海外工程项目管理

疏 妍

(安徽省合肥市中铁四局集团有限公司市政公司)

海外工程项目管理

疏 妍

(安徽省合肥市中铁四局集团有限公司市政公司)

在国内建筑市场逐渐饱和时期，拓展海外市场逐渐成为各大公司企业发展的新思路。海外工程管理的好坏，直接影响项目成本，影响经济效益，本文对海外建设项目的管理内容、风险、发展方向等方面进行了概述。

海外项目；项目管理；经济效益

前言

海外工程的建设与投资存在巨大风险。国际项目是跨国的经济活动，由于语言、生活方式、教育环境等的不同，影响海外工程项目施工要素涉及多方面，如外籍业主与监理对技术规范要求与国内的不一致、海外货币汇兑风险、进出口货物清关、出口税收及货物免税政策、当地风俗习惯、民族宗教信仰、所在国的政治与经济形势等，如何在这纷繁复杂的环境下生存发展，这对分包商都是极大的考验。

一、海外项目管理内容

1、管理机构的设置

海外项目管理从管理机构设置上与国内大体一致。建立以项目经理为第一责任人，项目领导班子共同沟通议事的管理体系，下设五部一室等职能管理部门负责项目日常运作，形成了管理统一、搭配合理的项目管理机构。

2、成本的合理控制

项目利润是项目管理好坏的真实表现。利润=收入-支出，由此可以看出要想增大利润就要从增加收入和减少支出方面考虑。在保证已完工程全部合理计价的情况下，熟读合同寻找可变更项目，遇到可变项目第一时间保存现场真实资料，并及时上报业主最终达到变更目的，增加收入。对于成本控制可从以下几方面考虑：

①、充分调查市场，合理选择施工队，降低劳务成本：施工前应充分调查当地劳动力市场，选择施工能力较强，价格合理的施工队。并大量使用当地劳动工人，一方面可推动所在国劳动力市场发展，另一方面有益于两国间友好往来，更加重要的一点使用当地劳工可大大降低劳务成本。

②、全面成本控制原则：成本控制是施工过程全覆盖、项目全员参与的控制。施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。而项目成本的全员参与有利于各部门间互相监督，互相合作，对项目起到了监管作用。

③责、权、利相结合的原则：在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、海外项目管理风险

1、安全风险

施工最重要的就是安全。由于海外项目多为援建项目，地处偏僻，有些国家甚至刚经历内战结束，施工地区偏僻，道路交通并不完善，所以人身安全问题是海外项目关注的重点。因此，在海外项目施工时必须制定严格的风险预案，并组织全员学习，遇到突发事件，不慌张，第一时间采取措施，确保自身和他人安全。

2、汇率风险

由于海外项目所在国经济和政治局势的影响，基本没有固定汇率，因此汇率风险也很大。目前多数海外项目采用的货币都是美金或欧元予以支付，而汇率是时刻都在变动。因此在签订合同前双方尽可能协商货币支付方式以及汇率，如果采取固定汇率支付一定要研究近年汇率走势，选取恰当汇率以减少因汇率浮动造成的损失；如若双方采取的是当期汇率进行支付，在完成工程计价后要尽快督促业主方对工程款进行支付。

3、设计与合同履行风险

海外项目多数为概念设计，由于文化不同，经济与技术不发达，业主很有可能只会告诉你他需要建造的是什么类型的东西，用途是什么，至于何种建筑方式、风格等都是由承包商自行设计。因此在进行设计时，一定要时刻与业主进行沟通，同意设计后进行报价，双方同意后第一时间进行合同签订。在进行施工时，对于任何一丁点的修改都要及时致信监理与业主方，因为验收时他们严格按照图纸，哪怕电线颜色的不同都可能造成无法通过验收，最终造成合同无法正常履行，工程款无法支付。

4、材料供应风险

由于所在国生产力水平低下，技术水平落后，海外项目多数材料是海外市场购买不到，通过国内采购后统一进行海运至当地，但是海运加上清关时间比较长，会严重影响工期。因此进行设计时，在满足业主要求建筑功能的前提下，尽可能简化建筑，考察当地材料市场，尽可能使用当地材料进行施工生产。而对于需要国内海运来的材料要提前谋划，列出详细清单，考虑材料损耗，通过国内统一采购，尽可能准确的考虑所需材料，其中包括工具及材料配件等，避免因物资材料短缺而影响工期。

三、海外项目发展方向

一个企业要想在海外生存下来，发展尤为重要。随着海外市场逐渐规范，价格也逐渐透明，要想在海外发展下去除了了解该国国情，了解这个国家发展的基本方向外，海外承包商也要加强自身队伍建设。

1、加快人才培养和储备

海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高，不像国内仅是按图施工即可，他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图，再高一些的还需有相应的管理经验和相关管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时，没有相应的人才作为支撑，给项目带来了很大的难度，应该有相对应经验的人进行传帮带。所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题，其渠道有二：一种是寻找现成的海外工程管理人员，这部分人一直参与国际工程管理，熟悉国际工程管理程序及相关规范，上手较快。但聘用成本较高，且项目需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养，其特点是进入角色较慢，培训周期长，但人员相对稳定，对公司的长远发展有利，这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。

2、加强人文关怀，创造企业文化，团结协作共同发展

结合海外党建和项目文化建设，以建设海外家园的基础，一是加大硬件投入。通过制度建设、薪酬管理、员工休假、培训等福利，增强员工对企业的自豪感和归宿感，在这个基础上，二是增强软件管理。做好员工的情绪引导，工作中用心去做事、管事，将心比心去开展员工的思想引导，把企业海外发展的目标跟员工讲明，树立海外发展信心，工作中，以情感人，以情动人，通过集体生日、员工欢送和迎接聚会、节日庆祝活动等形式，增强员工的向心力，达到聚员工的力量的目的。

3、加强与当地企业及兄弟单位的合作

在开发方面，要积极与当地企业合作，当地一些企业可能资金和技术水平不占优势，但是他们拥有自己的人脉与交际圈，我们很难办成的事情、很难拿到的项目他们可能仅仅在一个家庭聚会上就可以定下来。这时候我们可以通过互相合作的方式，由当地企业与业主沟通联系，我方负责技术施工，加强沟通与交流，通过其介绍结实政府上层官员，通过友好合作达到双方共赢。其次，要加强与兄弟单位的合作，互相依靠，共同合作，借助他们搭建的海外市场平台，利用他们对海外市场的经验，来帮助我们解决项目上遇到的实际问题，甚至是避免一些问题的发生。

结语 海外项目管理是一项系统性管理，需要提前谋划，各部门间相互合作，这样才能使项目管理的各项工作有条不紊地顺利进行。海外项目管理的成功不仅是拥有了良好的经济效益，同时也树立公司的品牌形象，提升了整个企业的海外竞争力。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动国际项目建设的不断前进。

TU723

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1007-6344（2015）06-0188-01