海尔的创客时代

雷大艳

张瑞敏认为，创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势，海尔文化的基因只有一个密码，那就是自以为非。企业如此，每一个人也是如此。在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家

时代列车转入一个新的轨道，“零距离”、“去中心化”、“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。

创业家。在海尔的创业平台上，你的名字叫创客。

创客。在你创业激情勃发的视野里，海尔的名字叫做创客公地。

致敬，创客！致敬，伟大的创客时代！

——《致创客的一封信》  张瑞敏

创客，海尔的进阶

2014年12月海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏亲笔写下了一封激情澎湃的公开信——《致创客的一封信》。在这封信中，张瑞敏回顾了海尔三十年的变革历程，传达了海尔转型为平台企业的动向与决心，向全球创客发出邀请，希望每一位有志之士都参与到海尔的开发与创新中。

这封信暗藏着海尔向新一轮战略部署的推进。海尔从2005年起开始探索的“人单合一”双赢模式，对企业组织、管理模式以及战略层面进行了巨大的、颠覆式变革。在“人单合一”双赢模式下，“人”即员工，“单”即用户资源，而非狭义的订单。“人单合一”即以用户为导向，把员工和用户需求连接在一起，让员工与用户融为一体。“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

真正实现“人单合一”并非易事。传统企业组织，以企业为中心，在组织模式上是正三角形，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。而在理想的“人单合一”双赢模式下，每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定;每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造多少价值说了算。这要求企业从根本上进行转型。

从2005年探索“人单合一”双赢模式，到今天经过9年多的实践，海尔的组织模式经历了从正三角到倒三角，再向平台化演变，现在完全变成了扁平化、去中心化的组织。根据海尔官方的数据，2013年海尔原来有8.6万人，2013年底减少至7万人，中间管理层减少近一万人，裁员比例为18%。外界对海尔裁员质疑很大，而海尔则认为，这是转型必须要走的一步。

2012年底，海尔宣布进入第五个战略阶段——网络化战略阶段，网络化战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。2014年，海尔进一步颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：企业从原来封闭的组织变成开放的生态圈，可以整合全球的资源来完成目标，从而演变为一个可以自循环的开放生态圈;员工从原来被动的执行者变成主动的创业者;以满足每个用户的个性化需求为目标。

对企业来讲，没有中间管理层，就可以变成一个创业平台。发现了需求，几个人就可以成立一个创业团队。在推进“人单合一”双赢模式过程中，涌现出了一个个自主创业的小微团队。现在则进一步提出了创客理念。

海尔表示今后要做的是孵化器平台，这个平台不只面向海尔内部员工，任何创客都可以来申请，海尔集团可以提供资金、系统和平台，支持他们创业。小微公司完全市场化运作，海尔可以是股东，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可以引入战略投资者，独立于海尔体系外，将来做好了海尔还可以回购。

张瑞敏讲;“我们的想法是，把企业拆成很多的小公司，把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了，现在需要到一个新的阶段，但不是爬一个新的高峰，而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山，而是把这座山峰改造成森林。而森林是一个生态系统，其间的树木可能每天都有生死，但生态系统却可以生生不息。”

目前，海尔的小微企业可以自主经营、决策、分配，可以直接面向用户，能够吸引全球一流的资源，发挥机制和活力优势。来自海尔的数据显示，到2014年6月底，海尔共有169个小微。例如，雷神是专门研发游戏笔记本的一个创客团队，该团队定位为一家专注于游戏笔记本及周边软硬件产品的互联网公司，2014年雷神实现2.5亿销售额和近1300万净利润，现在已是独立运作的实体公司。

再以水盒子为例。水盒子是一个创业团队自主创业的成果。水盒子是一个网器，它能够监控自来水水质的变化并改造自来水，让用户通过手机APP可以更加智能化地实现水质监控等操作，从而更好地享受健康用水解决方案。目前水盒子已注册成为一个小微的实体公司，水盒子的小微主名叫邹浩，在海尔的创客平台上，他的角色不再是传统意义上的研发人员，而是创新产品的创业者。在这个平台上，海尔员工只要能在细分市场找到细分需求，即有用户资源，就可以成立小微，进行市场化运作。

企业风投风向标

伴随着指数级科技的发展，无法避免的商业颠覆已经席卷所有行业，传统企业所面临的挑战更为艰巨。海尔的创客宣言正是对这场颠覆的积极响应，它与曾经风靡一时的企业风投颇为相近。

企业对早期市场试验的投资也被称作企业风险投资（CVC），拥有悠久的历史。在20世纪90年代末期互联网蓬勃发展的那段时期，似乎每家公司都在成立企业风险投资基金，希望能在早期互联网IPO不理性的繁荣中大赚一笔。当公共市场重返理性后，这些基金许多都被终止，企业风险投资机构也被关闭。

《大爆炸式创新》一书的作者拉里 · 唐斯（Larry Downes）和保罗 · 纽恩斯（Paul Nunes）认为，“在大爆炸式创新的年代，企业风险投资重新回到了大众面前，变得更加聪明也更有重点。现在的企业投资者们不再只想赚快钱，相反，他们正在利用资本市场了解和获取有可能颠覆自身业务的各种技术。他们的策略就是为最具发展前景的早期市场试验提供资金，并在这些努力获得灾难性成功之前进行投资。在风投资本家和创业者眼里，企业风险投资合作人不只是初级投资人。在位企业同时也会提供相当积极的内部用户和市场专业知识，还有可能在未来成为成品和服务的渠道合作伙伴。”

不只海尔，近两年来，联想、富士康、微软等企业都加入到搭建企业孵化器，重启企业风投的行列里，尽管它们的名称各不相同。

联想2013年启动了创客大赛项目，每次大赛他们都选出一两个重点孵化。参赛的作品比较杂，不一定都是智能硬件，也有一些工业设计甚至是概念作品。联想1984年创立，成立近三十年后他们开始关注创客群体，并希望能够通过他们得到更多的好点子。

富士康2013年建立了innoConn孵化中心，被人戏称为“富二代”，他们希望能够通过孵化初创企业打造更具活性的制造工厂，这就是“富士康第二代”。2014年他们还发布了创意服务平台Kick2Real，能够帮助全球各地的创客们实现梦想。作为中国最大的硬件制造商，富士康已经敏锐地感知到智能软件的众筹优势将会改变这个行业的未来格局。通过创办自己的硬件创业公司孵化中心。

微软2013年成立微软风投（Microsoft Venture），收拢旗下所有投资机构和项目。微软风投主要由三大部分组成——微软风投在线社区、加速器、种子基金。微软风投将重点投资面向企业软件、大数据、安全、人工智能、广告。游戏、云服务领域。羽翼未丰的创业公司能加入3到6个月不等的孵化器项目，获得微软风投的技术、资金、管理、咨询等全方位的支持。目前微软风投在北京、巴黎、西雅图、印度班加罗尔、以色列特拉维夫设有加速器分部。

与这些企业相比，海尔的创客行动更为彻底。拉里 · 唐斯和保罗 · 纽恩斯认为，在这一波新的企业风险投资模式中，投资不仅考虑经济回报，同时还考虑战略性的回报，例如，投资是否帮助公司更好地了解了新兴技术？投资是否让公司获得了在全球新兴市场中的经验，并与之建立起了联系？投资是否提高了公司在外部创新者、投资者及其顾客中的知名度？投资是否使潜力巨大的新产品和新服务得到开发，从而推动投资公司进入新的业务领域？

自以为非，自我颠覆

张瑞敏在2014年，复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上讲：“要想富有成效、基业长青，就得跟上时代的发展。百年老店之所以很难做得到，很重要的一个原因就是要不断地战胜自己。这有点像约瑟夫·熊彼特所说的企业家精神——创造性破坏，就是要创造性地破坏曾经的产品、产业，尤其是自己的产品和产业。这就要求我们自以为非，而绝不能自以为是。自以为非，有可能找到新的机会;如果自以为是，百年老店就不可能存在。要么是破坏自我，要么被破坏，没有其他的出路。”

诺基亚替代摩托罗拉，又被苹果替代，本质上就是因为被替代者没有跟上时代的发展：摩托罗拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是数码时代的技术，而苹果代表的是互联网。跟不上时代就只能被淘汰。那么，如何能抓住机会，自我突破并再次抓住机会呢？这是全世界所有企业所面临的管理难题：真正做到自我颠覆非常困难。

张瑞敏认为，原因有两点：第一，原来成功的思维模式成为今天的拖累，用过往的“成功经验”来做新的战略，可能根本不适合，甚至反而会阻碍你的思维。第二，过去优质的资产今天可能变成负债。最有说服力的例子就是柯达。很多人认为，柯达是被数码技术击败。张瑞敏认为，它是被它曾经成功的思维模式和优质的资产所击败。

所有的企业都是这样，原来成功的思维模式和优质资产在转型的时候会成为拖累，海尔也一样。假如认准了一定要改，那么要走什么路径？互联网时代一定是去中心化、零距离的、分布式的。

企业越大，反应速度就越慢，所以他们需要靠创客们来活化自己的研发部门。创客知道需求，也能够快速反应，产品也能快速迭代，对大型企业来说却是一股活血。不管是海尔、富士康，还是微软，企业风投成为他们进阶这场技术商业变革风潮的共同方式。

“大爆炸式创新”将创新的生命周期分为，四个阶段：第一阶段，奇点，关键看企业能不能抓住机会;第二阶段，大爆炸，创新的发展速度非常快，是无法控制的增长;第三阶段，大挤压，落伍者的空间越来越少;第四阶段，熵，沉寂阶段，也是酝酿新的奇点的阶段。企业风投可以为在位企业带来创新和发展的最佳途径，同时也是刨造自身的大爆炸式创新的绝佳方法。

创新者的窘境

当然，孵化器平台的搭建还面临着诸多问题。

创客在富士康innoConn里孵化，其中适合大量生产的将对接富士康的资源，创客产品前期的量比较小，富士康的制造资源比较难配合这一部分。虽然富士康一直在缩小制造的规模，但它的反应速度还是不能满足创客的需求。富士康的高层Jack Lin公开邀请国外的硬件创业公司前来参观。但他同时说，新奇酷的产品不一定都适合商业化，Kickstarter上有80%的创业项目最终都失败了。联想接触创客的模式比较放松，他们不对创客进行干预，只帮创客们上众筹、找渠道，但想在这些产品中找到适合联想的项目，好比大海捞针。

在海尔的平台上，如果创客有了一个好的产品创意，海尔可以提供软硬件设备的支持及供应链整合的服务，涵盖从研发设计、到试制与中试、再到模具设计，甚至生产、销售、物流配送的服务支持。海尔网上商城、日日顺及海尔的渠道伙伴国美、苏宁、京东、天猫等都可合作对接。

对海尔而言，彻底自我颠覆，搭建孵化器平台，一方面，困难在于需要平衡三大矛盾，变轨转型与企业发展的矛盾，创新变革与企业稳定的矛盾，主动创新的机会成本和被动变革的边际效益之间的矛盾。企业面对转型同时还要保持现有规模的稳定发展，但是大部分企业转型初期都会出现下滑，之后慢慢回到高点，这个过程中如何平衡变革和发展的关系？海尔的做法是边破边立，削平低谷，实现变革的同时适应企业内在的发展需求。另外一方面。海尔要做生态系统，所有平台上孵化的创新都要符合海尔的大战略，这很考验海尔的顶层设计能力。每个小微公司有各自的创新方向，但组合起来符合海尔的整体策略。海尔要做的是把一个大企业变成无数小企业，小企业又不断创新变成大企业。

自我变革未知的东西远远大于已知，但只要走对了路，就不怕路远。海尔认为，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”将是必然趋势。创客时代，人人都是创客，让在一线“听得见炮声”的员工来决策、创业。

除了鼓励员工成为创客，海尔还鼓励思维活跃的大学生也成为海尔创意的新来源。海尔成立M-LAB创客实验室主要以丰富的活动、充足的经费以及先进的设备，支持大学生自己成立创客组织。目前创客实验室已经在北京、上海、青岛、广深、西安、成都、武汉、长春成立八个联络区，并分别与上海交通大学、北京理工大学、浙江大学、东华大学、中南大学、山东大学、武汉理工大学、清华美院、同济大学、湖南大学等多所高校展开合作。

总体来说，经过逐步发展，海尔最终希望打造一个公共科技服务平台，形成从“创客市场”（帮创客找到市场）、“创客实验室”（帮创客生成满足用户价值的创意方案）、“创客微工厂”（帮创客把创意变成现实产品），到“创客银行”（帮创客找到钱、帮资金找到好项目）的生态链。

海尔有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”做企业不能想着成功，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。人不可能永远踏准时代的节拍，不可能获得所有的机会的眷顾，但只要不断挑战自我，就不会被时代抛弃。支持企业风险投资，鼓励创客精神的企业是新的先驱者。在创新大爆炸的时代，他们或许可以突破熵阶段，找到了新的奇点、同时对自己进行彻底改造。（感谢海尔提供相关资料）