试论商业银行对公业务发展存在的问题及应对策略

冯亚弘

【摘要】对公业务是商业银行收入的主要来源之一，近年来，金融市场环境不断变革，企业对于商业银行的依赖度下降，对银行的多样化和专业化需求增多，商业银行对公业务的发展遇到了新的问题和矛盾，认真分析问题、找出应对策略，是保证商业银行对公业务健康、持续、稳定发展的必然要求。

【关键词】商业银行 对公业务 发展 应对策略

对公业务是商业银行利润的主要来源之一，在商业银行中有着重要地位。主要表现为：对公贷款产生的利差是商业银行利润的主要来源之一；对公业务是商业银行的主要中间业务；公司客户存款多是日常经营周转资金，以活期为主，更有利于利差的产生，增大银行收益。

一、我国商业银行对公业务发展中存在的问题

（一）经营模式落后

商业银行传统的经营模式是“以产品为中心”，这种经营模式是在长期国内金融市场资源稀缺的情况下形成的，“卖方市场”下，商业银行的产品只要及时进入市场就有利润回报。但是目前，企业融资渠道越来越多，“卖方市场”变为“买房市场”，商业银行失去了市场的主导权，“以产品为中心”的经营模式已不能不再适合市场。客户的个性化需求，和客户参与程度的提高，对商业银行的经营模式提出了挑战，需要由“以产品为中心”的经营模式转变到“以客户为中心”的经营模式上来。虽然商业银行已经意识到经营模式转变的必要性，但是其营销观念、具体的操作实施还是寻在诸多问题，需要改善。

（二）营销方式落后

很多商业银行仍然存在“坐等客户”的营销理念，有些银行为了顺应市场竞争形势而采取的促销、创新等营销手段又缺乏市场调查和长远的定位，只是为了应付金融市场竞争而被动采取的措施。目前各商业银行定位相似、管理水平相似，所推出的营销策略都是大同小异，概念层面的营销策略很难顾及客户的真正需求，难以和客户形成长期、忠诚的关系。从而对对公业务的长期稳定发展产生不利影响。

（三）人力资源管理中存在问题

人力资源管理中的问题会造成对公业务长远发展后劲不足，对对公业务发展整体是不利的。对公业务普遍培养周期长，而对于要担任对公客户经理的人员培养周期更长，商业银行一般选择从同业挖掘成熟人才，忽略内部员工的培养，难免会降低对公业务人员的进取积极性。对公业务人员很大一部分是从信贷员转化而来的，知识结构和整体文化水平有待提高，在业务创新方面能力有限，是对公业务发展的一个制约因素。商业银行中对公业务工作人员的薪酬仅仅是根据职务级别制定的，工作业绩、员工岗位性质并不计算在内，薪酬制度存在一定的不合理性。

（四）内部构架有待完善

对公业务普遍存在的问题是涉及到的部门数量多、部门职能重叠，条条框框多、业务流程繁琐等。这种内部组织架构会导致部门配合不够协调、效率低等问题，最终导致对公客户的流失和市场份额的下降。

二、我国商业银行对公业务发展对策分析

（一）转变经营模式

真正施行“以客户为中心”的经营策略，运用科学的经营理念和完整的营销流程，认真分析对公业务的每一个环节。首先对客户需求做详细的市场调研和市场分析，根据客户需求设计产品、并选择恰当的营销渠道、进行合理的产品价格定位，在营销策略实施后对客户进行定期需求回访，根据回馈信息对经营模式做相应调整。只有真正转变经营模式，“以客户为中心”，明确客户实际发展需求，并不断丰富自身的产品，完善经营手段，才能保证商业银行对公业务的发展。

（二）改变传统营销模式

由“坐等客户”转变为“主动寻找客户”，由“单一促销”转变为“双赢促销”，倡导全面服务、团队服务、亲和服务和专业服务的营销文化。对公业务根据企业客户当前的经营需求和发展中的潜在需求制定营销方案，主动出击与客户建立关系营销，在企业的不同发展时期给予适应的产品服务，将银行服务延伸到企业经营的各个层面。做到既有本币业务，又有外币业务；既有境内业务，又有境外业务；既有一般业务，又有特色业务。倡导关系经理、客户经理和产品经理等的紧密合作，推进对客户的优质服务。另外，充分利用网络信息化技术，构建信息化的客户关系管理平台，为客户营销提供技术上的支持和便利，进而在发掘新客户和维护老客户的业务营销中取得先机。

（三）完善人才培养制度

为了银行的长远发展，在建设优秀的对公业务人员队伍方面，最好的方法是加强内部人才的培养。首先可不定期开展对公业务信息分析与运用的培训，增强对公业务人员的对公业务专业知识。其次完善激励机制，提高对公业务工作效率，具体可从以下三个方面着手：明确考核制度、增强考核的导向性，以数据为主要评价指标，采取分层考核方式，结合质、量、长期、短期考核综合评价；绩效考核与职业发展挂钩，建立对公业务人员年度考核评价档案，进行分级评价，对于表现不足的人员进行学习和培训，对于表现优秀的人员进行鼓励和提升；强化培训，提高对公业务人员的综合素质，培训可因人而异实行个性化培训，或开展技能比赛和优秀服务评选活动，挖掘工作人员自身潜力、提升业务能力。第三，健全薪酬激励机制，如此既能保证对公业务人员的稳定，又能吸引其他部门优秀人才走上对公业务岗位。从银行内部人员中选拔优秀人员为客户经理。

（四）建议设置条线型部门构架

业务条线型部门设置所要注意的事项有：一是将对公业务的营销、经营、管理等职能上移到二级分行或一级分行，做到二级分行对公服务集中管理。二是整合城市综合型支行对公业务，了解客户分布情况及客户需求，并根据分局情况对对公业务进行清晰定位、明确分工，各分行优势互补。三是加强商业银行各分行的合作，建立共同服务客户的利益分配和考核机制，实现整体竞争优势。条线型部门设置可以提升集约化经营水平，避免过多的内部消耗。另外，条线型部门设置可集中优秀工作人员特别是客户经理，进行资源集中配置，提升有效人才的合理利用率。对公业务的上移，可使大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，更有利于对公业务的开展。同时，进一步加强小企业对公业务的经营建设，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力。

对公业务是商业银行业务中重要的组成部分，无论是看现有地位还是未来发展潜力，对公业务在商业银行的发展中都是至关重要的。随着我国金融市场环境的变化，商业银行的对公业务面临着新的问题和挑战，只有积极的面对问题，积极转变营销方式和经营模式，并根据问题采取应对措施，才能保障对公业务的发展。本文从经营模式、营销方式、人才资源管理和内部构架等方面论述了商业银行对公业务发展中存在的问题和应对策略，与大家共勉。

参考文献

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