电力设计企业多项目管理

柳　源

（江西省电力设计院）

电力设计企业多项目管理

柳源

（江西省电力设计院）

当前形势下，电力设计企业必须开展新能源、特高压、配电网等新兴业务和多种模式的总承包业务，以便尽快转型升级，实现企业持续发展。企业也必须在多项目管理能力建设上未雨绸缪，努力提升，才能立于不败之地。

本文立足电力勘测设计企业现状，就多项目管理的特征，分析了对设计企业发展的意义，并从战略目标、组织结构优化、合理配置资源、项目协调、项目干系人集成管理、信息化管理等方面提出了提升的途径和措施，力求在为电力设计企业持续发展添砖加瓦。

当前，在国家大力推进“一带一路”战略的新形势下，电力勘测设计企业正面临前所未有的机遇和压力。

一方面，不论是国内还是国际市场，基础设施建设的需求都非常旺盛，大批铁路、公路、能源、港口、信息、产业园区等项目提供庞大的市场机会，但同时对企业的投融资与复合能力提出了较高要求。另一方面，国内超高压、火电等投资呈减量态势，电力设计企业传统业务逐渐萎缩已呈不争之局。同时，设计企业靠单一设计模式难以支撑企业可持续发展，必须开展新能源、特高压、配电网等新兴业务和多种模式的总承包业务，以便尽快转型升级，实现企业持续发展。

电力设计企业谋求转型升级，项目管理模式也在寻求与国际接轨，与市场融合。并且各企业不论总体战略如何转型，组织机构形式如何设置，都面临着同时运行多个项目的局面，且项目的多样性、复杂性都是前所未见的，有可能既有国内，又有海外，既有传统的火力发电、超高压电网，又有风光电等新能源，既有单一设计，又有EPC总包，这就对企业多项目管理上提出了更高的要求，企业也必须在多项目管理能力建设上未雨绸缪，努力提升，才能让企业立于不败之地。

1　多项目管理定义及特征

多项目管理从企业层面上说，是指对企业中同时运行的多个项目进行全生命周期的管理，同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。

多项目管理与单项目管理相比，具有以下一些特征：

（1）企业层面的多项目管理是战略规划的体现，具备全局性战略性的特征。多项目管理一般站在企业决策层面对实施项目进行管理，单项目管理主要只对单独项目负责，站在执行层面进行项目管理。

（2）多项目管理既包含单项目质量、成本、进度等方面的控制，更重要的是对项目之间的协调和控制。多项目无论从质量、成本、进度和安全的把握，还是从资源的配置、风险的控制方面都更加复杂。多项目所涉及的项目干系人也更多，关系更复杂。如业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等等，他们之间的沟通与协调管理也增加了项目管理的复杂性。

（3）由于多项目管理的目标是体现企业战略意志，所以其重要性也是单项目所无法比拟的。

（4）企业的多项目管理随企业战略策划、宏观政策、市场需求变化而变化，对项目间资源配置、投入、效益等作随时相应调整，其动态性是一般单项目管理所不能比拟的。

（5）多项目管理中，通过PMO等企业层面的项目管理部门协调和分配企业资源，以获得最佳收益为最终目的，其效率性不言而喻。

2　做好多项目管理对电力设计企业的意义

电力勘测设计企业，需要与时俱进，在当前形势下，对新能源、配电网、电铁技改等项目群，电源及送出的项目组合等，对生产要素和资源进行优化组合，从企业层面统筹、管理、协调多个项目的实施，使所有项目的综合执行效果达到最优。从而实现节约资源，减少管理成本，达到效益最大化。

多项目管理的操作，通过授权，设置企业层面的项目管理部门（PMO），是可以实现多项目目标，最大化挖掘企业资源潜力的，这就是设计企业进行有效的多项目管理的意义所在。

3　途径与措施

（1）设计企业必须建立企业持续稳定发展为第一位的目标，企业发展作为最高准绳，作为一切结构优化、资源配置等的前提，唯有如此，才有决心和毅力能够从企业层面转型升级，实现多项目的良性管理，促进企业管理能力提升，促进企业资源利用最大化。

（2）组织结构优化。职能式、项目式、矩阵式组织结构是常见的多项目管理组织结构。职能式的组织机构是由企业的相关职能部门或职能部门合作来实现项目管理，对于项目工作人员而言，他们既要受到项目经理管理，又要受到相关所有职能经理或主任的管理。项目经理的管理权限大为削弱，即便从单项目管理角度而言，这都属于一种弱化和多头的管理模式。但这恰恰是当下许多设计企业的现状。

项目式组织结构则是以项目为单位组成完整的团队，对设计企业而言，每个项目都配置不同的完整人员，是难以实现的，必然存在资源冲突。

矩阵式的组织结构是将职能与项目结合的组织结构，项目组织为横向，职能管理为纵向，职能部门与项目管理部门协调一致，事先界定好职责权限。职能管理人员面向多项目，按照系统优化的原则进行人力、物料等资源的合理分配和统筹安排，是较为适用于多项目管理的组织机构模式。在具体的优化操作中，还应根据企业制度向项目强矩阵管理组织机构发展。

（3）合理配置资源。在多项目管理时，核心的问题就在于如何实现有限资源的最佳配置。资源配置过程中，需要识别各项目的资源需求，分析企业的资源约束以及制定多项目的资源计划。对实施项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础，这也是三合为一的过程管理。

其中，资源计划的制定要在符合企业战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置，并且要注意，资源计划将随着项目进度和发展变化而相应作出响应和调整。制定好资源计划的关键点就是不仅顾及各项目对资源种类和数量的需要，同时应包含进度节点与关键点的需要，只有把握好各项目的关键节点，才能做好资源计划，也才能最符合企业利益，实现多项目管理目标。

（4）做好项目间的协调工作。企业追求的是多项目目标的达成，是企业战略目标的达成。在企业PMO操作层面，必须树立一切以大局为重的意识，以此来判断各项目的重要性和紧急性，在有限的资源背景下，实现有效的倾斜。从实操层面来说，合理安排各项目的进度计划，在对紧急性和重要性作出判断后作出合理优先级排序，并据此制定出相应的资源使用计划，并在实施过程中进行不断的修正、纠偏，保持项目推进过程中的顺利。项目的协调还涉及组织机构间的协调，如项目管理部门和职能部门间的协调。必须通过体系的完善界定好职能部门与项目管理部门间的权责，职能部门与项目管理部门间你中有我，我中有你，关系平等，从实操上来说，可通过项目的强矩阵组织结构来达到平衡。同时，涉及多部门利益的项目推进，还应在更高层面设置一位高管来实现决策有力，避免多头管理，管理障碍。

（5）项目干系人的集成化管理。现有的项目管理各参与方包括业主、监理咨询、设计师、承包商、分包商、供应商等，他们之间有着独立合同构成的交易关系。项目参与方之间如缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。多项目管理，借助企业层面的PMO，来充分发掘工程项目管理组织体系的潜力，提高工程项目管理水平。

（6）目前不少企业正在进行项目管理信息平台的建设、完善工作。信息化手段的介入，项目信息管理平台的成熟落地，将对多项目管理的信息化、规范化、标准化，有极大的促进与提升。建立多项目管理信息系统，可从企业整体项目管理目标出发进行信息的沟通、共享与协同，组织机构间还可以建立灵活多样的信息沟通方式（如移动互联设备），来保障项目的基本信息沟通，加深沟通和了解，并提倡借助平台，实现管理者之间、管理者与项目执行人员之间、项目团队与客户之间的相互主动沟通。同时，通过信息平台的建立，还可以从技术、档案、知识设置或储备方面得到受益。

TM73

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1673-0038（2015）44-0198-02

2015-10-6

柳源（1974-），男，高级工程师，本科，主要从事电力设计与生产管理工作。