创业生命周期内，我该怎么做？

创业生命周期内，我该怎么做？

Steve Blank美国硅谷创业大师，有着超过30年的科技行业的创业经验。先后组织或参与了8家公司的创业，最终4家上市。现为斯坦福大学创业学教授，同时也为加州伯克利大学、哥伦比亚大学、加州理工学院授课。著作有《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）和《创业指南》（The Startup Owner's Manual）等。

过去，组建阶段的公司常被当作微缩版的大公司，现在我们知道，这是两个完全不同的阶段。那么，在这个质变前的量变阶段，我们该怎么做？

What Do I Do Now?The Startup Lifecycle我现在应该做什么？一个创业公司的生命周期

上个星期我接到了一个我以前学生Patrick（帕特里克）的电话，我们已经8年没有联系了。他现在是一家公司的CEO，遇到了一些“第一世界问题”（指一些微不足道的挫折或者困难，和第三世界国家所遇见的问题成为鲜明的对比）。在一起吃早饭的时候，他谈了些他毕业后的一些事情儿。在这期间，他一共参与了3家公司的创业，在其中两家担任联合创始人（CO-Founder，not the decision maker），在另一家担任CEO。

“我们公司现在有70个员工，今年预估能做到4000万美元的销售额，在今年的第一季度我们的现金流就做到了收支平衡。”从他的话中能感觉到这个公司已经走上了正轨而且前景一片光明。我就想，一切发展得这么好，那他来找我干什么？在接下来的时间里，他说他遇到了一些很难的事情，其中包括他把他最好的朋友并且是公司合伙人开除，以确保公司以后的发展以他的决策为重心。从他的语言中能感觉到他像是刚从地狱走了一圈回来。

“我自己把这个公司从零带到了现在。”他说，“我的董事会也对我完全信任并且准备把公司规模化发展，我准备在剩下的三个季度内把我的公司员工数增长一倍。但是问题出现了，我找不到方法怎么去把公司发展壮大。市面上有很多教材讲一个公司在创业阶段怎么做，还有更多的教材讲一个大型的公司怎么运营，但就是没有教材说关于公司加速阶段如何去做的。我现在的感觉就像开车的时候把GPS或者地图弄丢了一样，完全摸不到头脑，我现在到底该怎么做呢？教授，给我一些指导吧。”

我给他解释了一下，一个创业公司成长为大公司需要经过以下阶段。

探索阶段（Search）

公司发展的第一步，目标是找到一个可以复制和规模化发展的商业模式，规范来讲就是找到大量的重复的商品和市场的完美对接——简单来说就是找到你想做什么样的产品，和什么人会去买你的产品。

当你完成了确定客户（customer validation）这一项后，你就可以从公司探索阶段走出来。以下是公司完成探索阶段的基本条件。

*公司找到了销售渠道，并且弄懂了在这个销售渠道中客户为什么愿意购买这个产品和这个销售渠道的成本。

*销售变得可复制，销售人员就可完成，不需要创始人亲力亲为。

*完成对客户获取和激活认知，并能做出对以后18个月内客户获取成本（Customer Acquisition Cost）和客户终身价值（Life Time Value）的估算。

在探索阶段，按部就班的过程很少，最多的是哪里发现问题，就去哪里解决。

在这个阶段，公司规模一般小于40人，处于种子阶段或者A轮融资阶段。

大部分的创业公司都死在这里。

组建阶段(Build)

当你的公司达到40人左右规模时，你需要找到一种通过客户增长可以给公司带来收益的模式，该阶段包含两个要素：创造客户（customer creation）和公司组建（customer building）。

*公司收支平衡。

*增长的用户可以直接给公司带来收益。

在组建这个阶段，不幸的是，如果你不建立起一种合适公司的文化体系，还用以前小于40人公司的“哪里发现问题，就去哪里解决”的方式去管理超过40人的公司，公司会变得很混乱并且低效。从公司接近40人规模的那一刻起，你就应该着手公司文化、员工培训、产品管理、产品制作和规章的建设（例如公司人力资源手册的编写、销售计划、支出报表、品牌化发展方向）。

组建阶段通常开始于公司规模超过40人，并且持续到最少175人，最多700人的规模。

有风投的公司一般处于第C轮或者D轮甚至更后轮融资阶段。

增长阶段(Grow)

在增长阶段，公司的资产已经有了一定的流动性（上市、合并或者被大公司兼并），公司的增长得益于其商业模式的复制。公司的整套关键业绩指标已经达到应有的市场位置。

幸运的是你不是以前的CEO了

在谈话中我指出Patrick的公司现在正处于从探索到组建的这个过程中，我为他感到庆幸的是，他遇到这个问题的时候是在21世纪，而不是在10年或者20年前。在过去，有风投背景的公司告诉投资人他们找到了一种可以盈利的商业模式以后，风投公司一般首先做的就是找一个管理方面有经验的执行者——通常是一个MBA，来作为一个公司从探索到组建这个过程的“家长”。风投们认为，大多数公司创始人的能力达不到公司迅速扩张所需要的能力。但好消息是，现在的投资公司开始认识到创始人一直留在管理位置的重要性。我提醒Patrick，创业公司在开始阶段都会有一种混乱的局面，如果这个公司能走到组建这个阶段的话，证明创始人经过周边商业环境的变化已经具备独立思考、创新思维的能力，那么，那些经过深思熟虑的商业计划反而因为商业环境的快速变化而失去优势。

创始人经历过公司的混乱期和不确定期，他能做出的决定比那些只在公司董事会上依据经验夸夸而谈的人能更有效地把公司从死亡边缘拉回来。

现在Partick要做的就是以自己和公司为中心。在组建阶段，他需要把注意力放在将探索阶段培养起来的规则、制度规范起来上，并把这种制度注入公司培训、招聘标准、销售流程和薪酬方案中。创建公司文化始终要强调个人价值体现。

Patrick记了很多笔记，最后又说：“你知道吗，我在解决商业模式这个问题上，读了《创业指南》（Startup Owners Manual）和《商业模式新生代》（Business Model Generation）这两本书，很有用。在公司探索阶段，有企业孵化器或者像Steve教授的精益商业课程（Lean LaunchPad）来指导我，但是我在哪里能找到公司组建阶段指导的教材？”

我明白Patrick比较头痛这个问题。但就像一个创业公司在探索阶段肯定会有混乱局面，总会有解决的办法一样，有很多的教材和资源可供参考。不同的是在过去，组建阶段被当作一个微缩版的大型公司来运营，风投们雇用的管理者会用一些在商学院或大公司学到的运营理念来管理组建阶段的公司。

下面是我给Patrick的一些教材和建议：

1.《四步创业法》（The Four Steps to Epiphany），第六章，公司组建（Chapter 6, Company Building），作者：Steve Blank

《创业之难》(The Hard Thing About Hard Things)(a series of essays)，作者：Ben Horowitz

《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm），作者：Geoff Moore

2.如果你有一个智囊团，找一个经历过组建阶段的CEO加入自己智囊团，如果没有，先建立一个，并将其加入进来。

3.找一个CEO教练或者加入一个由CEO组成的相互成长的圈子。

4.可能最难的是，想一想升级自己的管理层，逐步把一些能力还停留在探索阶段的管理层成员请出去。

我们两个喝过咖啡以后，Patrick说：谢谢您给我的建议，我希望自己能找到一种简单有效的方法来规范我的企业，就像精益创业理论一样简单明了。（本文为中国大陆授权首发，作者联系地址：www.steveblank.com）

我们从这篇文章中能学到的东西：

*创业公司从探索阶段到组建阶段需要规范化起来

*探索阶段到组建阶段，从人数规模为40人左右开始

*帮公司走入一个新的阶段需要不同的管理工具和技术去指导

*公司需要在不同的阶段根据需求来升级自己的管理层和顾问

翻译：田梦雨 tianmengyu@outlook.com

编辑：王巧贞 380829298@qq.com