模式变奏曲

晓青

代理还是直营，这是国际化长征的第一步。

2004年，北京东方广场的江南布衣（JNBY）店迎来了一位俄罗斯女孩，由于品牌风格独特，吸引了很多国外顾客购买，这对于JNBY的销售人员来讲，早已是司空见惯的事。

但令所有人都没有想到的是，正是这位俄罗斯顾客，为江南布衣的“国际范儿”打开了一扇窗。

江南布衣的撒豆成兵

这位俄罗斯女孩对江南布衣一眼相中的惊喜，使她辗转联系到了总部，希望把江南布衣这个品牌通过她引进到俄罗斯去做销售。经过洽谈与一系列准备工作，当年12月，莫斯科第一家JNBY开张了。

“江南布衣国际化的发展战略始于偶然却行之必然”，江南布衣副总裁倪国昌称，这次机缘巧合促成了首家海外店铺的诞生，而其后的海外渠道布局，却是江南布衣的主动出击和全局战略布局。“对于以设计和品牌文化为卖点的服装企业来说，跳出国内市场的圈子，积极主动地参与到国际竞争中来，不仅有利于提升品牌影响力，更是对品牌推广和商业运作的有益洗练。”

“俄罗斯与欧洲相近，其服装市场上既有LV等世界顶级品牌，也有低廉的中国货，缺少的是中高档次，江南布衣恰恰填补了这个空白。”在总部支持下，三五年问，这位俄罗斯代理商将江南布衣经营得风生水起。

继在俄罗斯市场斩获成功后，江南布衣又将触角伸向了日本，而且店面落址集中在东京、大阪、横滨、福冈等地的时尚地段。

得益于在日本市场的稳步发展，2006年，江南布衣品牌在亚洲和欧洲共有9家店铺，到2007年底这一数字上升到12家。

2008年至今，JNBY对海外店铺进行了提升调整，目前海外店铺数量已达24家。其中，2009年在法国巴黎开设品牌展厅。2010年，在美国SOHO区开设专卖店。2010年在西班牙开专卖店。2011年，进驻法国老佛爷百货。2013年，正式登陆英国伦敦塞尔福里奇百货店。

据倪国昌介绍，目前江南布衣在海外的所有店铺均为经销商的代理模式，法国老佛爷百货、英国塞尔福里奇百货业也是通过买手引进。“海外代理这种模式对于品牌是否适合，并不能一概而论，每个品牌的打法跟其品牌所在的定位相关。对于江南布衣来说，这种模式对于开拓国外市场是比较适合的。”

针对遍布世界各地的专卖店，江南布衣专门成立了一个海外运营中心，分区、分片来进行海外市场的拓展，以实现优化管理。倪国昌称，公司在选择代理商的时候，会更注重对方对江南布衣品牌的认知度和认可度，不会过度追求销售业绩的最大化。“让喜欢我们品牌的代理商将产品带给同样青睐江南布衣的客人，在这个过程中公司和代理商一起将当地市场做大做强。”

在2008年海外店铺调整提升的时期，江南布衣开展了因店而异的“问诊”服务。“根据代理商不同情况提供不同支持，对于陈列相对较弱的代理商公司会加强这方面的沟通与培训。对于市场营销较弱的，我们会配合参加当地的展会，并参与跟百货公司的商谈等等。而对于像日本这样销售业绩和店铺形象比较好的市场，我们则会加大品牌的宣传力度。”

从产品上来看，除了在号型上有所调整以外，在版型和设计上江南布衣并未针对海外市场做大的调整。“江南布衣的产品从设计就是全球化的考虑，因此并没有做国内市场和国外市场的特别区分，如果说针对某一地区或国家去设计产品，暂时没有能力做到也没有必要，”倪国昌称，代理商只需在订货会时根据所在国家和地区消费者的喜好和要求选择合适的货品即可。

从目前销售情况来看，海外市场的销售额占公司总销售额的5%左右，并有上升趋势。

对于品牌迅速打开海外市场来说，代理模式似乎是最为直接和有效的方式，因此目前国内“走出去”的大部分服装品牌都选择了海外代理模式。除了代理机构、运营方式跟国内有所差别以外，其本质其实与国内代理商模式相同，也同样存在着弊端。

代理加盟有利于迅速扩大规模，提升业绩，但不利于品牌管理、渠道控制、信息沟通及培养核心竞争力，尤其是在海外市场的情况下。而且代理商作为独立经济体，在管理思路和能力上难免与品牌要求不一致，比如开拓新店的力度、促销方式、品牌投入、价格管理等。

对此，优他国际品牌投资集团总裁杨大筠指出，“品牌早期通过全球代理商和经销商去拓展市场是必然，但不能长期依赖。因为代理商和经销商更看重品牌的盈利能力，对品牌海外传播和影响力扩张的帮助是极其有限的。因此，在跟国际机构合作时一定要学习和积累全球化管理经验，以便未来更好适应海外市场”。

波司登的步步为营

相较于其他品牌通过代理方式“步步为营”，波司登“一掷千金”直接将直营店开到了伦敦的核心地段不可不谓“大手笔”。

2012年10月12日，波司登旗舰店落户伦敦西区黄金地段南莫尔顿街。南莫尔顿街位于伦敦最大、最重要的商业中心——伦敦西区的核心地段。旗舰店正对伦敦最出名的购物黄金区是牛津街，紧邻地铁，人声鼎沸。

如此“地利”，可想而知想要落户并非易事，从买地、翻建再到装修，这家旗舰店已经花费了投资3500万英镑（约合人民币3.3亿元）。

据了解，早在2008年，波司登就启动了海外计划，与英国的格林伍兹公司（Greenwoods）合作，制订了4年内在英国开设百家男装店的计划。然而，计划的推行并不像预想的那么顺利，4年后，百家专卖店的设想并未变为现实，却促成了波司登直营店的建成。

波司登首席财务官麦润权表示，“伦敦是整个英国品牌最集中、竞争最激烈的地方。公司用几年时间来了解市场特点、消费者需求、竞争品牌特点等，同时在当地培养专业可靠的公司团队。直到2010年年底，机会已经基本成熟，才开始规划设立伦敦旗舰店”。

而对于最终选择了直营这条海外拓展之路，波司登董事长兼总裁高德康认为，开设于伦敦核心商业区的旗舰店是展示波司登品牌形象、迅速提高品牌知名度的关键一环，目的是探索出一套独特的海外经营模式式。“在国际化战略中，我们采取的是‘中国品牌、本土设计、全球采购、当地化营销的模式，只有通过直营管道，才能拥有定价、营销等环节的主动权，直接面对海外目标客户并取得第一手回馈信息。”

在直营店的产品方面，在国内以羽绒服取得“半壁江山”的波司登选择以高端男装制造商的形象亮相欧洲，店内“中国制造”的服饰比例不足10%，已经全然不是国人眼中的那个羽绒服“老大”的形象。

“相对于中国消费者来说，英国消费者比较成熟，他们更关注产品本身，比如面料、设计、款式，而不是只看品牌。”董事长高德康对波司登在欧洲的未来非常乐观，“由于市场成熟度不同，比起在国内推出高端男装系列，波司登在伦敦开店是更好的选择”。

作为一家上市公司，有足够的资会作保证，波司登直营自然“底气”十足。

今年2月波司登rothmans男装专门店亮相美国曼哈顿联合广场。而这只是一间游击店，其曼哈顿的新店，目前正在寻址，将和伦敦店一样，波司登将不采用租用方式，而是直接购买不动产。

这也意味着波司登将全面进军美国市场，其美国方面的运营团队也可谓“大腕云集”。前Hugo Boss和Joseph Abboud高管Marry Staff将担任Bosideng波司登的美国顾问，代理机构Project高管Nancy Berger将负责社交媒体营销。

然而，波司登高端男装，这样一个对国人都显得很陌生的领域，究竟未来海外市场的接受程度有多高，目前仍在检验中。对于波司登来说，直营的最大压力就在于无法马上盈利。

中投顾问轻工业研究员熊晓坤表示，通常本土品牌去国外开旗舰店需要2-3年的适应期才会盈利。投资回报期长是国内品牌走向国际品牌面临的必然风险。

“国内品牌勇于迈向国际市场，是值得肯定的做法。”在杨大筠看来，消费者对品牌的信赖度决定了品牌是否有海外发展的机会，而这个信赖度足需要长期培养。在这个过程中还有太多困难和艰辛的工作需要企业来攻克，包括资金、人才储备、管理升级、与国际市场接轨的经验等等，这些都需要长时间的投入。

品牌“走出去”的万里长征，无论是采用哪种模式运作，代理或是直营，这仅仅只是迈出了一步。