IT使能的业务创新过程中CIO的关键活动①

李东，刘彪，栾世栋

(北京大学 光华管理学院，北京 100871)



IT使能的业务创新过程中CIO的关键活动①

李东，刘彪，栾世栋

(北京大学 光华管理学院，北京 100871)

通过案例研究，将IT使能的业务创新过程归纳为机会识别、方案设计、形成共识、技术实现和制度化5个阶段，并提炼出CIO在每个阶段的关键活动。指出: CIO应在不同阶段扮演好不同的角色，通过与业务部门协作来有效完成这些关键活动，最终取得创新成功。

IT使能；业务创新；CIO；案例研究

随着新兴信息技术(如大数据、云计算、移动互联)的兴起，以及信息技术(information technology，IT)与业务的深度融合，IT在业务创新中发挥的作用越来越重要[1]。在中国经济发展由主要依靠物质资源投入逐步转变为以创新驱动为主的环境下，信息技术创新受到企业高管人员的重视。2013年针对中国首席信息官(chief information officer，CIO)的调查发现: 80.5%的企业已经实施了IT推动的业务创新项目，92.7%的CIO已将想法落实为行动[2]。有研究指出: IT可以通过多种方式影响业务创新，如提供开发新产品或服务的工具、根本性地改变业务流程和业务系统、成为新产品或新服务的一部分等[3]；IT在企业中的角色正从支撑业务的工具逐渐转变为推动业务创新、创造战略价值的有效工具[4]。如何利用IT来进行业务创新，是企业CIO必须关注的重要事项。

在利用IT推进业务创新的过程中，CIO遇到的困难和挑战是多方面的。有研究指出: IT使能的业务创新的失败率较高[3]。实践界对CIO在创新中的关键作用仍有一定质疑[5]。这是因为: IT使能的业务创新与以往的管理创新有所不同，它是一种通常伴随着新技术引入的互补性组织创新，涉及组织变革的各方面因素，如新的认知形态、思维方式、工作流程、业务流程或组织结构等[6]。虽然CIO在这一类创新中通常担任着重要角色，但是由于所掌握的资源、权力地位以及知识结构具有一定局限性，CIO通常并不能独立地主持实现上述互补性的组织创新，而需要得到组织其他方面的协作和支持[7-8]。实际上，在业务创新的推进过程中，CIO很可能遇到来自IT部门以外的多重阻力，如业务部门难以形成对创新的统一认识、新技术难以获得高管的支持等。因此，CIO需要与高层和业务部门协作，引导组织跳过创新过程中的陷阱，推动IT使能的业务创新成功。

以往的IT创新研究对“组织是否、何时以及如何利用IT进行创新”问题进行了大量探索[9-10]，但是对于CIO如何在业务创新过程中发挥作用缺乏理论分析。一些研究将IT在创新中的作用简单定义为“组织内新技术的应用”，聚焦于新系统的采纳和实施过程，往往将某个新系统的成功投入和使用作为创新成功的标志，缺乏通过IT推动业务创新全过程的相关理论成果，研究CIO应采取什么策略处理新旧业务更替中出现问题的研究更少。

为了弥补以上不足，本文将IT使能的业务创新过程视为创新主体利用IT对原有的制度体系进行变革并形成新的制度体系的过程，通过案例研究归纳此期间某些规律性的做法和关键活动。具体而言，本文的研究问题是: CIO如何利用IT带来的机会在业务创新中成功开展一些关键活动，从而与企业的高层和业务部门形成合力，推动业务创新的成功。本文通过对三个成功的中国企业进行案例研究提出一个概念框架，该框架有助于说明在实现IT使能的业务创新时CIO应采取的行为策略以及该类创新的一般规律。

1 文献回顾和理论背景

“IT使能的业务创新”是在以往“IT创新”概念的基础上进一步受到关注的一个新概念[3-4，11-12]。Swanson将IT创新分为IT基础创新、IT流程创新和IT服务创新三类，这三类创新对业务的影响是不一样的[13]。IT服务创新类的概念包括IT使能的业务创新[3-4，12]、IT创新性使用[14-15]、组织利用IT进行创新[10]和网络推动的业务创新[11]。其中，Saldanha和Krishnan[4]将IT使能的业务创新定义为“企业通过IT应用开发新的产品、流程或服务”，并认为该定义与Swanson[13]的信息系统创新“三核模型”所定义的“第三类IS创新”是一致的。

从IT使能的业务创新定义和企业实践可以发现: 一项IT使能的业务创新的成功往往来源于应用信息技术改变了企业原有的管理流程、产品或服务，而非引入一套新的信息系统[16]。另外，在从创新想法的提出到实现的全过程中，CIO面临从技术问题到管理细节多方面的挑战，特别是与企业高层及各业务部门领导的合作。例如，CIO不仅要保证信息化解决方案的采纳和实施，而且要使这种创新产生价值，才能得到企业的首肯[17]。

1.1 CIO与IT创新研究回顾

作为组织中最高级别的IT领导者，CIO对IT使能的创新负有重要责任[18]，但是关注CIO在IT创新中作用的现有研究成果并不多。本文对以往的相关研究进行了总结，如表1所示。可以发现: 已往研究主要从CIO的领导力、个人特征、行为策略等方面研究CIO在IT创新中的作用以及CIO如何促进IT创新的成功，但是关于CIO如何与高层和业务部门形成协作以推动创新成功的研究却很少。例如，Saldanha和Krishnan[4]发现，CIO参与新产品开发的程度越高，企业越可能寻求IT使能的业务创新。Enns和McDonagh[18]通过案例研究发现，CIO选择合适的业务伙伴、通过第三方影响业务高管能够影响业务高管支持基于IT的业务创新。CIO通过与同级管理者建立关系网络、支持下属、提出并宣传创新愿景等行动促进良好创新氛围的建立。但是，在这些研究中，CIO行动的目的是促进组织认可和使用新信息系统，而不是实现IT使能的业务创新。

表1 CIO与IT创新研究回顾

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1.2 IT创新过程研究回顾

在IT创新领域，已有研究提出了多种IT创新过程模型，这些模型关注的IT创新对象各不相同，对创新阶段的关注点也有所不同。以Fichman[21]的六阶段模型为例，该模型描述了创新过程中的一些重要活动: 在认知阶段，关键决策者意识到创新；在发生兴趣阶段，组织同意学习更多关于该项创新的知识；在评估和试验阶段，组织获得创新成果并开始对创新进行评估和试验；在认同阶段，组织致力于在一个或多个项目中使用该项创新的具体产品；在局部部署阶段，组织为创新使用构建流程；在全局部署阶段，组织大量使用创新。此外，有些模型聚焦于实施阶段，有些模型还涉及实施程度；有些模型重点讨论了组织行为，有些模型还考虑了感知和思考阶段。尽管存在以上差异，但是这些模型也有共同之处——都讨论了新信息技术的采纳、实施和部署阶段组织的关键活动。

1.3 制度创业理论

制度创业是指“行动主体为能从某种特定的制度安排中获利并动员资源来创造新制度或改变既有制度而从事的活动”[22]。所谓制度是指共享的知识和信仰系统，表现为将什么定义为采取合适行动的前提假设[23]。制度定义了行动的规范，符合制度规则的行动被认为是合适的，而违背制度规则的行动会导致处罚。IT使能的业务创新通过引入新的信息技术改变原有的业务流程、产品或服务体系。在新的流程、产品或服务体系下，规范的角色和活动可能会与原有的制度安排相冲突。因此，创新主体需要设计、建立、传播和巩固新的制度[23]。制度创业过程研究旨在回答制度创业者如何通过影响利益相关者来为其倡导的新制度安排争取合法性，从而使新制度能够成功地替换旧制度[24]。Greenwood等[25]将成熟场域的制度创业过程分为突然震荡、去制度化、前制度化、理论化、扩散化和加强制度化等6个阶段，每个阶段都包括一些关键活动。

虽然这些模型和理论从不同角度描述了组织从接触一项新的信息技术到最终应用的过程，但是对于IT使能的业务创新来说，这些模型的应用仍然存在不少问题:

第一，IT创新过程的理论描述的都是IT系统的引入、实施和吸收，其前提是信息系统嵌入了新的业务逻辑，并可以解决企业的业务问题。然而，实际情况并非如此，企业的业务问题往往是CIO在系统引进过程中的最大障碍。

第二，尽管部分IT创新过程的研究考虑了如何将新系统中嵌入的新知识、新的管理实践与已有知识和管理体系相结合，但是没有研究CIO采取什么行动处理新旧业务更替中出现的问题以及CIO如何将新的业务流程、组织结构和认知形态与原有管理体系相融合。

第三，一般来说，由于IT使能的业务创新是一个以信息技术为主要手段的组织创新过程，需要充分发挥CIO的作用，并得到高层管理者以及业务合作伙伴的紧密配合。在IT使能的业务创新过程中，创新主体并不一定是CIO个人，往往是由CIO和业务部门的高管组成的团队。制度创业理论和IT创新过程模型都没有讨论这样的创新主体，而是从组织整体的角度出发或从项目管理者的角度来描述的，因此很难在描述这一类创新中得到应用。

2 研究方法

本文采用案例研究方法，主要基于以下两方面的考虑: 第一，本文关注的核心问题是企业CIO如何在IT使能的业务创新中发挥作用，是一个“怎么样”的问题，而案例研究适合于回答“怎么样”和“为什么”的问题[26]；第二，IT使能的业务创新的相关研究较少，其过程模型研究仍处于探索阶段。

本文选取案例的标准主要有: 第一，目标企业在近3年有成功利用IT进行业务创新的项目；第二，这些企业的业务创新取得了较好成效，这些企业在行业内具有领先性；第三，企业的CIO在CIO群体中有较好声誉，并愿意介绍创新项目的实际发展详细过程。结合这三条标准，笔者对中国企业进行了广泛检索，并选择了3个目标企业。表2归纳了这3个目标企业的创新项目概要。

表2 案例中企业的创新项目概要

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2.1 案例背景介绍

W公司的业务是以商业地产为中心的多元业务形态。W公司通过创新提升和优化其经营管控水平，取得了跨领域、大规模的快速发展，连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，2013年企业资产超过1 000亿元。在W公司的发展过程中，信息技术部门持续进行业务创新，自主研发了多种应用软件。其中，典型应用是“综合体计划模块化管理系统”。该系统通过对业务活动节点的进度实行动态监督，实现了按计划统一管理项目时间，并形成了业务活动过程中各部门的高度协同。W公司已连续多年被国家工业和信息化部评为全国信息化百强企业，2013年被美国CIO杂志评为全球信息百强企业，是中国首家得此奖项的民营企业。

L公司自2008年起改变了以往的产品销售管理模式，自行设计了一种新的深度分销模式，对营销费用管理、营销计划与预测管理、订单管理、经销商管理、决策分析支持和控制支持等业务领域进行了有效改造。在L公司变革销售模式的过程中，信息系统发挥了关键性作用。新模式的采用大大提高了L公司对经销商和员工的绩效管理水平，有效促进了公司的销业务的发展。区域经销商的毛利率由实施前的2%～5%上升到10%以上，L公司在本省的市场份额提高了20%。L公司荣获“2012年国家级信息化和工业化深度融合示范企业”“2012年全国轻工业信息化与工业化深度融合示范企业”等称号。

N公司是国内三大航空公司之一，拥有亚洲最大的机队。N公司的信息中心对旅客旅行过程中的行为进行剖析，分解出多个关键步骤，并利用微信等新技术对每个步骤进行优化和改进，打造了一个围绕旅客旅行过程的“全行为链”服务网络。N公司在国内首先实现了微信值机，这项创新为公司带来了可观的经济效益和社会效益。每年N公司的旅客数量不断增长——从2000年的不到2 000万人增长到2013年的8 600万人。在2008年IATA(国际航空运输协会)会议上，N公司的信息化建设项目被评为全球航空公司“十佳”之一。

2.2 数据收集和分析方法

本文采用以现场访谈为主，以二手资料为辅的数据收集方法。遵循证据三角形原则，利用多种渠道收集数据，通过多种证据相互印证、形成证据链来说明研究问题[26-27]。

研究之初，首先建立案例研究草案，并以此为大纲收集相关材料。二手资料主要包括内部出版物、公开出版物和关于该企业的已有文献。在访谈前，对各企业CIO以及与之相关的业务部门的情况进行了解。然后，在已有相关研究的基础上，制定结构化和开放式的访谈提纲，主要包括3个企业利用IT进行业务创新的过程以及CIO和其他高管所起的作用、采取的关键活动等。为了保证数据的客观性，针对每个企业都访谈了若干名不同级别的员工，包括CIO本人、IT部门的技术骨干和参与项目的业务部门负责人等，每次访谈持续时间为0.5～2小时。最后，将收集到的各种数据资料(如访谈记录、二手数据、图表材料等)进行分析和描述，共得到约10万字的访谈资料、约8万字的二手资料。

2.3 研究效度和信度

提高构念效度，即对所要研究的概念形成一套正确的、可操作性的测量量表，是案例研究中的一个难点。提高案例研究的构念效度的方法有采用多证据源、建立证据链以及请关键被访者评价初步案例分析报告等[27]。

外部效度旨在确定某一案例研究的成果是否具有可归纳性，即是否可以归纳为理论并推广到其他案例研究中。本文选取了三个案例进行对比研究，在一定程度上增大了外部效度。为了提高研究的信度，笔者尽可能地详细记录案例研究的步骤，以使后来者可以尽可能地复制前人的研究。在进行访谈之前，对所收集的文献进行多次讨论，在此基础上制定详细的研究草案。本次案例研究的全过程都有完整的访谈录音及原始记录，将录音整理为文字后再经过分类归纳和概念提取，最终形成理论要点。

3 研究发现与讨论

3.1 IT使能的业务创新过程

通过对案例数据进行分析和归纳，笔者总结了3个案例企业的CIO所关注的创新期间的重要活动和关键点，并归纳为5个阶段——包括10个关键活动。

(1) 机会识别

3个案例企业中的CIO都有丰富的外界交流活动经历，并在CIO圈内具有较高声誉。这些CIO都强调CIO出于工作的需要必须不断学习和了解各种新技术知识，关注企业外部有关IT的发展状况。常见的活动包括参加协会活动、走访IT企业、与同行进行技术应用交流等。他们不仅要了解有关的技术动向，而且必须将业内的技术应用情况及时传达给企业的高层领导等。

另外，三个案例企业的CIO都十分清楚原有业务流程在管控和效率等方面存在的问题，从消费者、终端、经销商和公司本身等不同利益主体的角度介绍了这些问题的来源，分析了新技术对解决业务问题的作用。这些CIO的经历说明: 他们在推进创新时对业务问题都有深入了解，从而发现了创新机会。这些机会主要来自组织内外反馈的问题，如客户的抱怨、一线员工的反馈、内部部门的矛盾等。在访谈中得到许多具体事例，如来自W公司的CIO的创新动机来自内部反馈:

在上模块化系统前，没有完成(项目)的责任全部归为集团的计划部门。商家没有及时提供(信息)是没有责任的，因为没有考核他(的标准)，(领导)只看计划部门(有没有完成任务)，所以那个时候计划部门感觉很委屈。(W公司某业务部门总经理)

在访谈中，笔者发现三家企业的CIO都非常重视创新机会的识别。这个过程既能帮助IT团队熟悉业务，也能避免IT部门陷入业务部门提出的各种需求、疲于应对。得益于这样的过程，CIO向高层管理团队提出创新方案时，能熟练地运用业务术语进行沟通。

在收集到的业务机会中，CIO会结合战略发展方向、问题的紧迫性等因素，选择一个最能引起业务部门重视的业务问题作为创新的突破点。对L公司CIO的访谈也体现了这一点:

深度分销是涉及公司生存的事情，你不做，公司就做不成了，做不过竞争对手。你不做，怎么办？(L公司CIO)

3家案例企业的CIO在筛选业务机会时，都选择了符合企业整体战略发展方向的紧迫性业务问题，所以才能在后续的创新方案推介时比较顺利地使业务部门接受创新方案。实际上，这些企业的业务部门一直在担忧CIO提出的问题，只是没有找到合适的解决方案。而与企业整体战略发展方向一致的创新方案也易被高层管理团队认可。在他们看来，实施这项创新并没有打乱企业的整体部署，并不是“头痛医头、脚痛医脚”，而是能将企业的既定战略向前稳步推进。

因此，笔者将创新机会识别作为这类创新的初始阶段，其中包含扫描技术机会和识别业务问题两个关键活动。

(2) 方案设计

在发现了创新机会后，最重要的问题是如何抓住机会来推进创新。此时，必须将机会转化为一个具体的业务创新方案。CIO需要进一步考虑所了解到的业务问题: 它是否是一个可用信息技术来改变或解决的业务问题。在W公司的案例中，CIO花了大量时间分析来自于该公司计划部门的抱怨，发现问题的根源在于商业地产项目的多样性，计划部门用Excel做成的日程比较粗略，不能将任务责任明确分工到具体的人或单位，结果其中某一环节发生变动就会导致与之相关的任务无法及时调整。产生问题后，各部门相互推诿责任，最终导致进度滞后或抢工等。过去这些一般被认为是计划部门的责任，而CIO意识到可通过应用信息技术改变现状。N公司的CIO发现，微信推出后的短短一年半时间内用户便突破了2亿元。由于微信极大地节省了以往通过短信联系客户的成本，原本发送一条短信的费用相当于发送2 000条文本微信。这种技术的快速发展使得CIO意识到，微信可代替短信，可极大地削减客服成本并可提升客户体验。

因此，此阶段中的一个关键活动就是要保证有新技术与业务瓶颈相匹配。对此，CIO往往要承担此重任。发现相匹配的技术和业务，相当于发现了创新的“突破点”，类似于制度创业理论中的“突然震荡”。在与CIO访谈中注意到的一个问题是: CIO在此过程中要与业务部门反复讨论。例如，N公司的IT部门设置了一个创新小组，每个成员都有一个研究课题，可以是研究技术上的课题，也可以是业务上的课题。这些业务课题都是业务部门关心的问题。L公司的CIO定期与业务部门进行讨论，以明确哪些业务问题是企业内的“敏感话题”。在选定要解决的业务问题后，CIO便广泛搜寻已有的技术方案，直至找到最有效的解决办法，确保通过实施新的信息系统将“新业务落地”。

当(业务)问题变得很敏感时，就开始关注它，去讨论……国内的公司比较累，但是效果可以控制，最关键是能做成事，与国内公司合作时我们有主导性。(L公司CIO)。

在选择技术解决方案时，这些CIO都强调应着重考虑技术与业务的匹配。在选择技术方案时，他们通过大量的搜寻和调查，研究了可能符合企业实践的技术方案，最后提出可以向高层管理团队建议的创新方案。这些活动避免了企业盲目采用流行的系统软件、支付过高的成本、给企业带来过重的财务负担，从而得不到高层管理团队的认可，也缩减了企业在后续技术方案实现过程中的成本、提高了创新实施的效率。因此，方案设计活动对创新成功非常关键。

(3) 形成共识

在访谈中，三家企业的CIO都谈到: 业务部门对创新方案的态度往往是推进创新的决定性因素。为此，CIO必须及时向组织的相关成员详细解释新技术的可行性、论证新创新方案在解决业务问题时的有效性和必要性，以获得组织其他成员的认同。W公司信息中心副总经理说:

CIO见人就说这个系统的好处，对项目系统的领导、商管系统的领导说这个系统如何好用、能带来什么价值。(W公司信息中心副总经理)

L公司的CIO通过正式的工作汇报和平时沟通，使公司高层看到创新方案实施后的价值。最终，创新方案得到了公司总经理的认可。他一直强调:

深度分销是涉及公司生存的事情，如果不做就会被竞争对手超越……如果没有系统，申请流程都很麻烦，申请单从办事处传真过来，最后用一个孤立的系统打票。(L公司CIO)

因此，在制定了创新方案后，CIO必须通过与各利益相关者进行沟通、论证创新方案来形成组织内部对变革的共同愿景。CIO要取得所谓的“规范合法性”，以便顺利获得创新方案实现所必需的资源。

另外，CIO还要让外部相关利益方相信实施创新方案的项目团队是可信的、有能力的，相信创新项目的结果符合彼此共同的发展目标。通过培训等，让各层次员工认同实施创新方案是公司应该做的“正确的事”。

一般平级或级别更高的人员要将这个(创新方案)的重要性讲清楚……把上层领导讲通了、让他们去执行，会容易很多。对于那些搞不定的事情，就去找领导、跟领导谈、争取领导的支持，这是“一把手”工程。(L公司CIO)

采用这样的方法将上一阶段的创新方案转化公司高管的共同愿景，尤其是需要得到CEO的支持。这样，CIO就可以顺利地获得应有的资源和变革权力，推动创新方案的实质性进展。用制度创业理论中的“规范合法性”可以解释CIO在此阶段的工作目的。这个过程对创新成功的关键作用，不仅仅体现在获得高层管理团队的支持后可以继续实施创新，更体现在有效减小了后续创新面临的各种阻力。如果没有获得足够的“规范合法性”，使创新得到高层管理团队的认可和支持，那么在创新实施过程中就得不到足够的资源。

另外，在此阶段CIO还必须对实现新方案所需的资源等进行详细规划。由于信息技术发展迅速，行业、业务的特殊性使得企业自身往往没有相应资源来自行开发，需要借助外力来开发，或不可能从外部购买现成的解决方案、不能毕其功于一役，需要逐步推进，因此CIO需要进行资源规划。

例如，W公司搜索了市场上已有的案例，发现国外的一些经验可能具有参考意义，但是国内和国外的房地产行业在市场环境、经济环境、政府环境存在巨大差距，几乎可以说是没有现成的方案，于是进行了长期IT战略规划，决定自行设计、开发相应的信息系统。N公司也决定完全由自己的团队进行项目的开发设计，原因是没有现成的方案，而腾讯公司推出的微信给其他企业留下了进一步开发应用的接口。

这些活动为创新获得批准后争取了必要的资源，使创新的实施有了必要的人力、财力和物力基础。

(4) 技术实现

基于IT的创新方案只有在信息系统成功实施和推广上线后才能让用户看到实际效果。创新项目最终落实为新信息系统开发。系统开发按照软件工程的方法进行，最后的环节是信息系统的实施和推广上线。在此过程中，CIO们强调的一个关键活动是要让业务部门参与到实施过程中，避免坐享其成的想法。

业务逻辑设计过程的第一步就是调研——与软件公司、信息中心和业务部门一起调研。(L公司CIO)

由业务中层担任项目经理，以使用者作为信息化实施主体，由项目经理负责需求调研，解决“做什么”的问题，让业务人员充分参与项目，充分调动其积极性。(L公司内部文档)

在此阶段，另一个需要注意的问题是: 信息技术的创新往往涉及业务的改变，因此CIO必须了解业务部门的各种想法，与有关领导一起考虑与新做法相关的组织架构、权力分配以及员工考核和激励等制度方面的问题。例如，W公司信息中心副总经理在谈到新系统的定位时说:

它不仅仅是一套信息系统，首先是一套模块化的管理办法，有一套模块表、计划表和一系列考核办法。(W公司信息中心副总经理)

L公司CIO在系统开发之前，在原有的部门员工绩效考核制度的基础上提出了一套新的员工考核与激励制度。L公司的新营销模式本质上是用信息系统改变渠道管控模式，这会影响某些地区营销人员的利益。于是，公司领导制定了一个新政策，规定这些地区的营销人员每个月可多得一些补助，同时给部门加分。如果没有这套新的员工考核与激励制度，那么营销人员的积极性肯定会受到影响，新的业务模式就得不到贯彻实施，最终会导致企业绩效下降，原有的业务模式就会“卷土重来”。

W公司的CIO认为: 如果没有先出台一套新的制度，那么创新实施过程中对业务部门增加的苛刻的考核办法以及额外的工作量将会遇到其强烈抵制，即便强行实施，最终新的系统也只会成为一套摆设。由此可见，组织架构、权力分配和员工考核与激励方面等制度的调整是促进员工参与和支持创新实现的关键。

最后，CIO必须保证采用良好的技术，使业务创新方案得以实现。有关系统分析和实施阶段的其他活动在IT创新过程理论中有很多讨论，在此不再赘述。

(5) 制度化

当新系统实施结束后，创新过程就进入到制度化阶段。在新技术使用过程中，用户既可能感受到新技术的优越性，也可能因改变原有习惯或丧失利益而感到痛苦。在此阶段，CIO必须让用户广泛参与创新方案的体验和学习认知中，坚持让用户在新方案的使用中逐步形成习惯。在3个案例中，系统上线后，CIO都及时了解了业务部门的使用感受，对使用过程中出现的问题进行了解决或解释，从而获得了业务创新的“实用合法性”。

这个系统确实让员工的工作变得更加有条理、有计划性，因此大家对新系统的态度逐步从怀疑、试探转向欢迎。(W公司信息中心副总经理)

在L公司，不仅销售、营销、物流仓储等部门的内部人员从创新项目得到了好处，而且外部人员(如经销商、终端店)也从中获益良多。

CIO在访谈中都提到: 在这一阶段需要让高层领导或业务部门领导来表态，提高创新方案的“认知合法性”。例如，W公司的系统上线后，公司董事长在年终大会上谈到了新系统的作用，对公司迅速习惯新系统起到了推动作用。

员工会有意识地提前安排工作……我觉得计划意识逐步形成一种文化。(W公司董事长)

创新方案不可能是十全十美的，新系统投入使用后必然要解决各种新问题。CIO应及时推广成功的业务做法，得到各部门对创新成果的认可，让新的业务活动沉淀为企业的制度和文化。这个过程相当于制度创业理论中提及的“成果扩散”。这在3个案例企业的创新过程中都有体现。

仅半年时间，我们的微信公众账号就已经有了45万人的粉丝……无论用何种技术，(业务创新)最终是要用起来，微信平台要通过移动设备传递到工作最前沿的员工手上，才能发挥最大的效能。(N公司CIO)

我们通过这个系统其实要把所有项目公司的计划节点全部统一起来，大家都用同一种语言来说话，又把同一份计划很公开透明地放在所有与这个项目相关的人的面前，大家都照着同一份计划来做……至少从这些可以看出，业务部门是欢迎这个东西的，他们主动把自己的子计划要挂上去。(W公司信息中心副总经理)

3.2 CIO的关键活动及合作策略

基于案例分析结果，本文提出在IT使能的业务创新过程中CIO的策略模型，包含机会识别、方案设计、形成共识、方案实现和制度化5个阶段，每个阶段包含一些关键活动，如表3和图1所示。

续表

图1 IT使能的业务创新过程模型注: 下划线标注了上述关键活动中CIO主导的活动。

可以发现，在IT使能的业务创新过程中，CIO在各个阶段扮演着不同的领导角色——这是制度创业理论和已有的IT创新过程模型没有说明的。例如，在机会识别阶段，CIO领导创新团队完成技术机会扫描这一关键活动。由于新技术的出现并不一定能够成为业务创新的“突然震荡”事件，往往需要创新推动者在此之前做大量的准备工作，而这项工作通常是CIO义不容辞的责任，因此CIO需要扮演领导者角色，监督创新团队持续跟踪新技术、评估新技术对业务的影响。在方案实现阶段，IT部门UI业务部门合作分析业务系统，CIO扮演的是监督者和鼓动者的角色。

本文的创新过程模型不仅描述了CIO的作用，而且说明了CIO如何与企业高层管理者及业务主管协同合作，描述了CIO应主导的关键活动和CIO需要参与的关键活动——这是以往的IT创新过程模型没有提到的。该模型还继承了制度创业理论和已有IT创新过程模型的优点，在划分创新阶段的同时，强调创新方案的构思、设计、论证和实现过程中CIO必须与企业高管和业务部门经理进行沟通和合作，在解决业务问题时发挥IT的优势，获得创新的合法性。

以往的企业创新理论很少考虑IT使能的业务创新的特点，许多IT创新过程模型只是从信息系统实现的角度或从业务部门接受新信息系统的角度出发进行讨论，没有考虑在此过程中CIO需要与业务部门、公司高层等进行合作的复杂关系。本文的过程模型充分考虑了新的业务模式被业务部门接受所涉及的组织架构、权力分配和员工考核与激励方面的制度等问题，这些独特的关键活动正是IT使能的业务创新与一般IT创新的差异造成的。

4 结论

随着组织业务创新对IT的依赖程度不断增强，CIO在业务创新中扮演着越来越重要的角色。本文从3个中国成功企业的案例中抽象出IT使能的业务创新过程模型，将IT使能的业务创新分解为机会识别、方案设计、形成共识、方案实现和制度化5个阶段，并总结出这些阶段中的10个关键活动。

本文的研究贡献主要有以下两点。第一，IT使能的业务创新因能为企业创造价值而得到广泛关注，但现有文献对此研究较少。本文通过案例研究归纳出IT使能的业务创新过程与一般IT创新过程的不同之处: 创新主体并非是单一的，在整个创新过程中必须进行多主体间的合作；作为创新主体之一的CIO需要在此过程中扮演多种领导角色，如作为学习者扫描技术机会、作为设计师设计创新方案、作为推销员阐释新方案对于企业的价值等。此外，IT使能的业务创新过程关注新业务被业务部门接受所涉及的组织架构、权力分配和员工考核与激励方面的制度等问题，只有获得创新的道德、实用和认知合法性，创新才能成功。第二，本文拓展了制度创业理论的应用范围，在组织层面应用制度创业理论分析了IT部门这一内部组织如何获得创新的合法性。现有研究大多从外部视角展开，对内部合法性的研究不足，使得制度创业缺乏坚实的微观基础[28]。因此，扩大分析层次、从内部视角展开研究有助于进一步完善制度创业理论。本文从组织内部视角研究创新，深化了微观层面的制度创业过程。

在管理启示方面，3个案例企业都是在当前中国宏观经济环境下取得创新成功的企业，本文以其为案例研究对象总结出的业务创新过程模型对其他企业的实践也有直接启示。第一，中国的很多企业正面临着从资源投入驱动向创新驱动转型的问题，迫切需要了解如何在互连互通时代运用移动互联网、大数据等信息技术工具推动企业创新。本文提出的模型能启发企业从CIO的角度寻找IT使能的创新想法，推动CIO领导跨部门的协作创新，分步骤地实现创新成功。第二，对于企业CEO及业务高管而言，该模型亦能为他们在IT使能的业务创新中参与哪些活动、为CIO提供哪些支持提供具体的行动指南。第三，中国企业的CIO在20世纪90年代才出现，是在中国经济高速发展环境下成长起来的一个新兴管理者群体。在当前中国经济因素多变的环境下，CIO群体面临巨大的企业创新挑战。该模型能为他们提供理论上的参考，启发他们思考在项目的每一阶段需要做好的关键活动以及如何与其他高管协作实现创新。

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Critical Task of CIO in Process of IT-enabled Business Innovation

Li Dong，Liu Biao，Luan Shidong

(Guanghua School of Management，Peking University，Beijing 100871，China)

Based on the research on IT innovation stage model and institutional entrepreneurship theory，this paper indicates that IT-enabled business innovation go through five stages containing a series of key tasks，namely identifying opportunity，designing solution，reaching consensus，technical implementation，and institutionalization through the case study.And it points out that CIO plays different roles in these key tasks，collaborates with business partners to complete these tasks effectively，and obtains business innovation success finally.

IT-enabled；business innovation；chief information officer；case study

国家自然科学基金资助项目“中国CIO角色效力和IT领导力的研究”(71271006)。

李东(1954— )，男，沈阳人，北京大学光华管理学院教授，博士生导师，博士，研究方向: 管理信息系统与IS领导力。刘彪(1988— )，男，湖北人，北京大学光华管理学院博士研究生，研究方向: IT战略与创新，通讯作者。栾世栋(1990— )，男，河北人，北京大学光华管理学院博士研究生，研究方向: 管理信息系统。

F273

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