大爆炸式创新的12条规则

拉里·唐斯 保罗·纽恩斯

指数级科技及其带来的颠覆正在改造你的行业，几乎没有任何经验和资本的初创企业随时有可能在你尚未嗅到一丝危险时就已经上位。别管什么“创新者的窘境”了，这是创新者的灾难。洞悉大爆炸式创新生命周期，你或许尚有一线生机

曾几何时，创新成果需要经过几年甚至几十年的时间来取代现有的产品和服务。但如今，任何企业都有可能凭借更好、更廉价的产品，一夜之间在市场上崛起。我们将这种创新称为“大爆炸式创新”，是因为它们的出现意味着对相关行业彻底，而且往往是瞬间的重建。

消费电子和计算机厂商一直处于极其激烈的市场竞争环境中。在这个市场上，技术更新呈指数级增长，即使最新潮的产品都有可能十分短命。比如，仅仅在几年前，美国司机还乐意花上200美元为自己的汽车安装GPS导航设备，但随着智能手机逐渐普及，免费导航应用在登陆市场后的18个月内，领先的GPS制造商就已损失了85%的市场份额。现在，这个趋势已经蔓延到了各个行业内。

但是危机四伏中也存在着机会，只要洞悉大爆炸式创新生命周期的4个主要阶段（图1），你就能及时发现潜在的颠覆者;只要把握大爆炸式创新的12条规则，你就能创造出属于自己的颠覆，并及时从没落的市场中抽身。

奇点   物质与能量慢慢聚集

奇点是大爆炸式创新的第一个阶段。这个阶段充斥着奇怪的试验和更加古怪的试验者。试验者把标准部件东拼西凑进行表面上看来怪异的组合，再找到看似关系不大的服务提供商，成立新的企业，连商业模式都没有，更不要说精心制定战略计划和盈利方案了，他们与顾客协同进行设计、试验甚至筹措资金。

奇点阶段的颠覆并非来自传统的竞争对手，而是那些甚至不想赚钱或经营企业的“破坏分子”。他们会利用全球报价最低的供应商提供的标准部件设计自己的产品，而热情的早期用户会提供让新产品面市所必须的全部资金。

在此阶段，进入市场的时机通常要比在市场上活跃的时间长短更重要。试验的成本变得相当低廉，有些创新只能在经济方面取得些许成功，然后就会消失。多数试验会失败，但是只要有一个试验取得成功，就足以毁掉你的企业。对企业而言，奇点也许是大爆炸式创新最为危险的一个阶段。在位企业依然看到市场份额增加，销售量提升，但这只是假象，背后是不可避免的市场瓦解。

该如何分辨，以及何时参与试验、进行合作或者直接收购，以保护自己的企业，并让自己的企业融入正在形成的新的生态系统中呢？我们推荐前三条规则。

规则1：  找到直谏者

直谏者是行业内的梦想家，他们会比你更清楚地看到未来的发展。他们是热衷于解决大问题的人群，他们会发表长篇大论，畅谈自己的梦想，也正因此，他们很少会在一个公司待上一年以上。他们的建议可能并不切实际，通常根本算不上建议。

找到直谏者并非易事。他们通常不在你的组织内。他们可能是供应商、顾客、行业分析师，甚至可能是科幻小说作者。他们出没于论坛、展会和大会上，宣扬自己的信念。企业里的直谏者通常是行为古怪的人，例如技术和商业先驱托马斯·爱迪生（Thomas Alva Edison）、尼古拉 · 特斯拉（Nikola Tesla）、雷德 · 斯隆（Alfred Sloan）以及史蒂夫 · 乔布斯（Steve Jobs）等。

如果你的组织不懂得该如何对待这些“积极的破坏者”，那么高质量的数据通常可以代替这些人类梦想家。如果你提出正确的问题，市场会显示出强烈的信号，预示着技术突变即将到来。

对企业而言，早期的信号有很多种，可能是顾客乃至供应链中现有的痛点。企业对这些痛点进行清醒且诚实的评估，然后分析哪些痛点可以通过移动设备和云服务进行协调、调整和取消。颠覆性技术在这些领域中存在大量的机会。我们的研究显示，关于颠覆即将到来的另一项常用指标就是游说和诉讼的暴增，这些努力都旨在拖延或阻止新兴技术平台的产生。

规则2：  准确判断进入市场的最佳时机

大爆炸式创新能取得成功并非偶然，创造它们的开发人员都是冷峻的计算者，他们从失败的市场试验中汲取了经验教训。技术是不是足够强大？是不是过于昂贵？创新者是否有合适的合作伙伴、平台和商业模式？你要学会区分大爆炸和小撞击，选择进入新生态系统的最佳时机。

进入奇点的完美时间并不仅仅取决于对直谏者所说未来的准确理解，同时也要准确把握你在大爆炸创新所创造的新生态系统中最适合扮演的角色。亚马逊和苹果公司将正确的技术组合，又找到了合适的商业模式，因此才取得了成功，但那些为Kindle和iPod提供零部件、平台、内置软件以及网络基础设施的公司也是其中重要的参与者，正是他们让这些试验能够迅速且廉价地覆盖早期的用户。

规则3：  进行非随机的随机市场试验

有了直谏者，又找到了进入市场的精确时机，奇点阶段的真正工作就开始了——快速启动市场试验，直接在市场中进行组合创新，与供应商、顾客和投资人进行协作。

大爆炸式创新强调与一系列新用户的协作，他们最终可能变成顾客，可能根本就不会，所以对各种各样的创业者而言，挑战就在于学会将研发工作从企业内部向外部转移，鼓励组合创新，组合的成本远远低于设计的成本。鼓励组合创新，公司不一定要突破组织架构和内部设计上的界限，只需要对外部开发人员敞开大门。请他们去为你解决问题，并提供适度的奖金，或者承诺与他们合作。

这正是黑客马拉松背后的理念，而黑客马拉松结束之后，不需要正规的企业组织，开发者就可以在全球为自己的产品找到制造商。大爆炸式创新的经济原理已经有效地将初创企业的最佳规模缩减到只要几个人就可以的程度。随着大数据的崛起，专业数据库也正在快速向可重复组合的产品方向发展。各种试验都可以使用这些数据库。而数据分享的网络效应可以解释为什么商业、科学等各行各业的研究成本都正在下降。

大爆炸   创新快速发展，企业无法控制地增长

大爆炸式创新会以两种方式摧毁现有的市场，即先是缓慢进行，然后突然一击。奇点阶段是最野蛮的阶段，有众多失败的早期市场试验，但它是在缓慢地进行颠覆。到了大爆炸阶段，不管是成功还是失败，一切都突如其来。大爆炸式创新不是对各个细分市场缓慢、逐渐地加以控制，而是只针对两大顾客群：试用者和其他所有人。

大爆炸阶段的市场特色就是“赢家通吃”。在这个阶段，时间似乎在以超快的速度流失。在位企业也许某天一早醒来，就发现自己的核心产品和技术已经被某些质优价廉之物取代了。哪怕是仅仅几个月或几周的领先，都可以决定你是会获得无与伦比的成功，还是不光彩的失败。

因为近乎完美的市场信息，新产品和新服务会像病毒一样传播开来。顾客会推动极端的市场需求。不管是初创企业还是在位企业，创新者必须懂得如何识别表示成功即将到来的信号，以及如何挺过随之而来的加速增长。

要想在大爆炸阶段获得生存，你的企业如何对不断变化的市场状况进行快速评估，在前所未有的需求突然到来时满足它们？如何在赢家通吃的市场中稳操胜券？如果你还没准备好下一次颠，那么如何才能减缓其他人的发展速度？我们推荐以下三条规则。

规则4：  成功应对灾难性的成功

“灾难性成功”是大爆炸式创新的第二个阶段最显著的特征之一。以Twitter为例，突如其来的强大人气使这家初创公司几乎崩溃。当用户数量超过了创始人最疯狂的梦想时，该公司缺乏必须的基础设施和员工来提供稳定且商业化的产品。事实上，2007年Twitter被推向大众时，这项服务更像是一种试验而非商业产品。而管理上的“失败”使工程设计方面的灾难进一步恶化。

为了成功应对“灾难性的成功”，创新者必须知道，曾经失败的早期市场试验会在何时做好准备，一跃成为大爆炸式创新，错过这个时刻也就意味着错过了市场。技术创新史上有许多案例，例如日本胜利公司的家用录像系统打败了索尼公司的Betacam。赢家不一定是在技术上领先，他们只是在合适的时间段处于合适的状态，在市场成熟时做好了扩大规模的准备。

要想成功应对“灾难性的成功”，必须有大胆甚至危险的规划。创新者在启动自己的试验时就必须做好准备迎接突如其来的巨大成功，这意味着要准备好满足订单所必须的库存、体系以及人力资源，满足可能很庞大的新顾客群的需求，以及开始着手开发后续产品和产品的新版本，并在全速运营过程中对技术和商业架构进行重新设计。留意那些标志着成功的技术正走向成熟的新兴标准。

规则5：  占领赢家通吃的市场

挺过灾难性成功的企业会获得相当丰厚的回报，成功通常会转化成赢家通吃的市场，在这个市场里，即使其他人快速跟进，能争取到的市场份额也仅有颠覆者的一小部分。

创新者想要在赢家通吃的市场中一展身手就必须了解市场信息的这些运作机制。充裕的市场信息使得产品的成本断断续续地走低，本地市场被颠覆，由中间商、批发商和零售商等方组成的复杂的供应链被破坏。消费者通过全球互联网联合起来，就产品和服务的方方面面提供建议，其中包括产品特征、价格、供货情况、服务水平和质量等等。

赢家通吃的市场可以创造良性循环，同时为制造商和顾客争取利益。一方面市场主导地位可以让颠覆者在相对平静的环境中构建自己喜欢的营收模式，另外一方面，最初的产品可以被当作一个平台，后续可在此平台上增加服务和其他商品，并利用现在的基础缩短进入市场的时间。例如，苹果公司的iTunes平台，苹果数百万的用户创造了庞大的网络效应，有利吸引了内容供应商加入iTunes的生态系统。

规则6：  创造子弹时间

在大爆炸阶段，快速反应能力至关重要，不管是对创业者还是那些被创业者所颠覆的企业来说都是如此。那么，在位企业和其他创新者要如何才能在巨大的成功全速前进之前减缓其速度呢？

聪明地借助诉讼和法律可减缓颠覆的发展速度，尤其是当你在进行自己的试验、寻求合作以及找到恰当的收购时机时。这些法律和法规可创造“子弹时间”。通过监管来创造子弹时间有两种最常用的技巧，即在位企业积极地向初创企业就专利和版权提起诉讼。

不管“子弹时间”是如何实现的，它都只是一种临时性工具。我们的研究显示，只要有指数科技可以利用，大爆炸式创新终究会出现。子弹时间可能会让创新的攻击方向发生偏差，减缓创新的出现速度，甚至暂缓创新的进行，但绝对不会有在位企业所希望的那么久。

延缓必然的发展趋势可能会带来反作用力，很多“通过设计钻法律空子”的创新所带来的形势逆转已经证明了这点。在使用子弹时间时必须极度小心谨慎，而且必须与其他措施同时进行。在最好的情况下，子弹时间可以让你有时间迎头赶上颠覆，而不是就此宣布胜利。当法律上的僵局被打破，大爆炸式变化带来的压力通常会更加急剧。被延缓的产品采用过程通常会变得更加突然，而且更加彻底。

大挤压    落伍者的空间越来越少

近乎完美的市场信息会带来大爆炸式创新，那么在大爆炸式创新的市场饱和之后又会出现怎样的情况？我们将这个阶段称为大挤压。在大爆炸阶段，市场爆发，面对创新技术和商业模式的成功组合，市场又急剧地扩张。随着大爆炸阶段的市场变得成熟，市场内部开始出现崩塌。

大爆炸创新的生命周期非常短暂。过去市场曾经要经数年甚至是数十年才会走向饱和，而现在可以在数月或数周之后就达到其最大容量。这种命运转变就是我们所说的“猝死线”（图2）的结果。

在指数科技推动的市场里，颠覆性新产品和新服务的市场采用情况是一条S曲线。从一条S曲线到下一条S曲线之间的转变不仅越来越快，而且在通常情况下，在位企业都还来不及在前一代颠覆身上将其投资摊销完毕。甚至在到达S曲线的顶端之前，顾客们就已经跳到了下一个S曲线的底端。这会破坏行业的供应链，并威胁到行业参与者们的生存。公司如果不能同自己的顾客们一起进行这种跳跃式的变化，就会迅速从市场上消失。逃离“猝死线”，企业该怎么做？我们推荐以下三条规则。

规则7：  对市场饱和情况进行预测

当消费者对新产品和新服务的采取和放弃都在突然之间，公司就不能被过大的生产能力或过多的库存绑住手脚。你必须提前预测到市场何时会饱和，并像当初快速扩大规模一样马上快速缩减生产规模。不管是采购原材料和库存，还是在公司价值处于最高点时对其进行收购，只要购买时机不对，就可能给你的资产负债表带来一场大浩劫。

你需要使用详尽的数据和错综复杂的分析工具对销售需求的走势进行预测，尤其是了解销售何时可能出现急剧下跌，也就是找到那个无可挽回的时间点。必须清楚一点：大爆炸式创新的人气会迅速消散，这可能是因为其目标市场快速饱和，也可能是因为下一个质优价廉的产品（比你预计的时机）提前到达。

规则8：  在资产变成负债之前及时剥离

随着一代颠覆逐渐消失，相关资产就会慢慢丧失价值，然后突然变得一文不值。这些资产包括工厂、经销网络和知识产权。是否懂得何时出售以及卖给谁，将决定你究竟是会走向破产，还是成就下一个颠覆。懂得哪些资产可以保留到下一轮创新中使用也同等重要。

要将资产积压减到最少，一种方法是效仿精益初创企业的例子，尽可能少地持有资产。有了指数科技，企业比以前任何时候都能更轻松有效地将众多功能、资源和基础设施外包，同时仍然保持高质量和灵活性。例如，生产职能可外包给发展中国家，基础设施可以根据需求从云计算提供商处租借。如果你将力量集中于组合创新和市场试验上，那么在大挤压阶段剥离资产时相对而言就不会那么痛苦，可能仅仅是取消生产、销售和知识产权许可的短期合同而已。

不过对于你仍然持有的那些资产，是时候根据现实情况进行重新评估了。你越能快速地进行重新评估，出售的价格就会越高。在大挤压阶段，不管是将剩余资产出售给那些对时机的敏感度不如你的竞争对手，还是卖给能为这些资产找到新用途的其他行业的买家，甚至是将其重新组合到新的颠覆性产品之中，你的最终目的是让剩余资产带来的回报最大化。

规则9：  在领先市场时就率先退场

即使你已主导行业数十年，也要率先退场。新颠覆在取代核心技术后会快速地将你的留存收益洗劫一空。要保护自己的利润，就需要密切关注规则7和规则8。随着市场开始走下坡路，不管是创业者还是在位企业，更大的风险在于亏损额超过前几个阶段创造的利润，其中包括数十年内攒下的战争基金和应急基金。

随着大挤压阶段的发展，即将结束生命的产品的生产、销售和服务成本反而更高。面对大爆炸阶段的灾难性成功，公司必须快速打造一个庞大的支持性生态系统，所以对即将消失的产品来说，早期越为成功，后期淘汰该产品时对此前收益的消耗就越快。大爆炸阶段的产品普及可以创造规模效应，而大挤压阶段的产品淘汰会让你品尝到规模不经济。在大爆炸阶段，创新者会经历良性循环;而在大挤压阶段，创新者面对的就是恶性循环。

勇敢的高管人员要接受这种必然的命运，并且在自己仍然强大的时候就宣布退出当前的市场，这样做可以让你有更多的时间进入下一个新的生态系统。

熵    下一次风暴来临前的平静

按照宇宙大爆炸理论，熵仅在理论上存在可能性，它是一个缓慢衰退过程的逻辑终结点。随着宇宙的能量逐渐消散，实际的活动已经不可能存在了。在这个假定的阶段，物理定律变得相当奇怪。温度接近绝对零度，黑洞吞没了所有的光和热，一切停止不动。

在大爆炸式创新中，熵阶段是真实存在的。在大挤压阶段结束时，顾客们已经放弃了老产业，大量转移到新产业中。多数在位企业离开了灭亡中的产业及其供应链带着还有剩余价值的库存、资产和知识产权，进入了新的生产系统，并以最快的速度售出那些丧失了剩余价值的东西。一些老企业在新世界里找到了盈利的方式，另一些转移到了其他产业中，还有一些则像柯达和悍马一样消失不见。还有一些没有跟上潮流的企业仍然困在老产业里，为那些残留的顾客们提供服务。

其他被困于熵阶段的在位企业或许是因为未能做好准备迎接环境的突然变化，被迫破产或处于被冻结的状态，这导致他们直到大挤压阶段结束时才能做出反应。不管是出于什么原因，留在熵阶段的公司通常会发现他们拥有的资产，基本上都已无法使用，他们的生产力通常已经丧失，企业过度衰退，已经无法开展任何工作。

当然也有企业挺过了熵阶段，或者至少找到了成功创造利润的方法。这个阶段的以下三大规则已被大大小小的企业成功实践过。

规则10：  逃离自身的黑洞

面对大爆炸式创新突如其来的遍地开花，旧有产业供应链日薄西山，但此时剩余的市场始终存在。在竞争对手主动或被动地退出市场后，产业内会出现一波破产和合并潮，此后总会有一家在位企业为仍然希望使用老技术的顾客提供服务、满足其需求。

此时，该在位企业能创造的收人仅有此前的一小部分，而遗留下来的顾客的年龄层可能较大，没有特别大的动力或需求去使用更新的技术。至少对他们来说，新技术意味着艰难的学习过程，这也可能是由于他们相当感情用事，会因为怀旧而购买老产品。

继续留下来的在位企业似乎不用再去担心什么竞争问题，但需求也会慢慢流失，导致这个较小市场继续萎缩。剩余的用户可能年龄较长，而且正在老去。到了某个时刻，他们不会再需要你的产品甚至是任何产品。在位企业担心的问题不只如此，只要质优价廉的替代品已准备好面世，在位企业就要小心你的旧有产品和服务的发展趋势。遗留成本、遗留顾客以及遗留下来的法律法规会让旧有产品和服务更难参与竞争。

规则11：  成为其他产品的零部件

这个主意听起来可能让人颇感耻辱，但陷入熵阶段的公司通常会发现他们最大的希望就是放弃零售业务，转型成为其他新兴市场中的创新者们的零部件供应商。换言之，当你输掉战争，那就成为一名武器商人吧。

在从制造商向供应商转变的过程中，必须为你的企业和资产创造性地重新树立品牌。现有的基础设施中的大部分在转型过程中不会继续保留，其中包括零售、经销网络以及人力资源，悠久且耀眼的企业历史也许要开启一个普通的新篇章。但许多看似过时的公司成功做到了这点，给旧产品和旧服务带去了新的生命，在其他产品上为其找到了用途。最终你也许只能拯救一种产品，但这一种就足以让你创造比以前更多的利润。例如，玩具中的一个零部件拯救了德州仪器公司，富士在化妆品行业中获得重生。

规则12： 进入新的奇点

要逃离熵，最后也是最大胆的一条策略是，找到一个仍处于早期阶段、市场上的试验还未成功的大爆炸式创新的市场，接下来重组企业，成为这个新兴生态系统的一部分。换言之，带着自己的品牌和知识产权进人新的奇点。

我们的研究显示，在执行这项战略时最为成功的公司会遵循三步原则。

首先，他们会去寻找早期的创业者并与其进行合作，用知名品牌和专业技术从这些处于技术变革前沿的人们那里换取新的思路。

然后，在发现具有发展前景的开发人员和技术时，他们会将创业者招入麾下，为其提供基础设施和其他资源。这些配备齐全的试验室都位于核心科技中心内。

最终，针对最有希望的颠覆，他们会直接进行投资，通常是与传统的风投家一起。这样可以尽早把握新颠覆的发展潜力。

举办黑客马拉松，为创业者们开办创新中心，开展企业风投，这些通常可以让你获得必要的渠道和资本，在早期追回失去的时间和机会。支持企业风险投资、黑客马拉松和创新中心的在位企业都是新的先驱者。他们突破了熵阶段、找到了新的奇点，同时还有时问和资源来对自己进行彻底改造。这些公司并不会去否认新兴技术的强大潜力，也不会去哀叹此类颠覆将给自己的行业造成一片混乱，相反，他们已经找到了可以双赢的方法——与初创企业合作，在早期就频繁地应用初创企业带来的技术。

从鲨鱼鳍的开始到结束，有效的合作始终至关重要，大爆炸式创新的成功始终取决于你在生态系统中有效开展工作的能力。严格的战略、强硬的交易方式以及长期的供应链合作都必须给试验和协作让路。封闭的企业文化已经成为一种负担，对新思想和新合作伙伴保持开放的态度已经成为一种无价之宝。我们已经完成了对大爆炸式创新的生命周期的介绍，也就是说，又要进入新一轮的大爆炸式创新了。（本文摘编自《大爆炸式创新》[美]拉里·唐斯，保罗 · 纽恩斯，浙江人民出版社，2014）