商业银行战略导向性绩效评价体系分析

杨淑梅

摘要：绩效评价体系是商业银行战略传导和落实的重要工具，绩效指标设置和考评结果运用是否合理直接关系到战略目标是否顺利实现。目前，商业银行绩效评价主要存在战略相关性不足问题，表现在指标体系不完善、“级差地租”问题、结果运用单一等问题。为强化商业银行绩效评价体系的战略相关性，平衡计分卡运用着手，从绩效评价指标体系选择、基于战略导向的差异化指标设置以及商业银行绩效评价与其他管理会计工具整体运用等方面进行分析，提出构建战略导向的商业银行绩效评价体系的基本思路。

关键词：商业银行；战略导向；绩效评价

中图分类号：F83

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2015）06-0113-02

随着商业银行经营环境日益复杂、同业竞争日趋白热化，绩效评价等内部管理效率的提高已经成为商业银行提升竞争力的重要手段。我国商业银行总体上经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、强调质量与效益的集约型模式的转变过程。目前，部分商业银行已引入平衡计分卡作为绩效管理工具，但应用程度不一，尤其是大型国有商业银行分支机构众多，各自的经营环境、业务规模及业务结构差异较大，具有不同的战略地位和意义。另一方面，随着国内外金融環境的变化，我国对银行业的监管力度也不断加强，因此，如何建立一套具有高度战略相关性、环境适应性的商业银行绩效评价体系以实现银行经营目标的问题，已成为商业银行绩效考核实务中亟待解决的问题。

1我国商业银行绩效评价现状：战略相关性相对不足

1.1绩效评价指标体系不完善，战略传导机制不顺畅

商业银行绩效评价指标设计应服从商业银行的整体战略。考核评价指标设置必须充分考虑战略目标在各经营责任主体之间的传导和执行，确保整体战略得到落实。主要问题：一是绩效评价指标仍偏重财务指标；二是不同绩效考评对象指标设置不衔接，造成部门/分支机构绩效考评目标函数与组织不一致。

1.2没有很好地解决“级差地租”问题

商业银行绩效评价中的“级差地租”是指处在经济金融比较发达，经营环境比较优越的地区的银行分支机构所获得的高于其他经济金融欠发达，经营环境相对恶劣的地区的分支机构的经营绩效。由于我国幅员辽阔，各地经济发展差异很大，而大型商业银行在全国范围内普遍设有分支机构，如果采用完全统一的标准进行考核，有失公平性，也无法对具有不同战略意义的分支机构进行充分激励。

1.3绩效评价指标确定方法简单，需要进步细化

绩效评价指标设置过程中主观因素影响较大，指标权重设置缺乏科学的方法和依据，指标评价方式的选择随意性较大，由于对战略的传导和落实不够，往往在考核期内修改和调整评价方式和方法，绩效评价的导向功能难以有效发挥。

1.4绩效评价结果应用相对单一，激励约束作用难以全面发挥

通过绩效评价促进分支机构不断提升价值创造力这种良性循环的驱动力主要来自考核评价结果的运用。目前，考核评价结果基本与当期薪酬分配挂钩，基本上是对当期经营努力的肯定，对下一经营周期产生的驱动力有限，另一方面，考核结果基本上没有与资本性支出、费用资源配置、经济资本等资源配置相配套，激励产生的驱动力也大打折扣。

1.5绩效评价全过程管理问题

绩效管理是商业银行战略目标统驭下的一个完整的管理循环。包括绩效目标制定与分解，绩效辅导与沟通、绩效评价与反馈以及绩效奖励与改进，随之重新开始目标制定工作，而上一期的反馈与沟通将成为重要的参考依据。目前，我国商业银行更多地看重结果，对绩效辅导、反馈与沟通的重视程度不高，对于绩效目标的辅导和沟通不到位，绩效开展情况的跟踪、反馈和提示不及时，一方面未形成有效机制使得被评价对象及时改善绩效，另一方面也不利于根据经营环境及业务发展实际对绩效评价体系本身进行校验、评价和动态调整，不利于组织战略的有效实施。

2战略导向的商业银行绩效评价指标设计：化战略为行动

2.1绩效评价指标体系选择：平衡计分卡模式

平衡计分卡作为将企业的战略具体化为执行目标的管理工具，其重要特点是将企业的战略具体化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的战略驱动因素，并通过层层分解和细化评价指标来向被评价对象传导组织整体战略导向、努力方向和评判标准。具体讲：财务维度主要评价商业银行的综合收益和资产质量，是平衡计分卡其他所有层面评价指标的指向和归宿。该维度主要有财务管理和风险管理两个战略管理主题，着重体现经营效益导向和可持续发展要求。综合效益的评价指标主要有经济增加值、经济资本回报率、总资产净回报率、净息差等，资产质量的评价指标主要有不良贷款率等，引导被考核单位扩大业务规模，提升盈利水平，调整业务结构，节约资本占用。客户维度主要体现市场导向和客户导向，客户维度评价指标主要有市场份额、客户结构、新发展优质客户个数、顾客满意度等，引导扩大客户基础，加快战略业务发展，提升市场竞争力。内部流程维度目标是如何通过有效的相互联系的内部管理来发展和保留客户。该层面主要有生产管理、风险过程管理、营销管理和产品创新管理四个战略主题，这四个主题的代表指标分别有服务差错率、客户信用评价覆盖率、成本收入比和新产品收入占比等，着重体现经营管理重点，引导全行强化基础建设，积极开拓创新，狠抓资源整合；学习与成长维度目标是如何将人力、信息技术、企业文化联系起来，转化为实际生产力支持银行发展战略，该层面主要有人力资本管理和组织资本管理两个战略管理主题，其衡量指标主要有：员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平、个人目标与平衡计分卡联系程度等，着重体现对员工的培养开发，引导全行加快人才队伍建设，不断提高员工素质和能力。

以下为商业银行在价值最大化目标和提升竞争力战略导向下的平衡计分卡指标体系应用：

2.2运用平衡计分卡设计绩效评价指标需注意的问题

（1）将平衡计分卡作为战略管理的工具而不仅仅是绩效考核的工具。商业银行在运用平衡计分卡设计关键业绩驱动指标的过程中，必须围绕确定的战略目标，建立业绩与业绩动因之间的因果关系链，将目标传递至驱动价值提升的关键因素，最终实现企业的战略目标。

（2）注重平衡计分卡的动态性。

从权变管理理论的角度看，任何管理方式和方法都要随着组织的内外部环境而改变才能起到它应有的作用。平衡计分卡作为企业战略管理的有效工具，以战略和愿景作为出发点和归宿。商业银行面对瞬息万变的市场环境和日益激烈的同业竞争，经营战略随市场的变化市场会有调整，对平衡计分卡四个层面具体指标的选择与权重应体现这种变化，根据某一个具体时期商业银行的经营战略部署来做动态调整。

（3）处理好几种平衡关系。

平衡计分卡运用过程中，应根据组织的战略目标、经营重点和不同被评价对象的战略定位，合理平衡财务指标与非财务指标、短期利益与长期利益之间的关系，合理设置四个维度指标分值权重和考核计分方式。不同的维度及同一维度内的不同指标分配的权重不同，将可能导致不同的评价结果。

3商业银行绩效评价与战略目标的契合：差异化与标准化相结合

平衡计分卡在引入我国以来，引起了理论界和实务界的广泛关注，在各商业银行的运用也日益普遍，但是，任何一种管理方式只有与组织的战略目标、经营特点和管理需要有机地结合起来，因地制宜而不是生搬硬套，才能发挥出应用的功能和作用。一方面，在运用平衡计分卡时，应充分考虑不同被评价对象的固有差异。个人的业绩受个人能力、努力程度和客观环境的影响，组织的绩效受组织效率和外部经营环境的影响。不论是个人还是组织的绩效都受到可控和不可控两重因素的影响，绩效评价只有立足于可控因素，才能起到充分的激励和约束作用。因此科学合理的绩效评价体系要能屏蔽掉不受个人和组织控制的因素对绩效的影响。对于组织而言，无法控制的因素主要是组织开展经营活动的经济环境和制度条件。另一方面，运用平衡计分卡确定指标权重及计分方式时，应充分考虑不同的被评价对象的战略定位。在分支机构考核中，根据分支机构的不同战略定位，设置差异化的配置方法。对于地区经济发展快，具有较好的经营环境，各项业务贡献度高的重点战略区域，以价值指标为主，以业务发展指标为辅；对于规模相对较大，各项业务呈现较快的发展速度并有较大潜力的成长潜力区域，价值指标和业务发展指标并重；对于特色经营区域以业务指标为主，以价值指标为辅；对于规模较小的培育型区域以主要业务发展指标为主，价值指标为辅。在业务条线（产品线）考核中，不同业务条线的经营特点和贡献度，以及战略性业务归属进行差异化考核。基于平衡计分卡四个维度构建差异化与标准化相结合的绩效评价指标体系是战略落实和战略实施的内在要求，即，商业银行对被评价对象的绩效评价指标包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，但各维度之间的分值权重、核心指标选择及其分值确定要基于每一个被评价对象对组织整体的战略意义。

4商业银行绩效评价结果运用

商业银行绩效评价工作有效发挥作用，有赖于考核结果的综合运用。商业银行绩效管理工作要注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的“指挥棒”、“助推器”作用，将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据。绩效评价结果在资源配置中的运用包括信贷资源的配置、营业费用资源配置、固定资产投资、人事费用奖励等，充分调动被评价对象的积极性和主动性。在薪酬管理上，采用多样性、开放性的薪酬福利管理制度，逐步加大与绩效评价挂钩的奖金收入份额。另一方面，部门（机构）绩效评价结果与员工利益适当挂钩，一个组织的绩效并不是每个员工绩效的简单相加，还包含着协调沟通和合作的因素。部门（机构）绩效评价结果与员工利益适当挂钩的做法将促使员工更好地协调合作。针对部门（机构）负责人或协作要求较高的成员应在个人绩效评价体现部门（机构）绩效，通过薪酬、奖励和职位调整等强化积极性。

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