走出绝境：王将食品服务公司蜕变记

“王将饺子”是一家供应饺子、炒饭和韭菜炒肝片等中式料理的连锁餐厅，现今发展态势强劲。

经营“王将饺子”的王将食品服务公司，是一家在日本大阪证券交易所挂牌的上市公司。2000年4月，大东隆行晋升为董事长时，该公司的有息负债为470亿日元。负债如此之高的原因之一是房地产投资的失败。于是，董事长大东花费近两年时间，致力于建立健全的财务体系，同时摸索新的发展道路。他认为，过快的门店扩张以及经营门类多样化，都会削弱“王将饺子”的魅力，因此，他决定回归原点。

大东董事长以“比任何人都勤恳”的工作态度和卓越的行动力，感染了每一位员工。经过数年的努力，连锁店吸引力提升，客流量也大大提高。

大东隆行提起业绩好转的原因时，热情洋溢地说道：“业绩持续低迷，这是因为我们是在别人的领域竞争。于是我们决定贯彻‘快速、实惠、美味’的宗旨，打造‘活力四射’的餐饮连锁店，这就是我所说的回归原点。我想，只要能为消费者提供质优价廉的商品，就一定能打开市场。”

截至2009年11月，“王将饺子”现有店铺的营业额已经连续28个月超过上一年度同期水平。尤其是2009年2月以来，每月的营业额都与上一年度同期相比增长10%以上。每天开门营业前，“王将饺子”的门前便早早地排起长队。在经济危机的萧条时期，味美价廉的“王将饺子”牢牢抓住了顾客的心。

但在2000年4月大东刚刚就任董事长的两年时间里，王将食品服务公司一度濒临破产。“那时可是拼了命了，我四处奔走筹款，可谓是心力交瘁。” 回忆当时的心境时，就连大东董事长那张热情豪爽的笑脸也有那么一瞬间，流露出了苦涩的表情。

公司资金周转困难，董事长毫不知情

其实，大东在就任董事长时，以为他的职责是遏制现有店铺营业额持续走低的势头。但是在他走马上任半年时，负责公司会计事务的专务向他报告：“我们无法发行可转换债券了。”

直到这时，大东才得知2000年12月便是价值50亿日元的公司债券的偿还期限。当时，公司的有息负债已经超过营业额，如果追加发行公司债券这条路走不通的话，就更不能指望银行贷款了。只剩几个月的时间了，大东急忙开始张罗着筹措资金。好在长期有业务来往的客户最终同意了定向增发方案。

但是，这仅仅是第一道难关。2002年春天时，若不能偿还40亿日元的债务，公司很可能陷入破产的深渊。当时，公司窘迫得甚至断水断电。

大东董事长和领导层其他人员一同接连几天驻扎在公司，精心推敲重建计划。最终功夫不负有心人，计划的内容和大东董事长的人品得到了多家银行的认可，他们为王将食品服务提供了贷款，公司也因此度过了自1967年创立以来最大的一次危机。

重建计划的重点是处理不良资产，逐渐退出日式料理等领域，专注经营“王将饺子”。2002年3月期的决算显示，公司赤字达29亿日元，其中包含了关闭十几家亏损店铺所产生的特殊开支以及坏账的金额。这些坏账是为投资房地产而借给子公司的资金造成的，预计有一半不能收回。

大东董事长希望摆脱不断借款的局面，他认为，只有回到公司自己的优势领域，即回归原点，才是公司扭亏为盈的突破口。

原来，王将食品服务公司从20世纪80年代后期加快了经营多样化的步伐，新开设了寿司店和烧烤店等，同时还紧锣密鼓地扩张了“王将饺子”的门店数量。当时，作为应对快速成长中的大众型餐馆、连锁餐饮店等的措施，这样的经营策略被认为是无可厚非的。但是现在在大东董事长的眼里，这些正是造成“王将饺子”失去自身竞争力的致命原因。

而且从20世纪90年代中期开始，公司为了提高竞争力，引进了中心厨房（将工厂加工好的半成品派送至各连锁店）模式。从那以后，每家门店的食品味道变得千篇一律，渐渐失去了手工制作的口感。由于很多“王将饺子”的连锁店与大众型餐馆一样，采用了看不见的封闭式厨房，人们已经无法听到店里回响起原来“王将专用”的点餐用语“两个锅贴”等了，门店渐渐失去活力。此外，比起顾客的表情，店长们开始更加重视社长和领导们的脸色了。这些都是大东董事长在就任前就已察觉到的问题。

宣扬饺子魅力，唤回门店活力

“王将饺子”原本的亮点是什么呢？大东董事长认为，在于透明的厨房、活力四射的门店以及以优惠的价格提供新鲜美味的食物。于是，他带领公司开始了一场翻天覆地的变革。他将封闭式厨房改回开放式厨房，将中心厨房加工的范围缩小为饺子皮与馅，每天早上将它们和未加工的蔬菜一起送往各店。

“王将饺子”的饺子不再是事先做好的了。每天，店员手工包好饺子后，在顾客的面前现场煎。煎饺子时所发出的滋滋声和散发的香味，刺激着顾客的感官，促进了顾客再次点餐。为什么要保留在工厂统一生产饺子皮和馅呢？这是为了实现6个饺子200日元左右的实惠价格。

公司在得益于贷款而摆脱财政吃紧的状况的同时，着手对现有门店进行大规模装修。公司决定，为每家需要重新装修的门店提供5000万日元左右的经费。要知道，新开设一家店铺的投资金额也仅为1亿日元，可见装修资金投入之大。为什么这样做呢？因为公司认为，“如果顾客感受不到变化，那装修也就没有意义了”。从2002年度开始，“王将饺子”以每年20家店的速度开始进行大规模装修。在装修的同时，大东董事长也敦促店长们制定装修计划，以实现营业额提高20%的目标。装修的目的不仅是要让门店变得漂亮，更要以顾客的需求为中心，改变店铺格局和行进的方便性，酌情增减座位数和收银台。

提高店长的自主性，贯彻个性经营方针

大东董事长不仅致力于改良饺子的制作工艺，更加专注于研究基础菜品的调味以及特色菜品给顾客带来的新鲜感。他不仅使客人在任何一家连锁店都能随时吃到40多种高品质的基础菜品，同时，还促进各店积极推出特色菜品。

大东董事长说：“我们应当不断提高畅销的基础菜品的品质。价格优惠是必须的，但是如果不好吃，那也是不行的。”2004年开始，“王将饺子”每半个月都会从基础菜品中选出一种，以优惠的价格进行促销，直到现在，这个活动仍在继续。特定的基础菜品促销打折后，点餐的顾客便络绎不绝。这让厨师在短期内必须不断重复地制作同一道菜品，因此厨艺也得到了提高，食物更加美味。2005年7月，公司在中国大连开设分店。2006年，公司开始聘请中国厨师到日本传授厨艺。

“王将饺子”以往一直鼓励各分店制作本店的特色菜品，大东董事长进一步贯彻了这一模式。他说：“当今时代，没有独特的魅力是打动不了顾客的。公司总部以各种方式激发店长们的个性，使他们研究出充满吸引力的菜品和特色服务，使每家分店都能成为当地的强势力量。”正好，公司抛弃了中心厨房的模式，所以各店就能充分利用未加工的食材来研发特色菜品了。

例如，位于学校附近的分店会推出量足且价格实惠的套餐，位于商业街的分店则重点推荐下酒菜，郊外的分店则有家庭套餐。各家连锁店不用事先向总部申请，店长可以酌情修改菜单，使得经营的自主性更加增加。除此之外，营业时间也可以由店长自主调整。也就是说，通过充分调动出店长的能力与工作热情，“王将饺子”在短时间内便提高了各家门店的业绩。

公司重新规定，至少要用5年时间来培养一名优秀的店长。20世纪90年代时，由于公司急于扩张门店数量，在人才培养方面有所欠缺。大东说：“如果是那种重视按手册进行操作的店，那暂且不说，可是对于重视个性经营的‘王将饺子’来说，如果店长没有积累足够的学识和经验，就不能给予部下正确的指示和提醒，自然无法胜任店长的职位。”

而且从2006年开始，为了进一步提高店长的积极性，公司加强了每个月的奖金制度。公司根据直营店的营业额高低划分出5个级别，每个月以“营业额与上年度同期的比值”、“盈利与上年度同期的比值”、“人均生产效率”这3个指标的综合得分来进行评比。各个级别中排名第一的店铺可以得到50万日元的奖金，店长可以将奖金自由地分配给底下的员工。以往的奖金制度是按店制定目标，只要达成各自的目标即可给予奖励，而新制度则提高了店长之间相互竞争的意识，并培养出了一批独具魅力的店长。

如今，王将食品服务公司正不断地刷新成绩，但是大东董事长仍然坚持每天早上6点前到公司，并打扫总部门前的卫生。9点，在核对过所有门店的业绩后，他常常亲自驾车前往各门店视察。受到他的影响，公司的其他领导也开始频繁地去门店视察工作。当问及大东董事长领导公司发展良好的秘诀时，他说道：“我只是脚踏实地坚持做好每一件普通的事而已。”

（摘自浙江大学出版社《绝境大逆转：深陷困境企业的15条自救法则》 " 编著：《日经信息战略》杂志 " "译者：许璐玮）