油公司改革在中原

○ 文／于银花 孙清华

油公司改革在中原

○ 文／于银花 孙清华

为解决老油田生存瓶颈，中原油田全面推进生产组织方式的根本转变。

9个油气生产单位、230万吨产量近两万名员工，经过30多年勘探开发，中原油田油气产量逐年下降。折旧、人工等固定成本持续攀升，完全成本越来越高，经营亏损不断加大，效益越来越差，现行管理模式与老油田提高发展质量和效益内在需要的矛盾日益凸显。

为此，去年下半年以来，一场旨在增强企业发展内生动力的油公司改造浪潮涌动在中原油田百里油区。按计划，油公司制度在中原油田的建设将于2016年底全部完成。目前，3个采油管理区的油公司改造已经完成，油田生产运行指标明显好转。其中，东濮老区自然递减率由23%下降到17%，机采、注水、集输系统效率提高5%～7%，单位油气综合能耗下降31.5%。

● 就像仪器上精准的刻度表，只有精确落实增收节支制度，才能有创效的收获。 供图/于银花 李建军

建立油气核心业务运营机制

资源如何盘活？效益从哪里来？人往哪里去？这些核心问题考验着油田管理者的智慧。“必须按照提高发展质量和效益的要求进行油公司建设，提高管理效能。”中原石油勘探局局长、分公司总经理孔凡群说。

中原油田在“分公司-采油厂-油藏经营管理区”的三级管理架构下，构建“分公司-采油管理区”两级核算体系，重新调整管理职能，明确分级责任，优化业务流程，改进完善管理制度，突出采油区在油藏经营管理中的核心地位。

在新管理模式下，油田分公司侧重宏观管控，重点做好顶层设计，建立完善以效益最大化为核心的勘探开发投资决策管理体系。分公司成立了11个油气勘探地质研究项目组和6个油稳气升关键技术研究项目组，确保投资效益和发展质量同步提高。

采油厂突出采油区油藏经营管理的核心地位，转变管控方式，整合后勤服务资源，推进内部市场化运作，建立以采油管理区为核心的地质研究、技术应用、作业配套、后勤服务保障体系。以数字化改造、信息化提升为依托，专注油气开发、集输、污水处理与回注等核心业务，提升资产和资源利用效率。

新体制下，油田对不适应企业内在发展要求的工作流程重新进行梳理和再造，实施主辅分离，建立起精干高效的油气核心业务运营机制。

“明确分级责任后，现在的工作流程更简洁。” 油公司建设试点单位——采油六厂马厂采油管理区经理潘鸣说。机构整合后，采油六厂采油管理区用工人数减幅达40.3%。马厂采油管理区万吨用人只有升级改造前的23.58%，单井综合用人比升级改造前降低76.67%，年节约人工费2000余万元，人均管理井数由0.85提高到1.99口，劳动生产效率提高134%。

如何解决剩余员工的去向？中原油田的思路是以劳务输出、技术服务的方式，让队伍走出油田创收创效，“以外补内”，为老油田解压脱困再辟蹊径。

目前，中原油田不仅完成油公司改造的采油厂率先大踏步地走了出去，尚未进行改造的油气生产单位也开始解放思想，把目光投向外部广阔市场。

在油田政策支持下，2014年3月，采油一厂与东北油气分公司四平采油厂“联姻”，“组团”140人承包四平采油厂生产代运行业务，一个月内将代运行区块原油日产量提升80余吨。而采油二厂成立对外项目部后，争取到华北分公司红河油田第一采油厂采油作业四区的管理业务，75名员工走出油田挖掘新的创效源。

油公司建设启动至今，中原油田油气主业共有3850人走出“宅田”闯市场，实现创收超过1亿元，成为一支外闯市场的有生力量。

中原油田企业管理处负责人唐立永介绍，随着油公司体制机制的日渐形成，现有资源有了被释放条件，中原油田将进一步整合现有油气资源和开采能力，提升队伍创造价值能力。

依托信息化提升效率

1月13日，采油五厂新三采油管理区技术人员在视频监控室调试监控设备。至此，该厂视频监控室设备顺利完成初期调试，5座计量站、23个单井点的视频传感器等设备正在紧张地安装之中，为即将到来的视频监控系统整体联通调试做好了准备。

截至目前，中原油田先后对6个油藏经营管理区进行了数字化改造，实现了对生产运行全过程的实时监控、远程管控。“数字化技术的应用，使管理区生产信息响应速度更快。更重要的是，借助视频监控系统，能及时掌握井站施工动态，合理调配人员设备，避免了资源的闲置和浪费，大幅度提高了生产运行效率。”采油六厂厂长马青印说。

与仍采用传统方式生产的采油管理区相比，中原油田完成数字化改造的采油管理区的问题处理效率平均高出26%。

马厂采油管理区运行半年多来，在没有新井投入的情况下，原油自然产量超计划789吨，吨油操作成本控制在预算之内，实际操作成本节约570多万元，实现内部利润634万元。

建立市场化运作机制

2014年9月，采油六厂井下作业大队作业三队8月份利润考核排名全大队第一。而在3个月前，他们还是全大队利润考核排名中的倒数第一，员工人均绩效工资与其他队比相差近千元。

面对市场化运作，作业三队转变观念，算细账、干细活、提效率。最终打了个翻身仗，甩掉了“老末”的帽子。

新组建的采油管理区，以实现效益最大化为目标，对乙方——生产服务保障单位的考核和结算更加严格。对于作业队来说，如果经营管理不到位、账算不细、出现质量问题，收入就会受影响。

“采油管理区是甲方，我们是乙方。”采油六厂井下作业大队大队长王志坚说，由于现在为采油管理区的每一口井作业，都是一次甲乙双方“履行合同”的过程，施工结束，双方将根据合同条约进行结算。因此，自从实行市场化运作机制后，他们的工作目标就从单纯的保障工作变成如何满足甲方质量要求并提高自身效益。

同样，改造后隶属采油厂的地质、工程等技术服务单位与采油管理区之间，也成为市场两端的甲方和乙方。

如今，油藏经营决策的“板”全权由采油管理区来“拍”，没效益的坚决不干，效益低的设法提高再干。2014年以来，马厂采油管理区进入优化决策程序的油水井有40口，经措施优化效益评价后，否决7井次，减少无效投入132万元。油田全面推行措施优化效益评价，先后对180多井次油水井措施进行优化，否决47井次，减少低无效投入近4000万元。

责任编辑：赵 雪

znzhaoxue@163.com