有色设计类企业战略选择

任喜梅|文

在激烈的市场竞争下，有色行业中的许多设计企业谋求战略转型，根据自身的资源状况与能力，进行了不同的战略选择。

新中国成立后，为推动国家建设，仿照前苏联模式，依据当时发展规划，全中国形成了“有色八大院”格局。在效仿前苏联发展的计划经济体制下，全国有色金属行业设计院无论从单位规模、技术水平、人力资源、资产状况到业务模式和发展路径都体现出“平衡发展”的管理思维。多年来，这种“平衡发展”的格局为我国的有色金属工业发展壮大做出了突出贡献。

随着市场经济主导地位的确立，企业自身所具有的核心竞争力成为影响企业发展最重要指标之一。在没有鲜明自身“特色”、实力旗鼓相当的情况下，各设计院之间对行业“大饼”的竞争只能通过政府项目倾斜、市场营销关系等方式进行竞争，而不仅是从技术、能力角度进行衡量。

进入21世纪，科研院所转制全面铺开，有色金属行业设计类企业和科研企业逐步实现了市场主体角色的转变。矛盾也进一步凸显出来：是继续同质发展，相互“零和”“分饼”，还是进行转型？战略转型的方向是沿着精深主业、延伸产业链的路线，升级服务，提高技术和服务的附加值；还是另辟蹊径转向其他产业？诸多选择，成为有色金属行业设计企业必须面对的问题。

为适应日趋激烈的市场竞争环境，各企业通过对外部环境和自身能力的研判，做出了不同的战略选择。本文选取了中国恩菲工程技术有限公司（以下简称“中国恩菲”）、中国瑞林工程技术有限公司（以下简称“中国瑞林”）、长沙有色冶金设计研究院有限公司（以下简称“长沙院”）、北京矿冶研究总院（以下简称“北京矿冶院”），从战略定位、业务链延伸、产业化、组织机构、资本运作等多角度对4家企业进行比较分析，以此分析不同企业的差异化战略选择和发展现状。

明确战略定位 厘清发展道路

企业的战略定位基于战略分析。在相同的行业环境中，不同企业根据自身经营的特点以及资源能力，选择最适合自身的发展方向，通过明确战略定位，厘清了企业的发展路径。

在早期，4家企业的发展路径比较相似，均先后隶属于重工业部、冶金工业部、中国有色金属工业总公司、国家有色金属工业局，沿袭的是计划经济的发展模式。进入21世纪，工程设计行业改制模式日益多样化，4家企业采用了3种不同的改制模式。

中国恩菲与长沙院比较类似，通过改制进入相关产业集团。中国恩菲经历了2000年转为中央直属科技型企业、2002年成为国务院国资委管理的勘察设计单位后，于2005年加入中国冶金科工集团有限公司。长沙院2000年划归至湖南省管理，2007年加入中国铝业股份有限公司，改制为中铝国际工程有限责任公司出资设立的一人有限责任公司——长沙有色冶金设计研究院有限公司。

中国瑞林在改制中实现了股权多元化，2000年划归江西省，2004年由省国资委管理后，开始推进改制工作。2007年，按照股权多元化现代企业制度，由南昌有色院管理技术骨干、中国有色金属建设股份有限公司、江西省国有资产监督管理委员会、中国中钢集团公司共同出资组建，挂牌成立中国瑞林工程技术有限公司。

北京矿冶院自2003年起隶属于国资委管理。在发展过程中，通过组建多家子公司、兼并行业企业，向集团化模式持续发展。

4家企业沿着不同的体制改革之路，根据自身的资源能力，确立了不同的战略定位。

中国恩菲一方面聚焦主业，明确了工程一体化业务方向，另一方面适度多元，将产业化方向定位于以多晶硅和光伏发电为主的新能源产业，以垃圾焚烧发电与污水处理为主的资源开发业务，确定了“致力于成为最值得信赖的国际化工程服务与资源能源发展商”的企业愿景。

中国瑞林和长沙院的战略定位亦为国际化工程公司。其二者发展路径均可概括为聚焦于工程咨询行业，在冶金、矿山、市政等领域创造领先优势，开拓化工、环保、监理、桥梁、公路等领域市场；将服务产业链延伸到施工、项目管理、设备研制、供货和总承包业务，与先进的国际工程公司接轨；在继续稳固国内设计咨询领域市场份额的同时，瞄准国际化市场。

作为以金属矿产资源综合开发利用为核心的综合性研究与设计机构，北京矿冶院与前3家企业又有不同，体现为明确了工程与技术服务、先进材料技术与产品以及金属采选冶和循环利用三大核心主业，将“成为位于国际前列的矿冶科技集团公司”作为战略定位。

工程咨询服务是4家企业的共同特点。以设计咨询为起点，4家企业都进行了产业链延伸，提供从项目可研、造价咨询、勘察设计、项目管理、设备采购、施工监理、开车服务到交工后评估、售后技术支持的全过程咨询服务，实现了由传统的设计院向国际化工程公司的转型。

在延伸产业链的同时，根据公司经营和资金规模，4家企业开始了产业化的探索。在产业化道路上，中国瑞林和长沙院属于起步阶段。中国瑞林将高新产品、矿产资源开发、房地产，市政环保类BT、BOT等领域的投资作为其业务板块之一，长沙院明确将挖掘产业园和分子公司的潜力。中国恩菲和北京矿冶院的产业化已经具备一定规模，成为重要业务支撑，使企业不再单纯是工程技术公司或科研单位，其战略定位也随之发生改变。

笔者认为，中国恩菲和北京矿冶院的产业化并不是盲目的“跟风”“追热”，而是经过充分研究，将核心技术产业化的结果。

新形势下企业的战略选择

近年来，有色金属行业进入了结构调整期，服务于有色企业的工程技术公司都感到了前所未有的市场压力。未来，国内有色金属行业总体产能过剩的影响将在相当长的一段时期内持续存在，有色金属行业新增产能极为有限。

从近10年有色金属工业固定资产投资情况可以看出，有色金属工业固定资产投资虽然在增加，但是增速放缓。与此同时，生态红线约束不断上升，产业发展面临着严峻的环境压力。面对国内不景气的市场行情，行业内企业即使拼得你死我活也无法满足企业发展的需求。海外市场的开拓成为企业发展的现实之需。对于4家企业来说，加速国际化进程是其共同目标，未来，区域开拓的重点将集中在海外市场。工程技术服务如何与海外接轨，满足海外客户的需求；海外人才的培养与引进；如何以投资方式（设立新企业或并购企业）进入海外市场，都成为企业应提前筹谋的战略问题。对于中国恩菲、矿冶院来说，应着手找寻合适的海外伙伴，通过合作打开海外市场，降低海外风险。对于中国瑞林、长沙院来说，应充分利用其具有下游设备制造优势，以价格优势取得海外市场的拓展。

从另一角度，当今社会，行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争战略的谋划不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。企业在塑造未来产业结构方面展开争夺。随着工业行业进入深度转型时期，多数企业都尝试在主营业务之外拓展新的业务领域，其中节能环保产业成为转型的主要方向。中国恩菲、中国瑞林、长沙院不但要发展环保领域的设计咨询服务，同时应借助技术优势积极培育环保领域全过程、产业化的服务能力，抓住市场机会。对于矿冶院来说，旗下拥有众多全资子公司、控股子公司，应探讨如何优化整合资源，实现协同效应，全面提升子公司的核心竞争力和市场影响力。

总之，在当前形势下，企业更应做好战略选择，把外部环境、内部条件有机结合起来，做好战略选择，从跨地域、跨行业的角度来考虑配置自身的资源，将资金、人力资源、技术研发、生产制造、市场营销等方面进行有机地组合，并审时度势、因势利导、灵活应变，保持企业能力与环境机会的动态匹配，从而在激烈的市场竞争中得到新的发展。