浅析工程企业成本管控问题以及产品线应对策略

刘延良

(新时代工程建设监理有限公司 福建泉州 362000)

浅析工程企业成本管控问题以及产品线应对策略

刘延良

(新时代工程建设监理有限公司 福建泉州 362000)

当前我国企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，环节疏漏等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面，而加强工程项目成本管理又是工程企业增强企业竞争力的必由之路。故从工程全产业链企业上下游环节中的成本管控视角着手，重点分析当前工程企业项目成本管控存在的共性问题，并提出产品定位前置、产品标准前置、产品设计前置以及完善的信息流程系统和产品线学习研发系统五个层面的应对策略，以飨读者，望能对工程企业相关工作人士有所裨益。

成本管控;共性问题;产品线 标准化管理

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引 言

“经济学上，M= SxF 是最普遍适用的一个公式：M-利润额，S-销售额，F-利润率。对于地产相关的工程企业来说，做大S有两个途径：一是卖个好价钱，提高服务单价；二是参与大盘开发、多项目运营。提高利润率F也有两个途径：一是造好产品、实现品牌的溢价，二是控制成本。”[1]由此可见，做到生产运营中的“多快好省”，是每一个工程企业追寻的目标，也是我们评价企业运作能力的最重要指标之一。

工程企业成本管控是具有系统性的范畴内涵，其组成要素具有相关性、集合性、目的性和环境适应性，是一种相互连结的立体多维的关系，要做好成本管控，就要以系统的观点为准则，以全产业链上下游环节入手进行把控。成本控制(Cost Control )的过程是运用系统工程的原理对企业在经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程[2]。

1 当前工程企业成本管控环节存在的共性问题

当前我国工程领域产业链企业在项目前期策划、成本管理方面存在着制度不完善，环节疏漏等问题，造成成本支出大，效益低下的不良后果，而加强工程项目成本管理又是企业增强企业竞争力的必由之路。其次是没有处理好“高效率”与“高品质”的关系——要速度，品质就难以保证；要品质，运营速度就上不去。这类企业的诸多运营问题，客观上大都与未推行标准化开发模式有关。

1.1 上游环节：项目前期定位不准，设计周期冗长

由于缺乏产品线标准体系，而且拿地多靠机会性因素来决定，使得项目前期定位及设计工作一直处于“量体裁衣”的定制模式。同时由于企业前期市场研究较少，项目定位往往靠个人的想象，市场的一点风吹草动都会影响到项目定位方向。而项目前期定位的反复，又会导致前期设计方案的多轮反复。“累”“乱”成了许多前期市场研究及方案设计人员的共同困惑。

1.2 中游环节：项目施工周期较长，质量通病多

很多开发企业盲目压缩项目的设计周期，导致设计深度、精度都达不到最佳的要求，甚至施工时没有相应的图纸，出现“现场等图”的尴尬局面。无图情况下的盲目施工又往往造成项目工程质量的诸多问题，“砸、改”成了项目经理的执法利剑，一方面影响了工期，另一方面造成了许多没有必要的浪费。同时，产品建成后的“漏”“裂”等质量问题又会挑起业主们一波波的投诉与责难，不但造成企业经济上的赔偿与损失，且严重影响了企业的声誉。

1.3 下游环节：项目成本难以控制，项目的预算与结算价格偏差较大

由于项目前期设计深度不够，特别是项目没有材料部品的配置标准，许多材料部品的品牌、规格等在设计阶段未能精确锁定，使得项目施工阶段材料部品采购的随意性较大，造成项目建造过程中材料部品的成本失控与质量失控，影响产品的最终品质。再就是造成项目人员因材料部品的采购而出现腐败行为。很多企业为了应对腐败，往往老总亲自参与材料部品的选购工作。而这样又势必大大影响整个企业的开发效率。

1.4 综合环节： 项目执行力度较差，开发工作效率低

目前国内房地产项目开发的复杂性决定了许多开发企业多是由项目发展部(拿地)、财务部(融资)、技术部(规划设计)、项目部(工程管理)、营销部(营销)、物业公司(物业)等六大部门组成。如果企业没有一个产品线的开发战略，内部各部门之间就会缺乏围绕同一技术平台的严谨精细的业务标准化流程。结果就是各部门之间信息不通畅，出现问题相互推诿扯皮，这不但影响了企业的工作效率，而且大大损伤了团队的协作精神。而且项目的成功往往被套以个人英雄主义的光环，项目失败又往往被当做企业内部政治的搅动因素。所有这些都加大了企业产品生产的“时间成本”，并减弱企业的“社会资本”。

1.5 特殊环节：项目成果难以把握，同时项目过多依赖个别技术权威

由于多数项目是“量体裁衣”的开发模式，企业各部门没有同产品线相对应的项目开发各阶段的成果控制标准。这让企业各部门的执行人员始终处在“生手”状态，个人经验在新项目中没有用武之地，不得不一直“忙碌”地在做不熟悉的产品和工作。特别是许多关键性工作结点又必须由“老法师”亲自裁定，这样的工作执行模式驱使着“权威”们整日在项目间疲于奔命。“非常忙”“非常累”成了整个企业上上下下的口头禅，而提高项目的开发速度和效率，更变为天方夜谭。

1.6 共性环节：企业招聘困难，前期沉没成本代价较大

没有标准化的操作规范，一方面提高了许多岗位的入职门槛，造成在企业快速发展过程中常出现的招聘瓶颈问题。“没有熟手”——让许多企业家为之头痛，也让许多工作难以为继；另一方面，由于没有成文的操作规程，企业内部员工只能靠个人在实践中慢慢摸索，从工作失误中去掌握各种技术要领，个人技术的成长往往需要企业为此付出极大的时间与金钱成本。

那么，在当下纷繁复杂的市场竞争环境中，工程领域相关开发企业如何具备最佳的市场应变能力？如何迅速提高企业的规模开发与快速开发能力、产品与品牌的溢价增值能力、生产成本的控制能力？对于这一系列问题，我们认为目前最好的解决途径就是工程项目管理企业积极推行以“产品线”为基本的、标准化的、可复制式产品运营管理模式，实现成本管控无疑是首当其冲的不二选择。

2 解决应对之策

这些“效率”、“成本”、“人力”等方面的问题，如果说，在地产行业的发展初期企业还可以通过依赖劳动力的低成本、土地价格推高下的房价提升、企业高负债的资本周转、通胀预期下的销售额快速增长等外在因素，以“卖个好价钱”来解决。那么在宏观调控的今天，势必将严重影响到企业未来的发展，甚至会影响到企业的生存。如何面对整个行业的巨大挑战？答案只有一个：学习制造业，走产业化道路。如万科所说——“象造汽车一样造房子”！而“产品线”及“产品线战略”，就是当下行业内各企业的必修课(如图1)。

图1 工程企业发展类型示意

提到“产品线”就不能不让人想到同为现代生活最大消费品之一的汽车。背景从1886年奔驰发明第一辆汽车，到汽车引领时代潮流的今天，不过短短百余年，整个汽车行业的发展却突飞猛进。究其缘由，离不开福特创造的“产品线”生产模式，斯隆首创的以“产品线”为基本的现代产业化生产模式与产品研发战略，以及丰田独具特色的准时化(Just In Time)现代制造业生产方式。正是这一系列管理理念上的创新，使汽车业由“传统作坊式”的生产模式逐步转变成以“产品线”为基础的现代产业化生产模式，由“家族式的精英管理模式”逐步转变为现代企业管理模式。整个汽车业的发展走上了一个市场实践、快速复制、经验积累、科技创新再实践的快速发展轨迹，并使价廉物美的产品在低资源消耗的情况下走向了千家万户——实现了行业的“又好又快”发展。

工程住宅作为商品，与其他商品的不同之处在于：产品的体量庞大，单位产品生产中占用的资源品种多样且复杂(特别是占用的资金量较大)，生产周期冗长，生产过程较易受到地形、气候等影响。特别在人类漫长的建造史中，陈旧的生产模式根深蒂固……因而这些注意事项都应该成为我们产品线研发不可忽略的重要因素。

“产品线”式的产品开发模式不同于传统项目开发模式的根本在于：后者是一种“量体裁衣”式的、单项目式的、临时性的开发模式；而前者却是一种“量体择衣”式的、多项目可复制式的、战略性的开发模式。这就要求企业在项目开发前期必须制定一整套企业产品线战略、产品线的产品标准、模块化的产品设计技术文件以及相应的信息流程体系。

企业的产品线发展战略，就是明确企业市场竞争环境，选择企业未来可行的产品线发展方向，使企业在激烈的市场竞争中始终保有主动权及优势地位。而标准化与模块化则是企业在产品线研究及执行中所运用的手段，是企业战术层面的问题。概括起来，我们认为一个地产相关的工程企业的产品线研究是让企业在技术与管理层面做到三个前置、两个完善——“产品定位前置”、“产品标准前置”、“产品设计前置”以及“完善的信息流程系统和产品线学习研发系统”。这一系列标准的制定又必须是在科学的研究方法指导下进行的，即我们总结的产品线研究的5种基本应对策略：

2.1 产品定位前置：

2.2 产品标准前置：

以市场假设为出发点、以实践为根本的产品线调整与经验积累之研究策略(如图2)。由假设到实践是产品线的创新过程，也是对我们一系列市场假设的不断修正过程，这一阶段的研究往往相对独立，侧重于特定项目产品问题的解决及产品创新性方案的提出，并制定出产品线的各种标准、形成产品模块体系。如此便可规范外部行为对自身标准的干扰行为，把握好产品底线标准，更好更长远的服务上下游企业，避免缩短周期、深度标准不达标等短视行为带来的连锁负面反应。

图2 以实践为根本的产品线系统

2.3 产品设计前置：

通过制定产品线产品的建造成本及产品交付标准，使得前期设计能够满足后期落地的标准诉求，实现无缝对接的同时完善材料部品的配置要求，避免后期施工阶段客观或人为上的材料走样以及由此造成的不必要的成本浪费，从技术层面改善地产相关行业信息不透明的现状，最终达到预算与结算出入不大的成本可控状态。

2.4 完善的产品线信息流程系统

即以企业各生产部门协同工作为目标的、以企业电子信息平台为结果的研究方式。

在制造业，推行产品线的最直接目的就是形成一整套贯穿企业生产全过程的标准化信息体系，包括：产品设计技术标准化、产品部品配件标准化、生产过程管理标准化、产品成本体系标准化以及产品使用交付标准化等。这一系列的标准化成果可大大降低企业的管理成本，使企业各部门在生产过程中有一个共同的以技术为准的质量控制与信息管理平台。因而，地产领域工程企业产品线研究的成果必须是一个能统领企业生产各部门工作的平台。比如说，对于企业的项目前期部门，可以根据产品线锁定的产品土地属性，对目标市场的待售土地进行排查；通过产品的成本预估等，确定适合企业开发的项目地块，并进行市场的有效拓展。必须强调的是，在研究的过程中我们引进了电子信息技术，为服务的客户提供更加便捷的技术信息平台，做到真正的生产过程的“协同化”(如图3)。

“我就说他们（林雪川和黎永兰）两个应该分开的，我又不好说的。”黎永兰母亲懊悔地对上游新闻记者说。黎永兰在2014年的时候将林雪川介绍给了家人认识，黎家人普遍对这个男人不满意。

图3 产品线作为协调部门间工作的技术平台

2.5 有针对性的产品线学习研发系统

在工程设计阶段，内部建筑咨询将会以常态化形式展开，目的是逐步完善市场研究，逐步纠正市场研究的结果，并指导工程设计工作，从而避免“权威”们疲于奔命，同时也可以给新手们学习成长的平台，从而工作重点可以转变为产品线产品的工程设计，具体服务内容包括：

(1)编制每一条产品线的技术标准，包括规划、建筑、形象设计、精装修、景观等在内的产品配置标准、产品线的施工建造标准等；

(2)编制产品线的产品原型设计文件，覆盖产品线建筑模块的方案设计、扩初设计、施工图设计等全过程；

(3)针对不同风格、不同售价及成本标准的产品线制定企业各部门工作手册，包括城市选择、项目选择、客户选择、项目开发管理模式等；

(4)依照技术标准和开发操作标准实施产品线的复制、连锁开发，同时定期调整升级产品线的产品配置标准等。

通过类似(图2)的产品线开发系统的实践案例，我们在项目前期市场研究、产品线配置标准设定以及产品线产品设计等方面形成了独特的方法与理论，能够为客户提供科学有效的产品研发与标准化体系。

3 实施项目产品线标准化管理的意义

(1)通过产品线标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程领域各阶段项目设计、施工、后续运营工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施前沿建设任务提供保障。

(2)通过总结过往的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新产品线领域。

(3)通过对产品线在最大范围内的复制和推广，可以搭建起各阶段项目管理的资源共享平台。

(4)通过在每个管理模块内制定相对固定统一的管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。

(5)通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免设计、施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品项目和安全工程提供了保障。

(6)通过对项目管理中的各种制约因素进行预前规划和防控，可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙[3]。

4 总结

以“产品线战略”与“标准化生产模式”为基础的产业化生产模式确实是企业突破发展瓶颈掌控成本优势的内生动力，是企业从低端项目型公司成长为产业型公司的至关重要的技术措施。产品线研究作为一项企业运营的系统研究工程，所涉及的问题包罗万象又千差万别，是一个始终贯穿企业发展、持续循环的工作过程，是一个踩着“前任肩膀”、不断进取与创新的研究过程。这就要求在研究的前期，必须对我们面对的市场环境有全面的了解，对市场存在的问题与解决方案有清晰总体的认识，而这些是靠我们平时的积累完成的。

[1]孙秀伟，陈立春，郭忠华.建筑工程成本管理[M]. 北京： 北京理工大学出版社.

[2]王延树. 建筑工程项目管理[M].北京：建筑工业出版社，2007.

[3]白秀国 . 建筑施工企业工程项目标准化管理浅析.科学之友B版,2009年第12期.

图1、2、3来自作者绘制。

Analysis on the cost management problems and countermeasures from the product line

LIUYanliang

(The new epoch Engineering Construction Supervision Co, Ltd, QuanZhou 362000)

The current existing system of chinese engineering enterprises is not perfected, link oversights and other issues, leading cost expenditure and the bad situation with low benefit in the project cost management，while strengthening project cost management of construction enterprises is the inevitable course to enhance the competitiveness of enterprises. therefore we discuss the engineering cost control of each link in the whole industry chain enterprises，focussing on the analysis of common problems existing in current engineering enterprise cost control, and putting forward five aspects countermeasures from Pre product positioning , Pre product standards, Lead product design and the Improvement of Information process system and the Product line of learning and development system, we hope it can be helpful to the engineering construction management who worked on this new area.

Cost control;Common problems;Product line;Standardization management

刘延良(1976.5- ),男,工程师。

2015-04-01

TU71

A

1004-6135(2015)05-0094-04