及其他类似的服务提供商。

货主购买与他们的供应链结合紧密的服务。他们应该细分他们的供应链，并利用与其每一部分相匹配的承运人。

然而，对于很多货主来说，服务似乎并不是他们的主要目标。

根据德鲁里的研究，在主要贸易航线上，承运人服务航线的准时性和可靠性并不好。这就带来一个问题，即托运人购买的是什么东西。

供应链高管在压力下不得提价。结果，他们使用服务质量差的承运人。由于服务可靠性差，公司就不得不增加库存量。有趣的是，许多供应链管理人员都面临着相互矛盾的指令：既不能增加运输成本，又要避免增加库存。

在承运人普遍结成联盟的情况下，一家货主虽然能够与一家服务良好的承运人签订合同，但是过后可能被迫使用这家承运人的盟友——一家乏善可陈的承运人。

规模较小的中介最在乎运价。对他们来说，服务通常是次要问题。他们通常会就同一批货同时向几家承运商订舱，从中挑选最便宜的承运商。大型远洋运输中介能够兼顾两方，拥有低运价和保留舱位，但这是一个有许多参与者的分散性的行业。

假设发生下面这些情况，上述两个客户群体会怎么做呢？

金融海啸的袭击导致多达五家班轮运输公司破产；

当承运人因运力过剩而维持低运价的理由更少时；

一旦因为某家航运公司破产而导致航运联盟破裂，或者因为不是所有港口都有能力处理大型船舶，将会出现进口港和出口港不是同一个港口的情况，对供应链成本和绩效将会产生什么样的影响？

一旦预言中的这场航运金融海啸形成以后，托运人基本上可以置身事外。他们享受着低运价，而这也是航运金融海啸的构成部分。他们不扮演任何政治家的角色来解决和缓解发生的事。他们采取短期利益取代长期利益的潜在负面影响。

那么当一个重要的承运人（或承运人们）停止运营，或者只是撤出某一条贸易航线时，货主和远洋运输中介人会怎么做呢？假设承运人因运价低而选择退出业务，随后托运人转到下一个提供最低运价的承运人或者重新寻求低运价。如果有其他理由，则在同一个联盟中寻找有相同服务航线的承运人。

但是如果随着时间的推移，一组承运人退出呢？有人能够以便宜的价格租到足够的船，给他们提供一条服务航线，并租赁集装箱，获得代理商，投入业务。

因此，那时候托运人将有更少的承运人和潜在运力。运力状况不可能是一个长期的问题，因为剩下的承运商将会根据市场调整船队规模。承运商数目只会减少。那么，随着承运商的减少，联盟的数目会减少吗？可能。但目前承运人看到的是联盟的好处。

海运运价是一个非常明显的市场反映，没有理由认为这将改变。运力供给和需求的比率发挥作用的日子将会到来。在运力紧缺的贸易航线上，运价将会走高；在供过于求的航线上运价会跌。所有的这一切都会对托运人群体产生影响。货主的选择机会将会更少，而且可能不会有更快或更可靠的中转选择，而这会带来供应链运营问题并增加缓冲库存以弥补服务航线的不确定性。远洋运输中介人和货主是运价承担者，面临着新的更高的市场实际运价。低运价的好日子将会一去不复返，这会对他们的企业造成一种挤压效应，并将其中的一些企业推向危险之中。这包括用低运价掩盖他们供应链低效率的货主。另外一个问题是，将有多少远洋运输中介人幸存？

对最后这个问题有一个案例可以参考：20世纪80年代，美国“斯塔格斯铁路法”颁布，当时美国有超过15家I级铁路运输公司。竞争异常激烈。然而，随着时间的推移，铁路运输公司出现合并，现在仅有少数几家I级铁路运输公司。托运人和这些铁路运输公司之间的谈判变得更加困难。因为铁路公司放弃或削减服务，托运人不得不找出一种新的方式来服务特定的区域。许多曾经支持放松管制规定的大型托运人现在正在转而呼吁：当涉及到运价和服务时，要加强对铁路行业的监管。

参考铁路的现有状况，比如说，如果10家集装箱承运商控制了全球90%的船队，并且承运了全球90%的贸易货物，那么托运人群体，包括远洋运输中介人，会有什么不同？他们对于承运商竞争的看法还会和今天一样吗？

即将到来的航运金融动荡将从班轮运输公司开始，并在港口和托运人之间发生多米诺骨牌效应。这可能会造成混乱。破产或合并的承运人数量越多，动荡越厉害。最后的结果是出现一个托运人和海洋集装箱承运商互相博弈和互相容忍的新常态。