通过管理挖潜提高项目效益

2015-04-16颜俊华温晓梅

江苏建材 2015年5期

颜俊华，温晓梅

（中江国际集团公司第七建设分公司，江苏南京 210008）

0 引言

当前，我国经济发展从以投资驱动为主导的低效高速增长方式，逐步过渡到以技术进步和效率提高的集约型增长方式。靠投资支撑的经济模式不能也不可能持续维系，必然会导致包括基础设施、住宅工程在内的建设规模总量呈下降趋势，施工企业的业务量锐减。同时，国家鼓励自主创业，新成立小型施工企业的门槛较低，完成中小型项目施工的技术含量相对不高，因而涉足建筑施工行业的新增企业数量仍会增多。

“僧多粥少”，可以预见建筑市场竞争将会更加激烈。不少业主利用买方市场优势，违背价值规律，片面压低工程造价；企业为了承揽到施工任务，只得低标价揽活；垫资施工和工程款的拖欠，则导致项目流动资金严重不足，项目要正常运转，必然会加大融资成本等，这些现象将会在今后一段时间内持续，施工行业的利润率将长期在低水平徘徊，经营风险进一步加大。

如何适应经济转型“新常态”，是建筑施工行业面临的一大复杂课题。享受“一带一路”等政策红利，走出国门，开辟国际建筑市场，应是业界努力的方向，因之能够部分缓解国内市场压力，但最先受益的会是已有海外工程施工经验的大型施工企业。而中小施工企业更多的则应通过技术创新和管理挖潜，来降低经营风险，提高施工项目经济效益，促进企业稳步健康发展。

通过近年来从事施工项目管理一些体会和经验，结合几个管理工具或方法的运用，探讨如何进行管理挖潜，以达到实现施工项目利润增长的目的。

1 理念引导，强化全员项目成本效益理念

理念，可以理解为是一种思想，对事物的看法。当人们从事某种活动、实施某种行为的时候，一定会在某种理念的指导下进行。这里讲的“成本效益”是传统成本管理的范畴，强调在节约、节省前提下的合理投入，谋求最大化的产出效益。

施工项目的管理活动，离不开正向理念的引导。成本效益理念应作为项目管理的核心思想之一，这种理念不单是项目经理或成本和预结算等职能人员所要遵循的思想，而应是包括基层员工在内的项目全体成员所要积极贯彻的思想。

这种理念，目前在多数施工项目上很难在参与建设的全员中树立，虽然在项目管理层中一些人有所重视，但缺少好的举措。要落实到基层，尤其是一线的施工人员身上，则更不容乐观。例如，施工人员缺乏节约意识，对于施工材料的使用存在无意或人为浪费现象。又如，一些施工项目部，缺少周密计划，进度滞后严重，后期为避免因违约导致业主索赔，在未进行技术经济分析的情况下，盲目投入大量的人力和物力资源，额外的、不计成本的投入显然与成本效益理念背道而驰。

市场经济下施工行业的竞争，在一定意义上，成本是竞争的关键，成本是核心竞争力，同质低价的施工队伍将会在市场上占有更大的优势。

因此，必须将成本效益理念完全落实到施工项目全体员工的每个工作环节中，让每一位员工都要为成本效益做出努力。首先，项目由上至下各级管理部门和管理者要努力营造“严格成本控制”的氛围，使全体员工能够认同“低成本投入”、“节约资源”等成本管理思想。其次，通过多种形式的培训和教育，增强员工的主人翁意识，让每个员工都能将企业和施工项目当作自己成长、成熟的平台，企业的命运和个人职业生涯息息相关。只有这样，成本控制才能成为员工的一种自觉行为。第三，建立严明的成本管理奖惩制度，通过奖优罚劣，“软硬兼施”，让成本效益理念扎根于参与项目施工的全员心中。

2 “漏洞”管理,阻断影响施工经济利益获得或提升的行径

“漏洞”管理，是受风险管理原理启发，尝试创新的一种管理方法，已在多个项目中运用。何谓“漏洞”？例子如下：

其一，某项目一项经济签证符合合同约定，在工程竣工结算时施工方提出该签证项的结算请求，但因不能全面提供合同中要求的过程影像资料，且不符合合同约定的签证事项结束后的次月要办理好有关手续，业主以这些理由拒绝了支付该签证项，施工方损失20 余万元。

其二，某项目材料管理制度完善，限额领料手续齐全，从过程成本控制资料中也没有发现什么问题，而在竣工后进行“三算”对比分析时才发现，该工程仅商品混凝土就超耗用1 820 m3。是施工浪费？是供货商缺斤短两？还是监守自盗或里勾外连？此时已无从准确回答。

类似于上述两例中因管理人员能力低下或缺乏责任心或丧失职业道德、流程设计不合理以及监管机制的缺失等原因造成的，致使施工项目经济利益受损的各种因素，统称为“漏洞”。

“漏洞”管理，就是对项目实施过程中可能出现或已经出现的额外加大项目成本的各种因素进行管控。有三个重点工作：一是应预先建立“漏洞”清单，通常是按目标维度结合结构维度进行，在基础、主体、装饰等工程施工前，围绕该阶段的进度、成本、质量及安全等目标，识别找出各种可能的漏洞因素，编制不同实施阶段的“漏洞”清单，明确跟踪管理的职能部门及职能人员；二是根据清单，提出相应的控制和治理措施，落实必须的资源；三是责任部门或责任人的“漏洞”监管，通过设置“防火墙”，把这些危害因素堵在项目实施过程之外，不让损失发生，同时还要善于发现潜伏或显现出来的“漏网之鱼”，及时将其扼杀，以将损失降到最低。

比如，把“进度对比检查”作为一个“漏洞”管理项，项目生产经理是责任人，那么生产经理会在规定的周期内（通常按周或旬）对关键节点的实际施工进展与进度计划进行比较，如发现进度滞后，且影响关键线路，则在规定的时间内将这一情况告知技术经理，由技术经理牵头制定一个赶工方案并组织实施。这个过程中“赶工措施制定、组织材料进场、劳务人员配备”等都可能是与进度滞后这一事件关联的“漏洞”管理项。这样经由信息传递或反馈，通过上下对接、环环相扣，对关联“漏洞”项进行了全方位的管控，就能达到纠正进度偏差的目的。

“漏洞”管理重在事前控制和过程控制，其实质是对项目管理工作分阶段进行疏理、补充及完善，是对管理分工的再次明确，是对责任的再次界定，在项目管理中发挥了一个多重保险的作用。“漏洞”管理，并未增加过多的额外工作量，但其发挥的作用不可小觑。

3 运用数据库，提高管理效率

建筑施工业一直是经验主导性的行业，一些企业无论是投标报价、资源组织，还是施工技术的应用，多由处于不同管理层级的领头人，凭籍自认为成熟的经验来定案和拍板，使项目造成资源浪费、进度失控，甚至发生质量和安全事故，造成巨大的经济损失和不良社会影响，有的企业因此顷刻间便倒闭了。

借鉴经验本无可非议，但随着经济的迅猛发展，建筑科技和管理技术的日新月异，个人累积的经验很难与一日千里的发展同步。经验的不足，加上长官意志下的“拍脑袋”决策，显然没有科学可言，失策也就不足为奇了。数据库技术的运用，为解决这个矛盾提供了一个可行的方法。

工程数据包罗万象，包括施工企业生产经营活动过程中发生的所有技术、质量、安全、进度、造价、成本等相关信息，以及施工过程中发生的人、材、机、税、费的消耗量和价格的记录等。不同职能部门，不同的施工项目部，有什么样的管理内容，就会产生什么样的数据。

数据最简单的表现形式是数字，也可以是文字、图像或声音。只有由专门的机构或专人，通过一定的程序或方法，将这些庞大的、来源于不同部门或不同项目的不同时点的数据，在合理时间内分类、加工、处理并整理成数据信息，才能实现零散数据增值的目的，才能服务于施工管理过程。施工中常用的数据库包括劳动定额库，人、材、机价格库，客户信息库，各类标准编码等。

要建立数据库，首先得领导重视，企业各部门与各个项目协同作战，建成一个共同开发的平台。建立数据库应以需求为出发点，做好整体规划，统一编码，统一口径，实现共享和应用的目的。

信息量大、代表性强，加工处理科学的数据信息，是做好项目管理的重要基础性文件，是各级管理者进行管理决策的支持性工具。数据库的全面运用，可以实现通过制度和流程来管事管人，克服人管人的弊端，提高项目管理工作效率，同时能增加项目管理的透明度，减少管理成本，实现项目经济效益的增长。

呼之欲出的BIM 技术，可以通俗地理解为数据库在更广范围、更多维度的整合和运用。就施工企业而言，BIM 技术对指导施工，提高项目精细化管理会发挥巨大的作用。可以预言：在今后5~8 年内BIM 技术的应用将覆盖到大多数施工项目中。如果企业领导对BIM 的先前技术和基础工作——数据库的建立，还没有足够的认识和重视，那么你终将会被“残忍”的市场淘汰出局。

4 换位思考，解决分包困扰

总分包模式是国际工程中通行的做法，随着国内建筑市场细分和专业化的发展，一个工程项目大都是经过分解后通过包括专业分包、劳务分包和设备租赁在内的分包单位来实施的。可以说一个项目的成败或亏赢与分包单位息息相关，分包管理应列为项目管理的重点内容之一。

通常有个误区，认为分包单位的业务单一，不复杂，且标的价相对不大，所以对分包队伍的选择不够重视，或由业主推荐，或者是某人的关系户，即使招标也是走走形式。经验告诉我们：一个不合格的分包队伍，一旦进场施工，一定会麻烦不断，不管通过什么样方式来补救，都会给总包单位带来或多或少的经济损失，甚至是声誉的影响。因此必须通过竞争性谈判或招标，选择合格的分包合作伙伴。注意对分包单位信用、业绩、能力或资质等方面进行全面考量。选择分包的另一个关键是坚持公正、公平原则，防止内部人员为谋私利里应外合、内外勾结。

分包工程定价应合理，原则是给对方合理的利润空间，互惠共赢。一味追求低价，可能会挫伤分包商的积极性，或导致有些分包商恶意先进场后索赔，反而不利于分包目标的实现。

对分包过程控制也是总包管理的一个薄弱点。有些总包单位错误地认为，既然包给你了，那接下来一切责任都是你的，不看过程，只看结果。即使过程中发现了问题，也是轻描淡写，没有实质性的治理措施，问题累积越来越多，甚至到了积重难返的程度。因此，要加强对分包商施工过程的控制，处理分包施工中发生的各类问题，及时纠正偏差，保证分包工程顺利实施，防止因分包工程进度滞后、重复返工整改或安全事故带来额外的成本增加，以及对项目全局性计划带来影响。

要摒弃“甲方优越感”的意识，认识总分包是合作关系，是利益共同体，分包工程发生问题，最后影响的是整个项目的大局。对此，总包管理人员要树立服务理念，积极为分包工程的实施创造有利条件，应按约定适时提供作业面和工序交接验收工作，预留给分包单位足够的施工场地，做好分包工程材料机具的垂直运输、施工电梯及脚手架的使用调度工作，对分包合理的诉求要积极响应和落实。

5 交流沟通，处理好与项目业主方的关系

施工方与业主方的关系本质上是利益交换关系，在“蛋糕”大小一定的情况下，你多切一块，对方必然会少一块，因此有关经济签证、索赔、办理结算等涉及到“钱”的问题都比较敏感，操作不当，极易造成分歧、矛盾，影响工作进展，甚至会诉诸法律。成本管理或预结算人员，尤其是项目经理，若能妥善处理好与业主的关系，沟通顺畅、气氛和谐，对工作的开展能起到事半功倍的效果。笔者在与业主关系的处理上有以下几点体会：

（1）态度谦和，能坦诚接受别人意见，让对方愿意与你交流。 “动之以情，晓之以理”，通过摆事实，讲道理，让对方认同自己的正确意见。

（2）善于求同存异，对施工目标实现影响不大的问题可作适当妥协，但对原则性问题，一定要坚持。

（3）通过一些健康的联谊活动，达到心理交流和情感融通的目的，拉近心理距离。

（4）兼顾双方意图和利益，创造性地解决问题，积极与业主沟通，达到双方满意的效果。