煤矿企业试行竞聘经营的思考

王金水

（江西省能源集团公司 财务部，江西，南昌330002）

自2012年下半年以来，受煤炭产能过剩、市场需求不足影响，商品煤价格一路下跌，煤炭企业效益大幅下滑。尤其是进入2015年，经营形势进一步恶化。前5个月，全国规模以上煤炭企业主营业务收入10258.4亿元，同比下降13.6%，降幅比2014年扩大6.9个百分点；利润额168.5亿元，同比下降66.8%，降幅比2014年扩大20.6个百分点。2015年6月19日财政部发布，前5个月全国煤炭国有及国有控股企业整体亏损；5月末规模以上煤炭企业应收账款3755.9亿元，比2012年同期增加1100亿元；目前全国大部分煤矿出现了欠发和减发职工工资现象。

江西省能源集团公司所属省内煤矿由于井型小、地质条件复杂，煤质较差、市场竞争力较弱等因素，生产经营形势更加严峻。全公司2014年比2011年由于煤炭价格下降累计减收达到48亿元，其中2012年比2011年减收7.8亿元，2013年比2012年减收9.7亿元，2014年比2013年减收5.6亿元。2015年上半年，煤炭平均价格较2011年下降44.1%，与年初价格相比，2015年上半年减收1.2亿元，按6月份价格预计全年降价减收6亿元以上。

面对日异严峻的形势，笔者认为，在当前持续的双增双节活动已到极限，常规性的减亏增盈措施仍然难以遏制经济效益下滑势头的情况下，推行国有煤矿竞聘经营可能是便于操作、见效较快的一种有益尝试。

1 试行煤矿竞聘经营的必要性

1.1 省内煤矿基本现状

（1）资源储量较少，部分矿井濒临资源枯竭。全公司大部分矿井开采时期长（其中萍乡安源煤矿已有116年的历史），煤炭资源濒临枯竭，到2014年底，所属省内36处煤矿中，剩余服务年限不到5年或剩余可采储量占设计可采储量不到20%的煤矿有13处，占比36.1%。

（2）机构设置较多，人员冗余，人工成本高。全公司年生产能力300kt以上的矿井劳动用工大部分在1500人以上；这些矿井的科室、区队和车间等内部单位在20个以上，个别矿井井下区队平均编制仅40多人，设置区队干部6～8人。近几年全公司省内煤矿生产总成本中的直接生产职工薪酬成本占比均在55%以上（这还不包括管理人员、销售人员、社会服务及长病伤等托管人员薪酬费用）。

（3）生产成本较高，煤价与成本倒挂。由于地质条件复杂，煤层薄，全公司机械化开采程度较低，加上劳动用工较多和随着矿井服务年限增加、战线拉长，煤矿生产成本一直居高不下。受煤价持续下跌影响，截止2015年6月底全公司省内煤矿均出现商品煤售价与生产成本倒挂现象，少数煤矿的销售收入甚至不足以支付正常的职工工资。

（4）激励机制有限，经营者扭亏积极性不高。近几年，煤矿经营者为应对经济下行、煤价下跌和效益下滑主动采取一系列降本增效措施，但是连续几年的高强度挖潜已基本发挥到极限，常规的节支增效效果远远不能弥补煤炭价格下降造成的减收。扭亏脱困的非常规性手段之一是精简机构和人员，这势必触动一部分人的根本利益。各煤矿经营者从和谐稳定的角度考虑，在这方面没有实质性的操作，仍只停留在方案部署上。

1.2 试行煤矿竞聘经营的必要性

鉴于省内煤矿存在上述问题，笔者认为试行煤矿竞聘经营能充分调动受聘经营者的积极性，较为快速地扭转煤矿企业持续亏损的不力局面，有效改善财务状况，渡危求存，同时保障国有资产的合法权益。

（1）煤矿竞聘经营是指煤矿所有权人或实际控制人（以下简称“煤矿控制权人”）将国有煤矿或国有控股煤矿的生产经营权交给以竞聘方式选定的经营者（以下简称“受聘经营者”）开展生产经营活动的一种管理方式。

其主要特点和本质要求是：煤矿控制权人在保留安全监管、生产方案、财务政策和监督检查权利的前提下，充分放权，并提供安置富余人员、协调外部关系等一系列优惠扶持政策，使受聘经营者充分发挥主观能动性和工作积极性，本着精简高效的原则合理优化生产方案和优化劳动组织，促进煤矿降本增效、创收增利，从而实现煤矿企业扭亏脱困。

（2）试行煤矿竞聘经营的主要作用

① 通过竞聘经营，在不涉及股权和实际控制权变动的情况下，精简机构和人员、进行流程再造、优化生产方案、科学组织生产，切实提高煤矿经济效益。

以萍矿集团杨桥煤矿为例：该矿核定生产能力250kt／a，现有员工867人，按原有管理体制和经营模式，预计2015年亏损1800万元。经过综合论证，通过优化生产方案和优化劳动组织可精简人员185人，按人均年薪酬费用4.54万元（其中工资3.4万元／人·年，社保费用1.14万元／人·年）计算，如竞聘经营可节约人工成本185×4.54＝840万元。同时被精简的185人由萍矿集团（煤矿控制权人）兜底安置发放生活费和继续代缴社保费用，全年共434万元（人均2.345万元／年），萍矿集团可减支增利840－434＝406万元。

② 带来创新管理，可以较为稳妥地解决当前省内国有煤矿普遍存在的机构臃肿、人员冗余，管理人员职数超编、历史包袱和社会负担沉重等突出问题，在较大程度上可以避免由于大力精简机构和大面积裁员引发的社会稳定事件。

③ 平稳过渡作用，为资源枯竭矿井有序关停退出做好准备。随着煤炭资源濒临枯竭，矿井生产规模必然逐步缩小，劳动用工人数必然减少。由于竞聘经营期间精简下来的人员拟由煤矿控制权人兜底安置，资源枯竭矿井正式关停退出时清算工作难度减少，容易开展。

④ 操作简单便捷。与股权多元化改革相比，减少了繁多审批环节。一是竞聘经营只需履行清产核资和审计手续，以起讫点清产核资和审计结果作为考核竞聘经营期间成果的依据，无需进行资产评估；二是竞聘经营实质上是一种经营方式的尝试和改变，不会改变煤矿控制权人的股权结构和控制地位，只需报经煤矿控制权人批准即可，审批程序简便快捷。

⑤ 更加依法合规。与以前承包经营方式相比，纠正了一些弊端。一是加大了监管力度，煤矿竞聘经营需要进行全过程监管。以前对承包经营者监管少，甚至不监管，只收取一定的经济利润，因此出现了偷税漏税、私分国有财产等典型违法案例；二是煤矿竞聘经营约定双方的权利和义务更加明确清晰，强调依法合规。

2 试行煤矿竞聘经营的难点问题和解决思路

2.1 现有煤矿经营者存在畏难情绪，对推行竞聘经营仍持观望态度

（1）主要根源。现有煤矿经营者已有一定的政治待遇和经济待遇，当前严峻经济形势下年薪收入虽有所下降，但仍然“衣食无忧”。他们认为，煤矿持续亏损是外部市场环境和内部资源因素造成，自己已经尽力减亏了，再亏下去与自身根本利益没有多大关系。况且推行竞聘经营的本质要求精简机构和人员、压缩成本费用支出，这势必触动内部职工和外部工农关系的利益，裁员难度和维稳责任加大，得罪人，吃力不讨好。

（2）解决思路。

①加强形势任务教育，传递压力、落实责任。省内煤矿不走优化生产方案和优化劳动组织的精简高效之路，在新常态下就难以生存和维系下去。

②稳步实施。先选择若干个符合实行竞聘经营的煤矿作为试点，积累经验，待取得成效后，逐步推广，直到全面实施。个别条件不成熟、推行难度较大的煤矿，可从选择1～2个区队、车间开始模拟试行。

③全面上收煤矿所有员工的劳动组织关系，视同“全员待岗”，再由受聘经营者从中选择聘用生产经营所需员工，剩余人员由煤矿控制权人兜底安置。将由受聘经营者“大面积裁员”行为转变为由煤矿控制权人的“分流安置”方式，打消受聘经营者的人情顾虑。

④薪酬激励。对完成竞聘经营目标的受聘经营者或经营团队可采取利润分成方式，实行“上不封顶”薪酬激励政策，鼓励受聘经营者实现利润最大化。

⑤设定竞聘经营3～6个月的过渡期。过渡期内，由煤矿竞聘经营工作领导小组做好政策解释宣传工作，帮助受聘经营者维护矿区稳定。

2.2 竞聘经营后，煤矿的年度生产经营目标如何确定

（1）主要表现。经营目标要求过高，无人参与竞聘；经营目标要求过低，不能达到扭亏脱困的目的，从而失去竞聘经营的意义。

（2）解决思路。一是竞聘经营的煤矿年度生产经营目标标底原则上应在同口径计算前提下，按优于上年实际水平或前三年平均水平确定，以达到减亏增盈的目的。二是在分析论证所有符合条件参与竞聘人员的标书方案是否切实可行的基础上，选择经营目标最积极者为受聘经营者，防止不切实际、盲目投标的竞聘人入选。

2.3 如何对受聘经营者实行有效监督和监管，切实保障煤矿控制权人的权益

（1）主要表现。监管过度和过频，使受聘经营者的自主经营权受限，挫伤其积极性，影响经营效果；监管不力和过松，煤矿控制权人的权益得不到保障，或给国有资产造成损失。

（2）解决思路：

① 明确煤矿控制权人和受聘经营者双方的权责。除以下四项权利外，受聘经营者享有充分的劳动用工权，机构设置、管理人员职数及人事任免权，薪酬分配权，物资采购权，商品自主定价和自主销售权。一是安全监管权。受聘经营者必须严格执行国家安全生产法等有关规定，积极配合煤矿控制权人组织的安全检查，防止发生较大以上安全事故，给企业和职工人身财产造成损失，甚至给矿井生产带来灭顶之灾。二是矿井生产方案审批权。受聘经营者的所有生产方案必须取得煤矿控制权人批准，方可组织施工生产，防止掠夺性开采，造成煤矿采掘严重失调和资源浪费。三是统一财务管理和会计政策。由于煤矿竞聘经营只是一种经营方式的改变，煤矿的实际控制权未发生改变，因此要求受聘经营者严格执行煤矿控制权人的财务管理规定和会计核算政策，便于财务报表合并汇总以及对外提供财务信息的口径和数据一致性。四是监督检查权。煤矿控制权人从维护自身经济利益的角度出发，在不干扰受聘经营者正常生产经营活动的前提下，可以定期或不定期进行监督检查。一旦受聘经营者在生产经营过程中存在损害煤矿控制权人利益的行为，煤矿控制权人有权单方面终止竞聘经营，没收竞聘保证金，并保留继续追责索赔的权利。

② 明确监管方式和审计检查频率。一是要求受聘经营者重要事项（如生产方案调整）专项报告，重大事项（如发生安全事故）随时报告。二是由煤矿控制权人组织人员每季度进行例行检查，每半年进行全面检查和业绩分析，年度末进行任期审计和绩效评价。三是借助企业信息化管理系统（如用友OA办公系统和金蝶EAS管理系统）对受聘经营者的日常经济业务进行后台监控，发现重大事项立即核查，果断采取措施，及时防范风险。