建筑设计企业转型突围

文‖龙革 董艺

建筑设计企业转型突围

文‖龙革 董艺

将服务触角延展至使用者是一场管理思维的变革，其将从根本上改变项目最终建成效果受制于施工企业水准的行业软肋，实现建筑物全生命周期受控

在当前国内建设市场发展放缓,建筑设计市场竞争进入白热化的外部条件和国内设计企业日趋成熟的内部条件的共同激发下,通过上市、并购等金融方式,谋求强强联手、资源快速集聚,从而实现企业集合级速度发展的模式受到广泛关注。

资本运作可以带来快速规模膨胀和组织复杂化,但对企业管理提出严峻要求,如何保证并购企业管理的有序、活力保持和效率提升成为经营者必须面对问题,需要对传统设计企业管理模式进行创新。

商业模式转型

首先,是打造门户式开放平台。就西方市场发展经验来看,成熟发育的建筑设计行业是一个金字塔型的生态体系,位于顶端的艺术家工作室以个性化的创意见长,引领整个设计行业的设计风格；而金字塔中、下部则由商业性设计事务所、规模化设计企业组成,其负责向社会提供更为功能化、高性能的城市背景建筑,以技术见长,可以满足绝大多数大众需求。整个生态体系自上而下,满足不同社会需求,达成良好平衡。此外,还存在不少专业事务所,可以在某个技术专项上具有优势。

其次,鼓励多元化组织存在。伴随境外设计机构更多进入国内开设办事处和项目合作,不少规模化设计企业经营者看到其作品同时开始研究项目背后的运营模式、项目运作方式等管理问题,并将其与实际相结合。将综合所改为专业所,成立专项类型事业部、大师工作室等强化能力的方式不断出现。

第三,用资本力量激发企业活力。资本成为撬动企业发展的支点,具体来说可以分为4种：将资本与技术结合,以设计为先导,通过参与投融资项目,将以前的单一设计,转变为投资、规划、设计等全过程服务,为实施EPC项目提供可能,更好发挥设计的高附加值效益；将资本与全过程服务结合。通过并购上下游企业,延展企业业务链,形成多点带动良性互动,规避经营风险；将资本与专门化结合，寻求细分领域的优秀资源,实现由专业化走向专门化,增强企业在不同的细分类型领域内的服务能力；探索股份化,引进能拓展业务空间战略投资者,激发企业发展新活力。

运营模式转变

运营模式的转变将发生5个领域。

首先是以产品交付为导向。国内工程行业长期存在割裂现象,与西方建筑师负责制不同,国内建筑师更多停留在对设计图纸负责阶段,忽视项目建造和使用阶段的实际效果现象较为常见,而行业体制设计更是激化了这一现象。但伴随市场由卖方市场向买方市场转变,设计企业必须以产品交付为导向,切实提升产品品质,强化自身核心竞争力。就日本发展经验来看,在其上世纪七、八十年代经济高速发展之后,市场竞争白日化催生一批以注重产品品质著称的设计施工一体化企业,企业将房屋视为产品,关注终端使用者的体验,消费者也逐渐建立房屋即产品的观念,更为关注企业品牌。

其二,服务思维创新：客户端方案。设计企业应当由直面市场转向直面客户。大数据时代的信息技术条件使直面客户成为可能。传统设计行业的产品成果形式包括设计图纸、设计说明等资料,在互联网经济时代,设计行业应当积极由B2B向B2C转变,由设计服务提供者转变为资源整合者,直接面对最终使用者。

现代设计企业将服务触角延展至使用者是一场管理思维的变革,其将重塑行业格局,强化设计企业龙头地位,从根本上改变项目最终建成效果受制于施工企业水准的行业软肋,实现建筑物全生命周期受控,从而提升整个行业的社会影响力和贡献度。

其三,将呈现总部轻质化。当传统企业逐步转变为开放式的门户平台,实现总部轻质化是关键一环,不少企业开始尝试“生产下放,管理上移,总部聚焦战略管控”的发展模式,即将总部与分部脱离,总部定位为战略引导、资源整合和顶层设计,由各设计院、设计所、工作室等构成生产、经营、管理一体的独立业务单元,总部各部门组成管理服务平台,对业务单元的人力、质量、项目、财务等重点模块进行管理支持。

其四,管理扁平化。管理扁平化是设计企业在实现规模化发展之后必须时刻关注并不断强化的管理特征。由于设计企业是人力资源型和项目型企业,必须在管理上不断减少层级才能最大提升效率和发挥设计师的特性。当下,不少设计企业结合自身发展资源和定位,在管理体系上选择不同模式,有些为强化原创能力组建设计师工作室,有的谋求与西方建筑师负责制接轨采用总建负责制,有的结合专门化发展模式形成事业部模式。

其五,组织高灵活度。管理扁平化结果要求组织高灵活度来作为支撑,管理层的轻质化意味着企业在遇到项目时可以快速集结成熟资源,形成临时组织,而在任务结束后再次实现瘦身。

此外,从企业发展全生命周期来看,受外部不可控经济形势影响,需不断调整自身的运营模式、业务板块和组织架构,才能保证不断满足市场需求,获得持续发展。从企业运营风险控制角度来看,组织保持一定灵活度也很必要。

营销思维创新：引导式发展

在营销方面,大数据时代下精准定位和传播已经成为现实。

对设计行业来说,这样的机遇来源于几方面：改变内部知识管理模式,对以往经验数据量积累和分析可提升设计能力和效率；颠覆传统营销模式,基于客户数据库,及时对客户需求变化进行分析调整营销重点、方式和渠道,提供定制化服务,甚至对企业产品定位和转型提供重要依据；革新作业模式,云技术和互联网技术突破物理距离,为构建开放协同工作平台存在提供可能,使设计作业开展更为广域,进一步拓展业务合作机会,通过平台接口来集结项目所需资源。

与此同时,设计企业将由被动式向引导式发展。设计行业属于价值驱动型,通过价值界定、价值创造和价值传递来获利,其营销与普通商品相比具有特殊性,更为强调终端客户体验。强调客户端管理方案的实施,其本质是将前期工作延伸至产品最终使用者,由被动式转为互动式,进而转化为引导式,由尊重人性的产品定制升级为基于使用者调研分析之后的产品预制。

建筑设计企业的营销突破专业壁垒,更多进入公众视野,在上级市场逐渐成为买方市场后,注重营销的引导性,不断通过产品价值提升和建筑美学灌输来确立自身品牌形象。建筑物具有产品和艺术品的双重特性,需要建筑设计企业在美学、价值观和技术层面多维营销,不断培养使用者对品牌的认知度和理解度,提升品牌美誉度,在更广层面上推动建筑设计行业发展。

在品牌意识不断强化的今天,更多企业管理者意识到品牌战略与企业发展战略密切相关,在设计品牌战略时必须考虑其上位战略设计,使其能从另一个角度助推整体发展战略的实施。并购企业时也应当考虑其原有的品牌价值,进行有效评估,选择统一还是采用背书的方式。这种情况尤其在企业进行跨行业并购知名企业时应当进行充分考虑,这也与并购后管控方式、业务领域等因素息息相关。对被并购企业的品牌的去留问题业内长期存在不同的观点。统一品牌可以集中资源强化品牌,利于其在短期快速传播和被熟知,有利于保证品牌形象一致性,得到资源的集中。

与合而治之的做法不同,也有企业选择充分利用原有企业在某细分领域高知名度,有时甚至是通过其品牌资产进一步促进母品牌的美誉度,起到并购利益最大化,发挥品牌群效应。收购子品牌对母品牌起到反哺作用,可以帮助母品牌进入新业务领域,往往事半功倍。中国建筑设计研究院集团名下的13家子公司,考虑到大多都有资深的“前身”背景,且业务和定位不一,有的是搞建筑设计的,如建筑设计院,有的是搞市政设计的,如中国市政工程华北设计研究总院,有的是开展业务的,有的是搞科研的（如中国建筑标准设计研究院）,还有搞投资的（如中设投资）,母公司选择了保留这些独立品牌,通过内部团队合作,以及项目运行模式的转变来实现协同和集成,从而提高集团品牌的影响力。尤其是其收购新加坡CPG设计公司,成为其海外战略重要举措,有效克服中国企业在海外战略实施过程中遭遇适应当地法律法规,缺乏国际性人才等问题,提升母品牌在海外市场影响力。

此外,企业在进行阶段性品牌战略设计时,也应当考虑品牌构架的延展性,并与企业发展战略和组织架构规划相吻合,对品牌发展预留接口,以便在企业发生重大收购后,品牌层面可以及时跟进和有序调整企业故事,对外部进行有效及时的宣传。

作者：龙革系上海现代建筑设计集团副总裁，董艺系上海现代建筑设计集团市场营销部主管