浅论新时期公立医院的医学人才管理

王建海

我院针对原来基础薄弱、人才匮乏、核心竞争力弱的状况，近十几年来全力实施“人才强院”战略，在人才管理中进行了积极的探索与实践，医院管理水平、人才梯队建设、医疗保健能力和核心竞争力大大增强，成为三级甲等妇幼保健院、全国地市级妇幼保健院前30强。

1 应树立正确人才观

1．1 人才资源是战略性资源 1至2名优秀的专业人才可以树起一个出色专科，几个出色专科可以撑起一个出色的医院，从而创造出良好效益。而管理人才则可以将制度、技术和经济资源最佳地组合起来，发挥出最大的协同效应，从而创造更大效益。优秀人才是医院生存和发展的灵魂，使医院的人、财、物、设备等各要素的作用得到充分的发挥和利用，通过不断地创新与创造，最终创造出巨大的效益。因而要从战略的高度来看待人才资源。

1．2 正确认识人才主权理念 当今是人才主权的时代，应该把人作为主体来看待，医院要尊重人才具有的就业选择权与工作的自主决定权。医院管理中所倡导“人才为本”的理念是指把人才当作医院最宝贵的财富和医院管理的主体，通过对人才资源的合理开发、配置和利用，加快医疗服务活动的运转［1］。应该辩证地看待人才成本:最优秀的人才最便宜，庸才则最昂贵。因为优秀人才创造的财富和价值与其所获得报酬是无法相比的;而庸才的创造有限，还会造成很大的浪费和损失，为此而导致的付出可能远远超过他的收益，所以，这样的“人才”才最昂贵。

1．3 人才是创造价值主导要素 人力资源管理的价值链中，在医院价值创造、价值评估和价值分配上应掌握20∶80的原则，就是20%的知识型员工和管理者，创造了医院80%的价值，这是医院的发展和活力所在;另外80%的员工只创造了20%的价值，这是医院的稳定所在。

1．4 拥有人才会吸引更多人才 人才的流失和流入呈现出一定的广泛性和单向性，这也是马太效应。因为人才自身就具有一定的影响力、感召力和吸引力，所以这种现象在人才队伍的建设中应该引起足够的重视。

2 人才的培养

人力资源开发与培训是现代医院人力资源管理的重要组成部分，其最终目的是通过提升员工的能力，实现员工与医院的共同成长和发展［2］。医学人才的成才和成长规律具有其专业所决定的特殊性。由于医学科学是一个充满未知的领域，直接关系到人的健康和生命。因此，具有社会性、探索性和精确性;同时，它又是一门实践性很强、涉及多门学科和集体劳动的科学，正朝着跨门类、跨专业、跨领域方向发展，临床实践和知识积累量的多少与人才的层次水平和掌握科学方法的层次成正比;此外，涉及的知识面和协作、团队精神也是成才的必要条件。因此，应牢固树立“人才为本”的观念，积极实施内外联合，大力拓宽培养渠道，不拘一格选拔与培养人才，积极为人才创造最佳的学习条件，促进人才队伍的发展。我院通过政策引导、报销学费和交通费、提高待遇、学成重奖、提供课题经费和干事平台等方式，近3年共有7名在职硕士研究生取得学位，现有64名在职硕士研究生和1名在职博士研究生在读。

2．1 经常性和特殊性相结合培养方法 经常性的方法就是医院常规开展的人才培养方式，如各学科科内业务学习、院外专家来院学术讲座、全院学术讲座、学术年会、短训班、进修、参观学习等。特殊的培养方法包括国外留学、远程教学、学历教育、在职研究生学习、科研工作、与上级医院联合开展技术合作、引进新项目和新技术等。

2．2 近期和远期相结合培养方法 由于临床医学工作的特殊性，实践积累是一个必然的时间过程。要强化住院医师和住院总医师规范化培养制度，按照住院医师5年2个阶段的培养计划和培训大纲严格进行训练，先后经历到各临床学科、临床专业学科、二级学科轮转学习阶段。在此期间，临床医师每年必须完成一定时间的基础实验工作和操作，为专业学科发展打下全面而又坚实的基础，使得业务考试考核有具体、严格和可操作性的内容和标准。

2．3 群体和个人相结合培养方法 在医院制定人才的培养计划时，应注重群体培养和个人培养相结合。针对医院的实际情况努力做到:既要注重各学科人才的梯队建设，也要选拔培养各科各专业特别突出的德才优异者，并结合个人特点创造性地对其进行前瞻性与开发性的特殊培养。

3 积极引进人才

人才的引进是一个投入少、见效快、可选择性高的方法，客观上要求医院要有能使这些人才充分展示能力的舞台、环境和条件。同时，要求医院领导在主观上要有惜才、爱才、求才的内驱力，以及积极引进人才的迫切渴望。

3．1 主动出击 创造条件 拓宽留才引智渠道随着我国卫生体制改革的不断深入，尤其是人事制度改革的全面推进，大大激发了人才流动的活力。人员由原来的单位人变成了社会人，大力推行的单位人员聘用制为医院的人才双向流动创造了更加便利的条件。医院应根据业务发展和人员构成以及医疗市场的服务需求等实际情况，积极主动和各医学科研院所联系，引进调入确实学有专长、又能为我所用的人才。力争相关人事和主管部门对引进人才的各种优惠政策，制定有效的引进人才的实施办法，创造引智留才的各种条件。在引进时，既可选择优秀的应届毕业生，也可引入具有较成熟技术和专业特长的专业技术人才，并力争引入在某个专业领域里具有相当水平和影响力的专家和学科带头人。只有具备了较强的专业技术人员队伍和阵容，才能体现出医院的实力，也才能吸引更多的人才流向医院。我院针对作为地市级妇幼保健机构招引高层次人才难的现状，通过“事业留人、待遇留人、感情留人”等方式打造了广渠道、多方位和不拘一格的引智揽才途径，近3年共招入高层次人才40名，其中市级学科带头人1名、高级职称4名、博士研究生2名、硕士研究生34名。

3．2 “不求所有，但求所用” 积极促成人才的柔性流动 在不损害原用人单位合法权益的前提下，通过参与项目研究、技术攻关、提供科技咨询、技术服务、人才培养等方法，跨地区、跨部门对专业技术人员、管理人才和特殊技能型人才不办理调动手续，以合同的方式明确双方的关系和责权利，实行弹性工作制、工作日制、定时工作制、技术量化工作制等各种切实可行而又灵活有效的方法，充分借他人之智为我所用。我院近几年从北京、上海、黑龙江、南京、无锡等地柔性引进多位国内知名专家，通过来院手术、坐诊、指导、举办讲座等方式，使业务科室学科内涵和管理水平得到明显提升。

4 营造良好的成才环境

4．1 在人才的成才过程中 必须坚持正确、积极和健康导向 对有真才实学的专业技术人员进行有效引导，只有营造出公开、平等、竞争的环境和氛围，才能多出人才与出优秀人才。我院出台了相关文件，在人才选用时用同一标准来衡量，既考量人才的专业技能、业绩和经验，也注意其个人政治、文化素质等基本素质的要求，注意其发展潜力和培养价值。不管人才的身份、单位、专业、地区，只要具备选用资格和条件应该一视同仁，为人才提供真正平等公开的竞争机会，使每个职工在成才过程中心里有想头、事业有奔头，以成才标准为努力奋斗的目标。

4．2 强化竞争 建立优胜劣汰的人才任用制度没有竞争，就没有压力和动力。要加快人才的成长和发展，必须完善各类竞争制度。从职能科室负责人、科主任、护士长的任用，到学科带头人的选拔和职称的晋升，都应制定一系列标准和考评制度，包括个人述职、笔试测验、公开答辩、技能考核、专家评议、组织考查审定、岗位试用和择优任用等一系列制度，选优汰劣。通过公开、平等、竞争制度的建立和有效的实施，带动院内人才的合理流动，解决科室人才积压或人才短缺现象。只有打破科主任和学科带头人终身制，打破近亲繁殖、子弟兵团队和内耗等现象，才能真正解决医院在管理和用人环节上的难题。

5 人才的使用与管理

人才只有充分得到使用和有效管理，才会真正发挥其特殊作用，这应从以下三个方面着手:

5．1 岗位匹配、职责明确和有效放权 岗位匹配就是指个人的知识、专业、能力、特长、兴趣与岗位所需的要求相适应。让个人的才干能极大发挥并感到愉快和满足，这是正确使用人才和留住人才的最好的办法。

职责明确是依据现有医院各级各类人员的相应职责，结合医院工作实际，制定出相应的一套更切实可行的组织体系和岗位设置，使其任职条件清楚，权限明确清晰。

有效放权是领导艺术的重要方法之一。放权的积极意义在于:首先是尊重对方或下级的工作权利，其次能充分发挥他们的积极性，提高工作效益，此外还能对下级造成积极的压力。医院领导者要按岗位职责的规范充分放权，在有效放权的同时要注重对下级的检查和监督，要抓好重点。

5．2 建立科学的绩效考核制度 绩效考核是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在制定绩效考核指标体系时，指标的选择、指标权重的确定和指标的标准化是决定指标体系是否科学可行的3个关键环节。但我国公立医院绩效考核和薪酬分配上，缺乏有效的绩效考核体系、绩效反馈机制，绩效考核标准不足而造成激励扭曲，绩效考核与医院远景目标联系不够，重视绩效考核而忽视绩效管理等诸多问题。薪酬分配缺乏竞争性和激励作用，医院合理有效的薪酬管理对实现医院的跨越式发展和获取核心竞争优势具有不可替代的作用［3］。

5．3 建立有效的人才激励机制 激励机制是通过外在的刺激达到调动人的内在积极性的一种机制。激励从内容上可分为物质和精神激励，物质激励是从满足人的物质需要出发，对物质利益进行调节，从而激发人的向上动力并控制其行为的趋向，多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现。精神激励是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为，多以表扬和批评、记功、评先进、授予先进模范称号或处分等形式出现。物质激励与精神激励二者在目标上是辩证统一的。在医院管理中应实行绩效考核与待遇相结合，真正做到依据贡献大小、业绩与物质激励挂钩，对业绩优、效益好、贡献大、发展快的学科带头人，无论在经费投入和人员配备方面都要实行政策倾斜，重奖杰出人才、鼓励拔尖人才、激励创新人才、扶持后备人才。

5．4 构建战略合作伙伴关系新模式 以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系是医院与员工关系的新模式。一方面要依据市场法则确定人才与医院双方的权力、义务与利益关系;另一方面又要求医院把单位的远景规划与人才的个人前途结合起来，增强人才的凝聚力，实现人才的自我发展。医院与人才之间要达成心理“默契”，形成双赢的战略合作伙伴关系，以达到个人与组织的共同成长和发展。

6 结束语

本文依据我院对医院人才管理的实践对现代医院的医学人才管理做了一定的研究和探索。当今已发展到知识经济时代，在管理本质上较以前已发生了巨大的变化:管理组织从刚性组织向柔性组织转变，管理模式从传统的经营管理向系统战略管理转变，管理思想从以物为中心的管理向以人为中心的管理转变。因而，医院管理者应站在战略的高度，牢固树立人力资本第一的思想，践行科学发展观。在人才的管理中，坚持以人为本，采取“不惜重金聘人才，舍得花钱育人才，广开门路揽人才，不拘一格用人才”的管理方式，根据人才的需求完善人才资源管理体系和规章制度。只有做好对人才的科学管理，才能促进医院实现快速与可持续发展，从而构建社会主义和谐医院，最终为广大人民群众提供更好更多的医疗保健服务。

1 唐维新．医院现代化导论［M］．北京:人民卫生出版社，2003:377．

2 张荣华．浅谈医院人力资源管理［J］．医院管理，2013，(6):152．

3 张旭．公立医院人力资源管理中存在的问题［J］．黑龙江医学，2013，37(6):515．