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以变应变度“寒冬”

2015-04-20文/晨

中国石油石化 2015年10期
关键词:寒冬油库炼厂

○ 文/晨 风

以变应变度“寒冬”

○ 文/晨 风

低油价下面对善变的市场环境,销售企业应及时准确调整应对措施,尽快度过市场“寒冬”。

“我们感到最近油不太好卖了!”这是近期笔者从江苏一路南下,听到中国石化、中国石油加油站员工说得最多的一句话。

自2014年7月以来,伴随着国际原油价格的“断崖式”下跌,国内成品油零售价格也出现罕见的“十三连跌”局面。虽然年前持续下跌的国际油价出现了小幅反弹,但专家表示这并非意味着国内汽、柴油价格会再度迎来一波强势上涨。目前国内成品油市场,无论是在炼厂,还是在油品销售企业,都让我们近距离感受到市场的善变与冷酷:炼厂炼油扭亏压力大,销售企业库存居高难下,销量上不去、利润指标下滑。人们百思不解:市场到底是怎么了?但不管怎样,面对市场寒冬,油品销售企业要逆市求进,才能轻松走进效益发展的春天。

旺季不旺腹地变前沿

按照惯例,每年4月份往后应该是各地市场用油旺季。但今年有点意外。与去年同期相比,今年前3个月,国内很多销售企业油品销量均出现不同程度的下滑,区内如此,区外也难以幸免。

市场旺季不旺,油品不好卖,最直接的结果是推动成品油库存上升。 “维持一定库存有特定作用,可以保证上游炼厂生产的计划性和平稳性,防止炼厂憋库和下游销售断档断销。”江苏销售徐总认为。但是高库存会增加油品管理费用,加大安全管理风险,导致物流不畅,开支急剧增加。

据了解,新的成品油定价机制实施后,各销售企业因此承担了较多的库存跌价损失。而由于高库存带来的物流不畅,江苏销售平均吨油二次启运费用大幅增加。

市场变化给竞争主体带来的影响是共同的,只是受伤程度不一样。尽管如此,瞬息万变的成品油市场还是在加速调整。中国石化在销售领域优势不减:去年境内单站年均加油量4500多吨,拥有品牌加油站3.11万座。中国石油去年加油站总数2.15万座,零售市场份额达到42.8%。而奋起直追的中国海洋石油公司,全年销售成品油2364万吨,加油站总数达到510多座,营销网络正由传统的“两洲一湾”“一江两线”(长江、京九线、京广线)向内陆地区全面挺进。同时,民营加油站也不甘落后,加油站突破万座,约占全国加油站总数的50%。

“这些新特点新趋势,都是市场竞争全面升级的标志。” 江苏销售南京石油营销处负责人认为。在成品油市场,区内、区外的概念正在延伸,我们在拓展区外,竞争对手也在进入区内,市场腹地变为前沿阵地。

维系产销平衡

在我们了解这些市场之变的同时,更能看到两大石油公司的各销售企业在内外部环境突变之下,自身发生的诸多深刻变化。从任务目标来看,销售业务正从保障上游生产后路畅通,转为增强盈利能力和自我发展能力。持续高位运行的库存背后,有市场低迷的反映,也有产销平衡脆弱的体现。特别是近年来仅我国西部地区由于炼化产能增加快,市场消费增速很难与之同步,导致出现一些“炼销总量失衡”,从而引起区域市场波动。西部地区汽油产销矛盾开始显现就是一例。在新的市场环境下,在市场化进程中,维系好产销平衡将更具有挑战性。

除了这些现状、趋势外,其他一些挑战也应重视。如:资源增量增加快,产需品种结构问题尚存,竞争更加激烈,平衡资源难度大;储运设施量有所增加,但不配套、不匹配的现象存在,尤其是生产能力大幅增加后,储运设施配套建设还需要加强。

据专家学者分析研究,库存多与少、量与效的关系处理,是横亘在企业面前的难题。但办法总是有的,部分企业前几个月的尝试或许给人以启示:江苏销售提出千方百计抓效益,要靠“生财、聚财、用财”六个字,并提出20条具体措施,引导企业攻坚克难;浙江销售强化市场形势分析和预测,贴近市场,超前半步,科学制定销售策略,在市场变化中掌握了主动权。

“市场的挑战与机遇并存。谁判断趋势更准,市场反应更快,应对措施更得当,谁就能抢占先机。”江苏销售南京公司朱经理说。

竞争力源于反应力

市场在变,内外部环境也在变,我们的市场应对措施就必须相应变化。新形势下,如何适应市场新变化?概括起来主要是宏观、微观两个层面的制胜之道。

整体来看,产、运、销、存全产业链协调联动、统筹运行机制亟待完善。市场善变,常在好与不好之间转换。市场变了,因此注重整体利益优化的统筹运行机制就必须随之而变。在当前及今后市场波动加剧的走势下,应该尽快研究不同市场环境下的利益分配与协调。“例如现在天然气市场正从卖方市场转为买方市场,那么站在买卖双方特别是买方的利益来说,‘照付不议’是不是该考虑修改完善了?”有专家表示。

对于具体的统筹协调,专家提出:整合供应链环节,将目前的生产、运输、销售统一起来,实现物流统一组织、产品统一销售的大物流、大销售体系;在集团层面组建“产销联动中心”,对产供销环节统一指挥、协调,以快制快、以快制胜;产业链上各单位各部门职责权限应更加清晰,合理确定成本中心和利润中心,加强各板块的协调,避免因信息不畅、权责不清造成工作被动;发挥好信息化整体优势,实现产、运、销、存信息的实时共享,使全产业链均能准确掌握生产、运输、销售情况;在联动机制的大框架下,需要研究制定完善配套的生产、利润等指标考核体系。

当前及今后,能否及时有效应对市场的关键要素之一,是储运能力、布局、结构与业务发展是否匹配。据测算,2015年我国成品油库容量可达8000万立方米,油库建设势头如虹。对销售企业来说,除了新建与优化双管齐下增加总量外,更重要的是形成统一的集中管理机制。专家认为,以炼厂生产中心、省区销售中心、大区公司物流仓储中心的架构值得探讨,管道公司、铁路、运输公司作为物流的承运方实现统一协调,提高效率。同时根据油库规模、作用等因素,结合炼厂、销售公司油库的地域等关系,对油库分类分级集中管理。而且,油库集中管理必须发挥好信息化优势,所有数据实现共享,从而可以优化资源配置,降低物流成本,增强整体创效能力。

●加油员将油送到田间地头、便利店里卖力营销,一定程度上降低了高库存带来的跌价损失。 摄影/钟 晨

责任编辑:周志霞

znzhouzhixia@163.com

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