组织间关系的构建与管理

施萱

（南京大学科技处，江苏 南京 210093）

组织间关系的构建与管理

施萱

（南京大学科技处，江苏 南京 210093）

伴随着网络经济、信息技术和市场快速反应机制的发展，组织边界日渐模糊，组织间关系作用凸显。构建良好有序的组织间关系并对其进行有效管理，既是管理学新的热点课题，也是组织与组织合作共赢的必然途径。

组织间关系；构建；管理

0 引言

组织间关系 (Inter-Organizational Relationship, IOP)管理是近年来备受关注的热点课题。伴随着战略联盟、网络经济、信息技术和市场快速反应机制的长足发展，愈来愈多从未相互合作的组织为了实现共同利益，打破边界限制，建立起协调与合作关系，组织间关系的作用日趋重要。业界和学界关注的重心也从原先对组织间关系的一般阐述转向对这种关系的构建与管理研究。以组织间关系为视角，管理的对象由组织内部的人、岗位和部门向组织外部外溢，既体现了管理学百年的演变和完善，也给管理学体系的创新和发展提供了有效的思路。

1 组织边界的演化和组织结盟的动因

在传统的管理学中，组织边界是组织结构的重要特征之一。组织边界是以组织的核心能力和竞争优势为基础，由经营效率所决定的特定经营范围和规模，可以从纵向和横向两个角度去把握。以企业为例，企业的边界形成于边际成本等于边际收益之处。企业的纵向边界确定了企业与市场的界限划定，确定了企业的经营范围和如何选择、从事相关经营活动；企业的横向边界则侧重于企业经营规模，体现为特定经济范围条件下，企业以最大的规模进行生产经营。

从本质上讲，企业是资源和能力的集合体，前者为有形的，具有同质性，体现为土地、资金等，构成规模边界，易于交易和模仿；后者则为无形的，具有异质性，表现为商誉、知识、技术等，构成能力边界，难以交易和模仿。能力边界决定规模边界的界限，规模边界又外化能力边界的大小。一般说来，企业的核心能力确定其规模和走向，但能力边界与规模边界有时会呈现出不一致的动态变化趋势。

拓展有关企业边界的传统视点，是深化认识企业边界多样性变化的新要求。在经济全球化和互联网、信息通讯技术高速发展的背景下，组织边界呈现模糊化趋势，组织的生存与发展不再仅仅取决于组织本身的资源、战略和能力，而是有赖于组织与其他关联组织的合作关系及其管理机制与能力，组织间关系的构建与管理也日益引起广泛的关注。

组织间关系是指两个或两个以上的独立组织之间为了实现共同利益而建立起来的经济协调与合作关系，这种关系大多表现为松散型合作联盟形式。尽管不同组织建立联盟的动因各不相同，但还是可以梳理出一些带有普遍意义的动因。现以企业联盟为例，对其形成动因予以分析。

1.1 适应变化构建动态互通优势

当今世界，企业所处的环境发生了根本性变化：知识经济、网络经济快速崛起；信息技术、高新技术进步迅猛；全球化的市场竞争更加激烈；技术集成增多，技术高附加值推动市场产品竞相复杂化、智能化和微型化，产品的开发时间、生命周期以及资本市场所要求的投资回报期日趋缩短；顾客的需求日益多样化和个性化。作为一个开放的复杂系统，企业既是外部环境系统的一部分，又与外部环境不断进行着信息、能量和物质的交换。如果企业在与环境的相互作用中对环境的变化反应迟钝，对滞后的抑或是错误的战略不能适时作出动态的调整，企业的发展就会受阻，甚至会出现生存危机。

身处复杂多变且信息、能量和物质交换频繁的环境，企业仅凭自身的力量很难获得持久的竞争优势。只有适应环境变化，调整单兵作战和单赢的思路，用协同竞争观念取代原先的完全竞争观念，通过与享有共同利益的企业合作、结盟，才能提高竞争力，形成与环境相适应的动态的整体优势。

1.2 知识共享与资源互补

企业赖以生存和发展的资源总是有限的，如何把种类和数量均有限的资源合理配置和利用，以最小的投入获得最大的产出和利润，或者在产出、利润不变的状况下使投入最少，一直是所有企业战略管理的核心任务。然而，并非所有的资源都可以成为企业关键竞争优势或高额利润的源泉，普通的物质资源不可能为企业带来长期的竞争优势，隐藏在物质资源背后的开发、配置和保护资源的核心能力才是企业竞争优势的深层次的来源，这种核心能力就是企业掌握的知识，尤其是竞争对手难以模仿、不易复制的默会知识。企业的知识结构和知识存量决定了其资源开发、保护和配置的方法和效率，进而影响到企业的优势和发展机会。

作为重要的特殊性资源，企业知识与其他资源极不相同，其利用率和整合效率也具有极大弹性，充分整合和利用知识资源可以为企业带来巨大效益，反之则不然。在企业内部的生产过程中，知识的整合、利用主要是依靠指示和惯例，这种整合和利用是不充分的、有局限性的。与企业内部的知识整合、利用不同，企业间知识转移、整合和利用的前景更为广阔。当企业内部所拥有的知识具有被运用到其他产品中的潜力但该企业却仅拥有生产该产品的少量知识时，企业便会选择以企业间合作的方式向外部输出知识，而不会从内部开发产品。而当企业所拥有的知识不足以生产某种产品且对所需知识知之不多时，企业不会选择从内部开发知识，而会选择通过企业间的合作从外部引入所需的知识。企业间这种知识的引入和输出，既扩大了知识的应用范围和利用效率，又促使相关企业进一步关注知识的更新和升级。

随着经济、社会的发展，避免有限资源分配过于分散，把资源配置集中于决定竞争优势的核心能力、核心业务，实现“归核化”，已成为众多企业管理者的共识。企业资源的有限性和企业间核心知识和核心资源的不对称性和互补性，已经成为拥有不同核心能力的各方结盟的重要内在动因之一。

1.3 降低成本分散风险和推进创新

对于一个企业而言，无论是新市场的开拓还是新技术、新产品的研发，都受到消费需求和不完全信息的制约，受到核心能力和资源配置的限制，往往持续时间长，成本高且风险大，而企业的生存和发展又得要求不断缩短研发时间、降低研发成本、分散研发风险和提高研发效率，如果成功率低、研发时间过长，即便开发成功，也可能迅速被更先进的技术、产品所取代。因此，搞大规模的研发不可取，风险也极难预估和控制。于是，几个企业联盟共同开发不仅可以避免盲目性、提高成功率，而且可以分担费用、降低风险，迅速回收成本，还可以避免全社会范围内的资源浪费和重复劳动。在企业结盟开发中，联盟中的一方在学习联盟伙伴知识能力的同时，自身的知识和能力也会被联盟伙伴学习和汲取，进而促使联盟各方提高自身素质，关注已有知识、技能的更新和升级，推进学习和创新。

1.4 防止恶性竞争创造协同效应

从传统意义上说，企业制定发展战略往往倾向于强化竞争，然而强化竞争并不一定能提高经济效率，自由的现实竞争和潜在竞争有可能使竞争各方处于不利困境，甚至导致经济效率劣化和社会福利减少。为了避免在成本、价格、特许及贸易等方面的纠纷，防止恶性竞争，企业可以通过联盟合作以稳定市场秩序、巩固地位和提高相关利益，寻求“多赢”和共同发展的局面。结盟合作不仅带来了企业间知识的转移、技术的传递、资源的互补和文化的融合，而且会形成1+1＞2的协同效应。协同效应是一种整体效应，可以从质和量两个方面放大结盟企业的功能，创造出大于单个企业简单相加的总体功能。

2 组织间关系的构建程序

组织间关系是经济、社会发展的产物，知识经济、信息技术的迅猛发展与广泛应用催生了新型的经济形态，也必然对组织间关系产生深远的影响。知识、信息、网络和创新等关键要素从不同的侧面与层次凸显时代的气息，形成了以知识为基础、信息为内容、网络为路径、创新为灵魂的新型组织间关系，把以互动、合作、共赢为主要特征的组织间关系推到了前所未有的高度。及时、充分地调查研究和合理、周密地进行规划、设计和安排，努力构建定位准确、能力匹配、契约规范和功能明显的组织间关系是社会经济发展的需要，更是组织自身生存发展的需要。组织间关系的构建主要应遵循以下程序。

2.1 市场机遇的识别和判断

市场机遇是指市场环境中有利于组织超常发展的机会与境遇，包括体制改革、宏观经济形势变化、政策调整和科技进步等，也包括组织自身通过创造、创新在市场营造出的某种新的机遇。在大多数情况下，组织需要主动去识别、迎合市场机遇，适应市场需求。市场机遇识别和判断的关键是了解和分析外部市场环境，找出突发事件与市场需求存在的某种内在联系，理清环境变化的程度及其对市场需求的影响，预测市场走向，判定是否存在组织所期望的市场机遇。

2.2 合作范围设计

合作范围的设计，实际上是组织根据市场机遇研判所作出的，对自身与其他组织之间关系的目标定位问题。以企业组织为例，在业务活动中，企业要与自身业务的上下游组织、互补厂商、传媒机构和金融财团等发生关系，然而，是否刻意去建立和经营某种关系，是否与某些组织结盟则有战略上的选择空间，必须根据实际需要和可能，考虑自己所有和所长，统筹兼顾，慎重权衡，确定合作的方向、目标、形式及深度。

2.3 合作伙伴选择

构建组织间关系、实行结盟合作就是为了集成众多成员组织的资源、优势以实现和迎合业已识别和判定的市场机遇。成员组织的价值取向、能力状况、资源配置、诚信程度、文化背景、知识层次和管理理念等，均会影响组织间关系的构建是否成功和运作是否理想。因此，合作伙伴的选择是构建组织间关系的关键环节之一。

选择合作伙伴通常应该遵循以下原则：

（1）战略需要原则

构建组织间关系必须投入精力和资源，如果合作所得并非组织经营所需，则会得不偿失。服从自身战略需要应该成为组织选择合作伙伴的首要原则，应紧紧围绕组织的中心战略和发展目标，统筹安排，权衡利弊，精心筛选，谨慎确定。

（2）能力互补与协同效应原则

结盟是为了通过互补和协同提高效率和效益，具有互补能力的组织拥有更多的结盟机会。选择结盟的合作伙伴应重点着眼于对方核心能力与自己的互补性，要把形成优势互补和获得协同效应作为合作结盟的重要关切。

（3）信任与承诺原则

不同组织在经历、业绩和文化背景等诸多方面存在差异，在选择伙伴、构建组织间关系时，往往会出现防卫心理、融合障碍和信任危机，造成不必要的精神损耗乃至摩擦。因此，必须把信任与承诺摆在十分重要的位置。信任和承诺两者缺一不可，没有信任的承诺是没有保障的，没有承诺的信任同样看不到结果。信任机制的建立使合作各方不会利用伙伴的弱点谋利，承诺则是合作伙伴对持续联系和联盟关系的认同、确认和保证。

（4）利益共享与成本、风险共担原则

共享共担理念隶属于管理性的企业文化范畴，也是企业类组织选择合作伙伴的重要原则。只有把结盟的成本、风险和收益与成员组织有机结合起来，才能形成成本和风险共担、利益共享的内在活力和抵抗能力。

2.4 以契约为纽带构建联结与运营机制

在组织间关系中，合作伙伴之间的联结、运营和协调既不是通过政府计划或科层组织管理方式来规范、管控，也不是仅仅依赖传统市场模型中的价格机制来运作和调节，而是在声誉、承诺和信用的基础上，通过章程、协议和合同等一系列的契约在成员组织间建立起联结和运作机制。这种契约不仅要有外在的约束作用，而且应有内在的激励效应。事实上，要在契约中写明所有偶发事件的可能性和应对措施是困难的、不现实的，契约的设计并不能解决组织间关系联结和运作的所有问题。因此，除了制定并执行共同规则和契约以外，关键是要厘清组织间关系的主要运作特点并有针对性地进行有效管理。

3 组织间关系的运作和管理

组织间关系是由若干产权独立的组织为了共同目标建立起来的松散型合作联盟形式，其运作和管理机制均有自身的特点。组织间关系的运作，既有可事先规划好的任务，又有在执行过程中需要应对各种变化的动态安排，其运行环境较之组织内部运行环境更为复杂，变化因素和不确定性的来源也更加广泛。与组织内部管理机制不同，它不是依赖某个中央控制机构来定义和控制整个过程，而是由成员组织在信任和承诺的基础上，依据一定的标准、规则和契约，通过反复的交互操作而达到协调一致，以实现竞争优势和市场预期。

3.1 差别性运作，差异化管理

组织间关系的运作是一个较为复杂的过程。如果说互补、合作是组织间关系构建的初衷，那么，这种初衷就是建立在组织与组织的差别性基础上的。成员组织的资源、能力和业绩等均有所不同，加之在组织间关系中所扮演的角色、承担的任务、占有份额和运作机制也各有差别，这种固有的差别性必然要求差异化管理。要允许和鼓励在组织间关系中保持和弘扬成员组织所具有的独特性，推行产品、服务的差异化战略，使成员组织服务于某种特有的市场细分、某一特定的地理范围或某一特定的产品种类。

3.2 不确定性运作，动态化管理

与组织内的关系相比，组织间关系存在着更多的不确定因素，主要表现在环境不确定性和行为不确定性。环境的不确定性是指法律规定、行业政策等外部因素的影响；行为的不确定性则主要是指成员组织是否遵守业已订立的合作契约。在组织间关系中，成员组织为了适应合作要求，必须具有对组织与组织之间不确定因素、偶然事件的分析和应对能力。联盟则不得不投入更多的时间、精力对组织间关系进行动态的调查和研判，同时，对成员组织遵守执行契约的情况进行适时的监管和控制。3.3 依赖性运作，互动化管理

合作伙伴相互依赖是组织间关系的一个重要特征。成员组织为了实现竞争优势必须借助组织间关系获取自身所不具备的稀缺资源和管理能力，从而在组织与组织之间产生极强的依赖性。值得指出的是，组织之间的相互依赖性会导致组织合作过程中产生冲突，往往是相互依赖程序愈高，产生冲突的可能性就愈大，由此就产生了互动和协调的必要性。互动是组织间关系的内生机理。复杂的任务和组织间的相互依赖必然要求联盟内部加强成员间的互动，直接或间接地分享资源、交流经验、提高效率和施加影响。互动化管理不仅能够促进成员组织的相互了解，而且能够在公平的准则下增强信任，从而在更高的基础和更广阔的空间进行交流、互换与合作。

3.4 整合性运作，集成化管理

整合性运作既是不确定环境催生的结果，也是组织间关系嵌入的必然需求。联合与协作需要信任与互惠，更需要对关系序列进行调整和重组。整合性运作通过对组织间关系的梳理，不断形成新的多边谈判方式以巩固共同的承诺，释放单边的潜在控制利益以拓展双边、多边关系，减少信息的不对称性和市场的不确定性，促进新的合作。鉴于组织间关系采用的是基于成员组织并行运作和交互操作的点对点松耦合的协同结构，组织间的合作需要对成员组织的运作进行集成化管理，所有成员组织必须建立一个统一的、标准的协同框架和统一的描述、发布和执行的方法、程序，既要具有以契约为基础的正式管理机制，又要拥有以协调为核心的非正式管理机制。通过集成化管理和协调，使各子目标相互适应，实现辅助关系的取舍、可变关系的修改和不变关系的保持，圆满完成组织间合作的总目标。

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作者：施萱(1983-)，男，本科，助理研究员，从事高校管理工作。

（更正：本刊上期刊登施萱《管理“二重性”的失衡与矫正——兼论学术治理结构的去行政化》一文作者简介误将学士编印成“硕士”。特此更正。）

With the development of cyber economy,information technology and the quick market response mechanism,organizationalboundariesareincreasinglyblurred and inter-organizationalrelationsare highlighted.To construct and manage the inter-organizational relations successfully is not only a very hot topic in management theory,but also the necessary approach to win-win cooperation.

inter-organizational relationship;construction;management

然）（

2015-2-16）