医院后勤社会化服务工作体会

张靖博 张文捷 杨昌松 朱国彬

·后勤管理·

医院后勤社会化服务工作体会

张靖博①张文捷①杨昌松①朱国彬①

通过对扬州市第一人民医院后勤服务社会化现状的浅析，提出了实践中遇到的临时用工人员管理方面的困惑，强调了服务外包的必要性，并通过临时用工人员管理方式的转变实现了后勤服务的进一步提升。

医院后勤 服务外包 临时人员 管理

扬州市第一人民医院是集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的三级甲等大型综合性医院。医院总建筑面积17.12万平方米，固定资产9.4亿元，现有在职员工1 979人。全院现有临床科室36个，医技科室14个，职能科室26个。核定床位1 600张。2014年门急诊270 489人次，出院病人59 461人次，手术21 108人次。

根据“精简、高效、优化”的原则和院科两级负责制的要求，医院后勤服务实行一院两区(东区、西区)、一科两部一体化管理。总务处是医院后勤管理职能部门，下设维修调度中心、动力保障中心、生活服务中心、物业管理中心、车辆调度中心、后勤物资库房、话务总机房、洗衣房。总务处范围内职工总数为681人，其中外包服务单位员工为542人。

1 医院后勤服务社会化进程

我院后勤服务社会化的服务外包分为两个阶段：第一阶段：2012年始，保洁、护工、运送、餐饮等服务率先实现外包。第二阶段：自2014年起至今，消毒供应、洗衣服务逐渐外包，维修及动力保障的部分班组也步入后勤社会化服务进程中。目前，我院临时聘用人员(院聘临时工及外包工)广泛分布在保洁、运送、洗涤、餐饮、消供、水电维修、驾驶等服务工作岗位中。原先，我院后勤运行保障部门人员由事业编制人员、院内合同制人员、院聘临时工及外包临时工共4类人员共同构成。现外包班组除班组长外均为临时聘用人员。

2 临时用工人员管理存在的问题

2.1 临时用工人员工综合素质偏低 专业技术水平提高受限 此前，我院临时用工人员文化程度不高，综合素质偏低，小学以下学历占比49.26%，高中以上学历占比8.12%。员工规范意识差，其技术含量及思维方式单一[1]，执行力差，效率低，服务内容及范围的扩展受限。

2.2 临时用工人员年龄结构不合理 老龄化严重 改革前我院临时人员几乎分布于医院后勤各班组，而且年龄偏大。据统计， 50岁以上人员占比46%，39岁以下仅有8%，班组成员年龄偏大，整体活力不足，员工理念陈旧，部分员工受慢性疾病的影响，工作效率低，对班组日常运行造成负面影响。

2.3 分配机制不统一 工作积极性释放不足 正式工的工资水平按照国家事业单位相关政策，能够享受到本单位经济效益提高和发展带来的增资好处。临时用工人员工资明显偏低，一般只能按照本地区劳动部门制定的最低工资标准取得报酬(大约是正式用工人员的1/3)，员工之间的利益攀比心理造成了临时人员的工作积极性不高，产生自卑心理，缺乏医院主人翁精神，大大降低了工作的主动性、创造性，甚至与院方存在信任危机。

2.4 工作思维不能及时转换 工作效率难以提高 通过身份转变后的临时人员在工作思维、工作方法上不能及时转换，将在平时工作时间内能够完成的工作故意拖到加班来做，拖到休息日、节假日来做，用于弥补自己除工资以外的收入，工作效率难以提高的同时也增加了医院的费用支出。

3 深化后勤服务外包改革的必要性

3.1 通过机制转变 提升工作效率 通过工作量外包，可使后勤管理从人盯人的管理模式向项目管理、任务管理、质量管理方式转变。外包公司在分配机制上灵活运作，从而提高医院后勤管理的工作效率。对技术能力强、技术等级高、工作勤恳的人员给予高薪酬，奖勤罚懒，逐渐培育出品质高、服务好、具有较高专业品质的优良团队。

3.2 进一步控制医院用工成本 医院只需根据与外包单位签订的合约支付相应的外包服务费，节约了用工成本，使更多的资金运用于医院的发展及病人服务的改善，极大地提高了医院的经济效益。

3.3 有效规避用工风险 服务外包后临时人员的人力资源管理归属外包服务公司，总务处作为医院的代表，行使对外包公司工作质量的监管，由外包公司对临时用工人员进行工作考核，避免了与临时人员的正面冲突和劳务争议，有效规避了用工风险。

4 后勤服务外包管理的实践

4.1 科学制订后勤服务社会化发展规划 后勤服务项目外包应统筹考虑医院内外部环境、方案步骤、制度设计等因素[2]。我院由总务处牵头，不断研究后勤服务深化改革方案，寻找突破口，通过试点运行，不断改善管理机制，将有成效的班组整合管理方式及管理经验运用于其他服务实施外包的过程。

4.2 调整人员结构 统一管理方式 首先在西区医院进行整合试点，如电工班。通过将西区电工班正式人员与东区临时人员调整置换，形成了除西区医院电工班除班长外其余人员均为临时用工人员的组织架构；东区医院电工班均为正式人员(正式人员亦需合理安置)。统一身份，统一待遇，统一管理。通过实行班组长负责制，制定适应本工种的相关工作方案，由外包公司进行绩效考核及分配。目前阶段存在东、西区医院电工班两种管理模式。这样避免了在同一班组由于人员身份不同所固有的分配差异所致的同工不同酬的矛盾，使管理职能大大增强。班组长作为技术骨干和带头人，接受医院和外包公司的双重考核，享受班组长待遇。

4.3 不断完善制度建设 保证后勤工作质量 总务处与外包公司共同建立并及时更新临时人员信息档案，制定考核竞争激励机制，充分调动员工热情及工作积极性。实施有效的培训机制，引进专业化的技术人员和管理人员，通过自学与集中学习、内部培训与外出学习相结合，强化后勤员工专业技能，促进员工综合素质的提升，保证规范上岗、持证上岗，严把后勤工作质量。

4.4 核定并量化工作指标 有效落实考核机制 依据各班组前3年总工作量及总费用情况，制定下一年全年的总工作量和总费用，然后与外包公司签订协议。外包公司在不违反国家相关规范的情况下，优化组合，精简队伍，通过合理减员，控制浪费，回馈给在岗敬业的员工(外包公司只允许提取约定的管理费，不许在其他费用中截留)，前提是医院对工作质量、工作效率进行严格考核，符合双方协议要求的标准。从而提高员工的工作积极性和责任感，达到综合效益的全面提升。

5 讨论

5.1 医院后勤社会化既是医院内在服务的要求 也是医院职能体现的前提[3]我院已实现了保洁、运送、陪护、餐饮等服务内容的外包，目前正逐步推进被服、消供、维修、动力保障等服务的社会化进程，值得一提的是，在此轮改革中临时用工人员身份的平稳过渡，为医院后勤工作进一步提升创造了新的条件。

5.2 临时用工人员身份转变 与外包单位确立了新型劳动关系 通过合同明确了双方权利和义务，外包公司成为管理主体。医院一方面必须加强综合管理，对工作要求和质量标准严格把关，与外包公司共同制定管理细则，并把包括用工准入、技术培训、医院相关知识应知应会和必知必会的培训、行业安全、法律法规、工作质量、效率考核等具体要求写入外包合同中，将可能发生的情况尽量考虑周全，对一些无法具体描述的事项约定处理原则[4]。

5.3 后勤临时用工人员比例大 人员素质参差不齐 不确定风险较多 劳动争议难以避免 用工管理工作繁杂，如不能采用有效管理模式将无法保证医院后勤工作的优质高效，后勤服务保障工作外包形式应该是医院后勤工作的重要抓手，希望通过后勤管理体制和管理方式的不断优化，使医院医疗工作和后勤服务保障均衡协调发展。

1 李弘.医院后勤临时工效能初探[J].中外健康文摘，2012,9(5):360-361.

2 赵阳. 医院后勤服务外包的风险管理及应对措施[J].中国医院，2014，18(9)：68-70.

3 包晓信，张群仁，裘兴骏.浅析现代医院后勤社会化发展趋势[J].中国卫生资源，2014，17(2)：114-115.

4 赵阳. 医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院，2015，19(1)：64-65.

·本文编校 朱 毅·

2015-05-18)

①扬州市第一人民医院 扬州市 225000