林柏格的挑战

张嫣

来自瑞典的托马斯·林伯格如今开始越来越熟悉他在中国的生活和工作。和相对稳定的瑞典市场不同，这里满是挑战。

当然，林伯格对这里并不陌生。1990年代，他曾频繁来到西方人眼中这片神秘的东方土地。

2013年，他被斯堪尼亚总部派往中国，成为这家全球声名赫赫的重卡制造商在中国的售后服务部总监。

此时的中国已经与林伯格十年前印象中的中国发生了翻天覆地的改变。

从2007年开始，斯堪尼亚就在中国这片充满机遇的市场上不断投入。

通过与海格客车合作引入其客车产品，并在卡车市场上引入大量新产品。2013年底，更是将与欧洲同步的斯堪尼亚Streamline带入中国。

产品的增多、客户数量的提高，都让斯堪尼亚在中国市场的售后服务需求与日俱增。深耕中国市场，完善售后服务，培育售后人才，扶持经销商做好售后服务工作，这些都是林伯格来到中国后的工作和挑战。

林伯格告诉《汽车商业评论》，他希望自己在中国的工作能够为斯堪尼亚的售后服务市场带来变化。

商用车如女人

在中国工作的两年，让林伯格感觉到中国商用车市场的消费理念并不成熟，主要表现在两个方面——保养与换件。

在欧洲成熟市场，斯堪尼亚车主买车后，一般都会根据车辆运行的实际情况购买斯堪尼亚提供的维修、保养打包合同。在林伯格看来，这种打包的服务合同可以给用户起到很好的预防作用。如果客户按照厂家量身定制的保养合同进行保养，那么其出故障的可能性就会大大降低。

“商用车和乘用车不一样，商用车是赚钱工具。但很多人不重视售后服务。实际上商用车正如女人—40岁开始保养与20岁就开始保养肯定不一样。这也是为什么同样车龄10年的车耗油有天壤之别的原因，除了和驾驶员的驾驶习惯有关，跟保养程度也有很大关联。”他说。

让他困惑的是，在中国，很多客户花了很多钱买了高质量的产品，而且至少要以盈利为目的运营七八年，甚至十年以上时间。但很多客户却不愿在斯堪尼亚经销店进行保养，并且大量使用副厂件。

“用副厂件、自行保养，已经对产品的质量产生了很大的威胁。在这种情况下，车辆的正常运行和出勤率等都难以保障。”林伯格告诉《汽车商业评论》。

而实际上，客户使用副厂件、自行保养可以节约的开销仅仅比斯堪尼亚提供服务的价格便宜10%。这部分节约的成本和可以保障车辆经济、安全、高效运营所带来的收益相比微不足道。

尽管今天客户的消费观念正在随着产品的技术升级而发生改变，但将购车看做单次投资而非全生命周期价值的客户仍然普遍存在。

为了扭转这种观念上的差异，林伯格想了不少的办法。

例如，斯堪尼亚会让经销商将原厂配件和副厂配件进行切割或拆解，让客户更直观地看到产品间存在的质量差别。

又例如，针对用户普遍认为的原厂件和进口件价格高昂的顾虑，斯堪尼亚会对市场上的产品质量和价格进行跟踪，根据中国市场客户需要不断调整价格，从而保证客户可以得到更高性价比的产品和服务。

当然，现在林伯格最主要的方法还是给用户灌输斯堪尼亚所倡导的全生命周期理念，让客户把出勤率和产品创造的价值作为最重要的考量点。

他说：“我们不断地通过经销商和客户进行沟通和对话，如果客户能够在这种理念上和我们达成一致，就能有越来越多的力量来推动行业内对更科学的用车理念达成共识。”

从满意到非常满意

林伯格的另一项挑战是如何让斯堪尼亚的售后体系更高效地运转。其中，零部件供应的及时度是一个绝对的硬指标。

如斯堪尼亚一样的进口高端重卡产品，零部件的周转时间过长一直是困扰着车主和企业在中国发展的售后服务问题之一。而随着中国市场保有量的提高，和高速物流发展的需要，这个问题变得更加严峻。

林柏格对本刊记者坦陈，斯堪尼亚在最初并没有完全意识到这一问题在中国的紧迫性。

直到2010年，一家独立调研公司进行了一项名为“Heavy Truck Study”的市场调研，让斯堪尼亚“睁开了眼睛”。

这家公司对包括中国市场在内的全球近40个市场调研，调研的品牌既包括斯堪尼亚，也包括其他竞品。通过向车主电话访谈及面访等形式，调研车辆的运行状况、服务等方面的问题。

当调研报告结果出炉的时刻，在零部件供应及时性一栏，中国车主普遍认为斯堪尼亚在这方面亟须转变。

兵贵神速，调整随即开始。第一步是提升斯堪尼亚在中国的零部件库存数量。

一直以来，斯堪尼亚因其模块化的产品设计和生产方式，可以用相对有限的零部件库存，满足较高效率的零部件供应。这也是斯堪尼亚的优势所在。如果其他竞争对手要想达到和斯堪尼亚一样的零部件供应效率，零部件的库存数要多出50%？70%。

但为了彻底扭转零部件在中国用户心中可能存在的负面印象，2012年，斯堪尼亚将上海零部件库迁址，而新零部件库存量是之前的三倍，库存零部件价值从每年的1800万美元拓展到4000万美元。

2013年，为了强化在终端市场的服务及时性，斯堪尼亚对中国本土经销商提出了基础仓储库存零部件翻倍的计划。“至少有90%的常用零部件都在经销商的库存中，如果有紧急的零部件需求，斯堪尼亚可以从24小时服务的上海总库直接发件，基本上24小时，最多48小时即可送达。”

在经过零部件库存的调整后，现在，每当林伯格和客户谈论这个话题的时候，客户都表示对零部件的及时度“感到满意”。

而下一步，他的目标将是“非常满意”。

更多终端触角endprint

无论是培育全生命周期的观念，还是在市场上做出更好服务于客户的决策，没有经销商的帮助，斯堪尼亚也是孤掌难鸣。

“经销商是我们的合作伙伴，而不是我们的客户或供应商。”林柏格告诉《汽车商业评论》，“作为全球最悠久历史的商用汽车公司，斯堪尼亚已经有125年历史，而能够经得起长期市场考验，是因为我们着眼于长远发展规划，经销商也是如此”。

无论是哪个领域，在选择合作伙伴之前，斯堪尼亚都会给每个潜在合作伙伴进行客观评估与探讨，再决定是否开展伙伴关系。

林柏格称赞斯堪尼亚在中国市场上的独立经销商是“斯堪尼亚在中国能够成功的先决条件”，而和当地独立经销商建立合作关系时，斯堪尼亚是放眼于长期的——10年、20年、30年，甚至是几代人的合作。

虽然林伯格毫不吝惜对中国经销商的褒奖，但他也很清楚，目前斯堪尼亚在中国的经销商数量并不能满足中国市场的需要。

2012年底，林柏格来到中国履新时，斯堪尼亚在中国只有20家经销商和维修网点。现在，这个数字已经扩张到了31家。

尽管斯堪尼亚的网络扩张已经在加快，也可以满足90%客户的维修和保养需要。但林伯格仍然对此不满足。与斯堪尼亚未来10？15年在中国规划的经销商和维修网点数量相比，现在的规模只能是九牛一毛。

“未来网点规划的主要目的，是把整个经销商和服务网络变得更紧密。”林柏格强调说，“斯堪尼亚的网点规划是即时性的、弹性的、根据市场需要所制定的，而非‘铁板一块，经销商网络密集度需要和市场上销售车辆的数量、发动机的数量是要匹配的，这里面不仅仅是金融和投资的事情，这也需要我们来看经销商的服务半径是多少。”

为了支持随时可能因市场需求而不断扩大的经销商和维修网点数量，斯堪尼亚特地设立了“经销商发展部门”，投入很大的时间、人力、财力，来帮助经销商提升专业水平。

而在中国，斯卡尼亚在扶持中国本土经销商的项目中，还有一个他们极为看重的“腾龙学校”项目。

在这个由斯堪尼亚与广州工程技术职业学院联合创办的学校中，每届有2个班、20名学生，学制为3年。除了国家规定的技术类大学专科设置的课程外，这些学生们要系统地学习斯堪尼亚产品维修的理论与实践课程。

2014年6月13日，腾龙学校迎来了首届毕业生，他们将进入斯堪尼亚中国经销商的售后体系工作。

关于斯堪尼亚未来在中国的服务发展，林伯格有很多想法，例如推动售后服务维修体系的标准化，优化斯堪尼亚的车队管理系统等。

他清醒地意识到，在幅员辽阔但保有量相对较低的中国市场，这些计划都将是一项长久的工作，需要专业的团队不断努力。（本刊记者马蕾对此稿件亦有贡献）endprint