大型建筑企业人力资源规划研究

任广见

摘要：人力资源规划是各项人力资源管理活动的基石和依据，未雨绸缪的工具，科学地运用这一工具能够帮助企业在竞争大潮中脱颖而出，实现由优秀到卓越的跨越。山东HS建设集团应首先正确认识和分析当前所面临的内外部环境，明确公司战略对人力资源工作提出的要求，然后在科学预测公司未来三年的人力资源在数量、结构与质量方面的供给与需求的基础上，提出总规划目标与平衡措施，再将总规划目标分解，提出业务规划——行动方案。最后，为保证规划的顺利进行，应做好制度、组织与HRS等基础性工作。

关键词：人力资源规划；需求预测；供给预测；行动方案

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2015）06-0074-02

1人力资源规划环境分析

1.1外部环境分析

认真分析企业所处经济环境，研究国家宏观政策，分析行业特点、竞争者优劣势与业主需求等，帮助企业识别机会与威胁，再结合内部环境分析，可以明确战略对人力资源管理工作提出的要求。

1.1.1政策面分析

房改十七年来，中国地产市场发展起来了，房地产企业实力也增强了，为国家上缴的税收成倍增长，做出了很大的贡献。但是，行业中突的问题也很突出：（1）房地产投资过热、规模过大；（2）商品住房价格上涨过快，不同程度的存在泡沫问题；（3）供应结构不合理，市场秩序比较混乱；（4）中央政府不断加大宏观调控力度，收紧银根，行业面临整合。

1.1.2所在地区分析

济宁是HS的老巢，也是HS公司今后发展的依托，近年来济宁经济社会快速发展，居民收入逐年增加，无论居民还是商家对于房屋的需求将长期持续下去。对于建筑与房产开发企业而言，济宁市市区规划为他们的发展指明了方向。城市建设发展方向以向东为主，控制北部，优化西部，适当发展南部，形成“一湖两城，双心三轴”的布局结构。

1.1.3竞争对手的分析

HS的主要竞争对手不是九巨龙、永胜、新德兰等大块头，与HS战略与实力相仿的是摩天集团、兴唐、开泰等二线地产公司。与它们相比，HS不论是在资本实力还是在内功方面——关乎战略的人力资源管理——不具备竞争优势，这种竞争格局一定程度上决定了其在人才引进与开发方面心有余而力不足，竞争战略也只能是跟随而不是超赶，因为缺乏资源的有力支撑。

1.1.4客户与业主需求分析

战略的本质是选择，而最重要的选择是客户选择，赢得业主青睐就赢得了市场。不同业主对施工企业的技术、管理、质量、服务以及业绩和品牌等的需求存在很大差异，所以需要分析业主的购买能力和购买意愿，以便采取相应的经营手段，制定合理的策略，灵活机动，为业主服务。

1.2内部环境分析

内部分析的目的是通过分析HS的战略與组织结构、产品与企业形象、运营能力与人力资源管理等工作，看到公司的优势与劣势，在此基础上明确战略对人力资源规划提出的要求。

1.2.1HS建设集团战略与组织结构分析

HS建设集团公司第二阶段战略目标：在2015年年销售额达到16～20亿人民币，成为济宁建筑行业前十强，实现二次创业。集团公司下设总经理办公室、总工办、财务部与人力资源部四个职能部门，另外包括HS建筑工程公司和HS房地产开发公司。总体来讲，这种职能制与事业部相结合的混合结构是适应集团发展需要的，适当的集权和分权能够保证组织的效率。

1.2.2营运能力分析

HS建设集团有一定数量的沉淀资金，但由于缺乏高效合理的资金运作，没有良好的资金使用规划，导致这种资金实力不能构成优势。所以，需要精明的财务规划人才，以便有效开展资本运作。在财务上必须有良好、快速的回报，因此必须具备能制定严格的公司预算和经营计划并能对预算和计划实施有效控制的人才。

1.2.3人力资源管理工作分析

突出的问题有：（1）高层管理人员、技术人才匮乏，比如项目经理、预算员、人力资源专业人士与高级财务人员等；（2）薪酬考核缺位，薪酬体系设计有待完善。薪酬不具有比较优势，难以有效吸引急需的优秀人才，公司的发展更多地依赖少数“精英”；（3）士气不高，员工职业素养亟待提高，有些岗位人员不够专业；（4）对员工培训缺乏详尽、科学、系统的计划，缺乏针对性的培训方式，内容上随意性大，培训效果不明显。

2人力资源总规划

2.1HS集团公司战略对人力资源管理工作提出的要求

HS建设集团的战略重点是质量—品牌—精品工程战略。战略着力点是：公司发展需要以品牌为依托，强调运营能力的提升，在项目管理中推行全面质量管理、规范标准化管理。具体对人力资源工作提出的要求是：当务之急是，科学规划人力，构建规范的人力资源管理体系；提升人力资源部在企业管理中的地位，使人力资源管理工作规范化，并对企业战略形成支撑；加强对人力资源的开发和培训；强化激励机制；健全考核体系；加强人才库即人力资源信息系统建设等。

2.2HS建设集团人力资源需求预测

对于未来三年全公司人员需求情况预测如下：（1）集团职能部门人员相对稳定，未来三年总工办会增加1名具有10年以上从业经验，并负责过大型项目的总工程师；财务部需要高级财务人员，核算与资产评估，考虑到将来公司成立集团财务公司的需要，切实加强人员培训；人力资源部需要丰富技能，提高服务意识和管理水平，需要陆续增加培训人员和信息管理档案管理人员；（2）建筑公司方面，对于人员的需求更多集中在项目经理岗位、高级工程师、预算员等核心技术岗位；（3）开发公司方面，未来三年需要增加的岗位有：材料员4～5人、项目开拓人员4人、策划与市场人员5人、经营计划人员3人、拆迁人员3人。

2.3HS建设集团内部人力资源供给预测

未来三年里，管理岗位相对稳定，技术岗位变化较大。人员流动比较大的部门是技术部、项目部、策划部与经营计划部，年流失率在5%左右。未来三年，内部人员供给情况预测如下：（1）集团职能部门人员短期能相对稳定，预计总工流出的可能性大；（2）建筑公司方面，人员留出的岗位集中在项目经理、技术员等岗位；（3）开发公司方面，人员相对稳定，预计三年内材料员、项目开拓人员、策划与市场人员流动率较大。

3人力资源业务规划

3.1招聘规划

首先，明确招聘目标：2015年初需要招聘41—49人；2016年需要招聘25—34人；2017年需要招聘37—50人。其次，明確招聘渠道、明确甄选方法和选聘标准等，对不同岗位与人员，采用不同的策略。再次，作为一个以建筑和房地产开发为主的单位，HS的业务具有对安全、质量要求高、需要多方协调、责任重等特点，要保证各项工作质量，必须有专业的、责任心强的员工；配备精干的工程、技术、质检、安全人员，建立一个完善的施工项目管理组织机构。

3.2人员调配规划

重点是建筑公司的项目部和开发公司的工程部项目部相关岗位与人员，包括项目经理、技术员、施工员、安全员和质检员等。工程部调配为：工程部经理兼项目经理岗位1个；土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位1个；电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员岗位1个；资料管理员岗位1个。以后每增加一个项目，相应增加四个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各1人。

3.3培训与开发规划

首先，建立分层、分类的人员培训体系；针对不同岗位、不同层级人员设计不同的培训“套餐”，提供不同内容、不同形式的培训服务，比如：（1）加强对新员工的入职培训；（2）加强HS管理人员管理能力的培训；（3）重点抓好对工程和设计人员的培训提升。

3.4薪酬激励规划

2015—2017年HS建设集团薪酬规划：（1）行政管理岗位与技术人员岗位纳入统一的薪酬模式，技术人员岗位与行政管理岗位的基本工资采用统一的薪酬要素进行确定，薪酬的增加主要是以岗位贡献与员工能力提升，激发员工学习、创新的向上动力；（2）新体系要对新进员工具有吸引力并具有灵活性，薪酬与业绩考核的挂钩，使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化；（3）在薪酬等级级差的设置上，结构薪酬组合模式将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献，与业绩管理相衔接。

3.5职业生涯规划

三年内产生3名总监级人才，在五年内产生1名能支撑HS集团品牌的资深专家级业界内知名人物。为此，需要做的工作包括：对于符合更高职位要求并有培养潜力的人员加以晋升或纳入后备人才梯队进行管理；集团公司针对不同的岗位，设计不同的上升通道，建立人才梯队，形成后备人才队伍；落实规划，需要为他们提供帮助，培训/开发是十分必要的；保证公平的竞争环境和透明的用人原则。

4人力资源规划的保障系统

首先，制度与组织保障。集团总部层面人力资源战略规划的主要职责：（1）确定企业集团人力资源整体发展战略。（2）平衡协调人员分布结构，控制集团人力资源总体发展规模。（3）提出企业集团核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划。（4）改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议。下属企业层面人力资源战略规划的主要职责：（1）根据企业业务发展战略，进行人员需求详细预测，分析企业人力资源存量状况，进行人员供给预测。（2）进行供求平衡分析，提出供求保障措施。（3）制定本企业核心人才评价标准，规划核心人才职业生涯。其次，人力资源信息系统建设方面是一项基础性工作。HRIS为制定发展战略提供人力资源数据；为人事决策提供信息支持；为企业管理效果的评估提供反馈信息；为其他有关人力资源活动提供快捷、准确的信息。

参考文献

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